地方国企做市场化业务，必须坚持资产增值第一位，资产保值第二位

本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺，原文标题：《地方国企做市场化业务，必须坚持资产增值第一位，资产保值第二位！》

这几年经常跟地方国企打交道比较多，发现很多这些公司都在做市场化业务，贸易、物流、供应链、股权投资、、听起来挺热闹。

但仔细一问，做好的不多。为什么？

机制没变。

根子上的问题是，地方国企对垄断业务和市场化业务，用的是同一套机制。垄断业务讲的是保值第一、增值第二，市场化业务得讲增值第一、保值第二。

优先级不一样，做法就完全不同。

这篇文章，就来说说这个事儿。

01

地方国企被迫转型：垄断业务萎缩，债务压力大，必须做市场化业务求生存

这几年，地方国企的日子不好过。

经济下行，原来吃香的垄断业务大幅萎缩。土地财政这条路基本走不通了，2023年全国土地出让收入同比下降13.2%，很多地方国企城投公司手里的地卖不动，账上资金紧张。

基建项目也少了，发改委批的项目越来越少，原来那些靠基建吃饭的国企施工单位，活儿明显没以前多。公用事业呢，水务、燃气这些业务看起来稳定，但利润薄，而且监管越来越严，价格调整难，根本赚不了大钱。

更要命的是，地方债务压力山大。全国地方政府隐性债务几十万亿，审计署年年查，金融监管部门天天盯，地方政府自己都焦头烂额。以前地方国企靠政府输血，现在政府自己都缺钱，哪还有钱给你？不仅不给钱，还要你上交利润、帮忙化债。

国企得自己挣钱养活自己，这不是选择题，是生存题。

很多地方国企开始从事市场化业务。贸易、物流、供应链、产业投资、、、什么能赚钱就干什么。有的城投公司开始做大宗商品贸易，有的水务集团开始搞供应链金融，有的交投集团开始做物流园区运营。这本来是好事，说明国企开始面向市场、主动求变了。

但是问题来了。

业务变了，机制没变。还是用垄断业务那套机制，来做市场化业务。风险容忍度还是极低，薪酬分配还是大锅饭，考核标准还是保值第一。

这能行吗？就好比你开惯了大货车，现在让你开赛车，但你还是用开大货车的习惯——慢悠悠地起步、小心翼翼地转弯、生怕出一点事，你能赢吗？

02

垄断业务vs市场化业务：机制逻辑完全不同，不能一套打法通吃

先说清楚，什么是资产保值、什么是资产增值。

资产保值，就是国有资产不能损失，安全第一。国资委考核你，审计署审计你，首先看的就是有没有国有资产流失，有没有亏损。这是地方国企的第一要务，也是第一责任。

资产增值，就是国有资产要增长，赚钱第一。你的营收要增长，利润要增加，净资产收益率要提升，不能年复一年地原地踏步。

这两个目标，听起来都对，但优先级不一样，做法就完全不同。

垄断业务的逻辑，是保值第一、增值第二。

为什么？

因为垄断业务靠的是国家资源，旱涝保收。城投公司拿地，政府批给你，这是特许经营权，别人进不来。水务公司供水，一个城市只有你一家，百姓用水必须找你。燃气公司供气，管网铺在那儿，你就是唯一的供应商。这些业务不用担心没客户、没收入，只要别出事、别亏钱，就算完成任务了。

所以，垄断业务的风险容忍度极低。上级对你的要求，不是你能赚多少钱，而是你别出事。薪酬分配也保守，干多干少差不多，都是国家的。员工不用冲业绩，领导不用担风险，大家都求稳，这是一种稳态。这套机制，对垄断业务来说，没问题，甚至是合理的。

但市场化业务的逻辑，完全不同。

市场化业务的逻辑，是增值第一、保值第二。

为什么？

因为市场化业务靠的是市场竞争，风险与收益并存。你做大宗商品贸易，得跟民营企业、外资企业竞争。人家动作快，今天上午谈完价格，下午就能签合同。人家决策快，一个电话总经理就拍板了，不用层层汇报、不用开会研究。人家激励到位，这笔业务赚了10万，业务员能拿几万奖金，整个团队都打鸡血。你动作慢、决策慢、激励不到位，你拿什么竞争？

要敢于承担风险，才能抓住机会。市场风云变幻，价格每天都在波动，你不敢承担风险，那就永远没机会。要靠市场化薪酬调动人，也得把风险收益成本一块儿算账。不能只看单笔业务的风险，要看一批业务的整体收益。

