今天的传播必须立住叙事主权

本文来自微信公众号： 王智远 ，作者：王智远

很多技术出身的团队，甚至一些行业里的「老大哥」，都有这么一种委屈：

自己最早布局了某个赛道，技术文档写得比谁都早，产品做得比谁都全。但在大众和客户的认知里，自己却莫名其妙变成了「第二梯队」。

反观后来的入局者，可能只讲对了一个故事，瞬间就抢走了话语权；这种错位，本质是「事实」输给了「叙事」。

尤其在今天，AI让内容生产成本几乎归零，信息泛滥成灾；在垃圾内容的洪流里，默默做事甚至可能是一种风险。因为如果不主动建立「信号」，你就会被当成「噪音」处理掉。

所以，到底该如何在现在的舆论场里，建立有效的信号？

我跟不少企业传播者做沟通时，经常发现一个特别有意思的现象：不管写公关稿，还是做产品发布，大家下意识的第一反应往往是：我要对所有人说话。

心里装的都是大词：什么是「公众」，什么是「用户」，什么是「Z世代」。这些词听起来很大，但其实非常虚。

当试图对着一个模糊的「大众」说话时，你的内容为了照顾所有人，必然会变得小心翼翼、四平八稳；结果，说了很多正确的废话，但对方根本不觉得你在跟他说话。

真正有效的表达，起点一定是具体的。

也就是，必须能在脑子里画出那个具体的“人”。他可能是客户公司内部专门挑刺的反对者，可能是你真正想吸引的那个极客候选人，也可能是正在为某个bug焦头烂额的开发者。

当对象一旦具体了，语言才会有锋利度。

这里有一个我此前做传播一直在用的判断模型，索性把它称为「双环法则」。你可以想象两个圆圈：

• 左边的圈，是急着想说的：你的战略、技术参数、合规要求、伟大愿景。

  
  

• 右边的圈，是对方此刻关心的：他的焦虑、他遇到的具体麻烦、他的情绪痛点。

  
  

绝大多数失败的传播，都死在「只盯着左边」。比如：很多To B的技术公司，最爱干的事是把左边的东西一股脑倒出来：我们算力提升了30%、我们有500个API。

这就好比在大模型刚出来那会儿，大家图新鲜，你讲参数没问题，能快速占领心智。

但现在风向变了。现在的客户眼里（右边），他只关心：这玩意我怎么用？能不能让我今晚不加班？能不能让我老板少骂我两句？

如果找不到这两个圈的「交集」，传播就在制造噪音；而在今天，噪音是直接被忽略。

因此，有效表达，必须发生在交集处；必须借助「对方的问题」这个入口，让他愿意停下来，听你讲完剩下的技术。

这也解释了，为什么有些公司产品明明做得最早，最后却成了客户的备胎；因为一直在用「说明书」的方式做传播，而对手却在用「解药」的方式做连接。

找到交集，只是第一步。接下来最难的，是建立信任。

以前做传播，我们觉得，信任是「讲道理」。只要把数据列出来，把商标注册甩出来，逻辑无懈可击，你就应该信我。

但在今天，这个逻辑彻底失效了。先说两个案例：

一个是海天味业。当年陷入「添加剂双标」风波时，大众的核心情绪是恐慌，担心自己和孩子吃的东西不安全；但海天的回应是什么？

它直接甩出了一张硬邦邦的「严正声明」，强调自己完全符合国家标准，甚至语气强硬地表示要追究造谣者的法律责任。

另一个是李宁。那款冬装帽子设计被指像「二战日军军服」时，消费者的情绪是民族情感受到了冒犯。李宁的第一反应是什么？

它给消费者上了一堂「历史课」。高管在朋友圈发图，解释这是中国古代的「笠型帽」，言下之意是：你们看不懂，是因为你们没文化。

这两个案例，后来都引发了舆论的二次传播。为什么会这样呢？如果你单看他们的回应内容，从法律和逻辑上讲，都是「对」的。海天确实合规，李宁的设计可能确实有出处。

但他们都犯了一个致命错误：掉进了「正确性陷阱」。

当企业试图用冷冰冰的「公文式声明」去教育消费者时，这在传播学上叫「强传播」，没什么毛病；但在舆论场里，大众天然同情弱者。

一个现实中的强者（大企业），如果不学会示弱，还要在言语上压倒对方，就会立刻被视为「傲慢」。

动视暴雪EVP、硅谷顶级公关人Lulu Cheng Meservey曾讲过一句非常反直觉的话，在我知识库一直存着：人们并不是通过论证来判断可信度，而是，通过长期观察你的立场是否稳定。

啥意思呢？

信任不是靠你在某一次争论中「吵赢了」得来的；相反，如果为了赢，今天换个说法，明天换个立场，反复修正，反而会消耗信任。

信任，本质上是对行为模式的「可预测性」，这对我们做B2B科技传播的人来说，尤其重要；很多技术公司为什么没有「品牌感」？因为他们太喜欢「追风口」了。

今天元宇宙火，就把自己包装成元宇宙公司；明天大模型火，马上改成AI Native。

表面看，什么都赶上了。但在客户眼里，你是一个没有「定力」的机会主义者；客户不敢买单，因为他不知道明年你还在不在这个赛道。

真正的信任高手，是追求「叙事的一致性」。

哪怕现在的观点有争议，此刻面临误解，只要坚持在同一个立场上反复表达、行动一致。时间久了，这种“死磕”反而会变成一种巨大的信用资产。

所以，处理负面也好，做日常传播也好，千万别总想着「灭火」或者「洗白」；比这更重要的是，回应完事实后，调整态度（更真诚、更柔软），坚持你的叙事。

既然要叙事，具体怎么做？大部分人的第一反应是：老板得亲自下场啊。或者去罗永浩的十字路口，连厕所都不带上的，坐在那硬聊4个小时。

实际上，有些老板是天生的I人，根本不适合抛头露面；或者因为某些特殊原因，不方便冲在一线。这时，虽然老板有一肚子话想说，但就是倒不出来。

怎么办？难道企业就只能做哑巴吗？

硅谷最近正在流行的一个新职位。《华尔街日报》前段时间用了个很夸张的词，来形容这种需求：「绝望地寻找」（Desperately Seeking）。

他们在找什么？不是PR（公关），不是Copywriter（文案），是Storyteller（首席故事官）。像微软、IBM、SAP这些「老牌硬核」企业，都在设立这个级别极高的岗位。

为什么要设这个岗？

因为他们意识到一个巨大的风险：「失语」。以前，有媒体、有记者帮我们翻译技术。现在媒体在萎缩，算法在掌控一切。企业不自己长出「嘴巴」，在未来的舆论场里，你就是个哑巴。

于是，大家开始拼命招人。智远分析了下，Storyteller和传统的「发言人、做传播」有着本质的区别：

• 发言人（Spokesperson）是“护城河思维”，他的任务是防守，确保不说错话，把官方口径背下来。