这是两种完全不同的游戏规则。

垄断业务是守城，你有城墙、有壕沟、有护城河，只要守好就行。市场化业务是攻城，你得冲陉陷阵，得跟对手拼速度、拼谋略、拼执行力。守城的打法，用来攻城，那就是找死。

03

用垄断业务的机制做市场化业务，必然出大问题

很多地方国企，业务转型了，机制没转型，结果出现了一堆问题。

过度追求0风险，员工不敢做决策。

市场化业务，机会稍纵即逝。今天上午客户问价，下午就得报价，晚了客户就找别人了。大宗商品价格每分钟都在变，你今天不下单，明天价格就变了，可能涨也可能跌。

但很多国企员工，就是不敢做决策。为什么？因为怕出事、怕追责。万一这笔业务出了风险，领导会怎么看？纪委会怎么查？审计会怎么说？算了，还是别做了，求稳吧。

你知道结果是什么吗？很多国企贸易公司，员工几十个人，一年下来做了10笔业务都不到。不是没机会，是不敢做。每笔业务都得层层请示，每笔业务都得开会研究，开完会机会已经没了。

薪酬分配大锅饭，干多干少一个样。

做市场化业务，得靠人去拼。拼客户、拼资源、拼执行力。但很多国企的薪酬分配，还是大锅饭。干得多的，一年多拿一两万，但他全年无休、天天加班、月月出差，干了几千万甚至上亿的业务。

干得少的，一年少拿一两万，但他每天按点上下班，周末双休，基本不做什么业务。甚至有的国企，干得多的，反而因为出差多、加班多，身体累坏了，还不如干得少的舒服。

这样的机制，谁还有积极性？能干的人都想走，不能干的人在这儿混日子。

单笔业务算风险，不算综合收益。

市场化业务，不可能每笔都赚钱，也不可能每笔都0风险。正确的做法，是把风险、收益、成本在一定时间内综合起来看。比如，做10笔业务，9笔赚钱、1笔亏钱，综合下来还是赚的，那就是好的。

但很多国企，只盯着那1笔亏的。这笔业务为什么亏？谁的责任？怎么追责？至于另外9笔赚的，没人关心。这种考核逻辑，导致很多好业务，员工都不敢做了。因为他知道，做得多错得多，不做不错。

出了风险就追责，尽职免责机制是空话。

很多国企都说要建立尽职免责机制，文件也下了，制度也有了。但真到出了风险，还是要追责。不管你流程是否合规、决策是否勤勉尽职，只要出了风险，就得有人背锅。为什么？因为上级要交代，纪委要查处，审计要批评，总得找个人出来说事儿。

这样的机制，员工都求稳不求进。能不做的业务，就不做。能推的责任，就推。能拖的决策，就拖。结果呢？市场化业务根本做不起来。

04

中央和国资委已给出明确信号：市场化业务，增值优先于保值

很多人觉得，地方国企做市场化业务、调整机制，这是不是自己想怎么来就怎么来？上级部门同意吗？

不是想当然，政策已经给出明确方向了。

2015年，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，这是国企改革的纲领性文件。文件明确说了，对于商业类国有企业，要按照市场化要求实行商业化运作，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标。

你看，政策写得很清楚：商业类国企，就要市场化运作，就要以增值为目标。保值也要，但是保值和增值一起说，这就意味着增值同等重要、甚至更重要。

2019年，国务院国资委发布《中央企业混合所有制改革操作指引》，详细规定了员工持股、股权激励、分红激励等多种市场化激励方式。这些机制是干什么的？就是把员工的利益和公司的增值绑定起来，让大家为增值而奋斗。

2022年，国务院国资委发文强调，要建立和完善容错纠错机制，营造鼓励创新、宽容失败、允许试错、有错必改的环境。这就是在说，国企做市场化业务，不能因为怕出风险就不敢干。只要流程合规、决策勤勉尽职，就应该免责。

2024年，政策层面进一步强调，地方国企要一企一策完善考核评价制度，重点考核国有经济增加值，而不是只看保值。

你看，从2015年到现在，政策一直在推。推什么？推市场化改革，推激励机制，推容错免责，推增值导向。政策都已经说得这么明确了，地方国企还在等什么？

05

国企靠机制改革成功的先例：中国建材、万华化学

说到机制改革，很多人觉得不现实、太难了。但其实，国企靠机制改革成功的例子，不少。

最典型的就是中国建材和万华化学。

有人问宋志平，你是怎么把中国建材和国药集团做成世界500强的？宋志平的回答很简单：

机制！

中国建材的成功，靠的就是机制改革。宋志平在中国建材推行了一套市场化机制：股权激励、员工持股、跟投机制、合伙人机制、、、让管理层和骨干员工享受企业增值带来的回报，把他们的利益和公司的增值深度绑定。结果呢？中国建材从一个小国企，成长为全球最大的综合性建材产业集团。

万华化学也是一样。万华化学的成功，靠的是什么？一是技术，二是机制。万华化学建立了一套市场化的分配机制，技术人员、管理人员都能享受到公司增值带来的回报。万华化学的技术人员，年薪能拿到几十万甚至上百万，这在国企里几乎是不可想象的。但就是这套机制，让万华化学从一个烟台小厂，成长为全球最大的MDI生产商、中国化工行业的标杆。

这两家公司，一个是央企，一个是地方国企，但都是靠机制改革走到今天的。

他们的机制改革，核心都是一条：把增值放在第一位，把员工的利益和公司的增值绑定起来。公司赚钱了，员工也能赚钱。公司不赚钱，员工也拿不到。这才是市场化的逻辑。

所以，机制改革不是不可能，而是你敢不敢改、会不会改。

06

市场化业务要做好，必须机制改革：增值第一，保值第二

地方国企要把市场化业务做好，必须机制改革。核心是什么？把增值放在一位，保值放在二位。

不是说不要保值，而是优先级要调整。保值还得保，但不能因为保值而放弃增值的机会。具体怎么做？

调整风险逻辑：增值一位，保值二位。

市场化业务，不可能0风险。你要0风险，那就别做市场化业务了。正确的做法，是提高风险容忍度，把风险、收益、成本在一定时间内综合看。

比如，设定一个考核周期，比如一年。一年内，综合收益是正的，风险是可控的，成本是合理的，那就是好的。不要盯着单笔业务的风险，要看整体的风险收益比。就好比做投资，你不能要求每个项目都赚钱，但得保证整个投资组合是赚的。

建立市场化分配机制。

公司收益与员工收益得挂钩。公司赚钱了，员工也要多拿。公司亏钱了，员工也要少拿。不能公司赚了1个亿，员工还是拿那点死工资。也不能公司亏了1个亿，员工照样拿奖金。

这不是空话，可以学学民营企业。很多民营贸易公司，业务员拿的就是提成，这笔业务赚了10万，他能拿2万。赚了100万，他能拿20万。亚损了？对不起，没奖金。这才是市场化的基本逻辑——多劳多得，能者多得。

真正落实尽职免责。

什么叫尽职免责？就是只要流程合规、决策勤勉尽职，出了风险也不追责。

这不是说放任不管，而是说要区分主观故意和客观失误。如果是主观故意、违规操作，比如收受贿赂、利益输送、虚假交易，那当然要追责，甚至要刑事责任。但如果是客观失误、市场波动，比如价格突然暴跌、对手突然违约，那就不应该追责。

否则，谁还敢做决策？谁还敢承担风险？大家都只会躺平，市场化业务永远做不起来。

这三条不改，市场化业务就是瞎折腾。

07

不改机制，地方国企做市场化业务不会成功

说到底，地方国企转型做市场化业务，是被逼的，不是主动选择。但既然要做，就得按市场化的规则来。

继续用垄断业务的机制，既做不好市场化业务，还容易出风险。为什么？因为垄断业务的机制，是为垄断业务设计的。保值一位、增值二位，这套逻辑，对垄断业务来说，没问题。但对市场化业务来说，就不对了。市场化业务，得增值一位、保值二位。

改革很难，这个大家都知道。涉及利益调整、机制重构、观念转变、、、

但不改更难。

不改，市场化业务做不起来，地方国企就只能等死。城投公司没有土地业务了，就靠存量项目收租金，能活多久？基建集团没有新项目了，就靠老项目维护，能活多久？公用事业集团利润薄如纸，每年还得上交利润、帮忙化债，能活多久？

改了，至少还有一线生机。把机制改对了，把人激活了，把业务做起来了，说不定真能走出一条新路来。

增值一位、保值二位，不是口号，是市场化业务的生存法则。地方国企，要么改革，要么出局，没有第三条路。

话说回来，其实国企最适合干的业务是：

垄断性业务！

【声明】文中对地方国企做市场化业务发展机制的判断，是基于公开信息和个人经验的分析，因国企改革涉及到众多的利益和观念，所以以上内容仅供参考，各地方国企需要根据监管部门的要求和自身具体情况来调整。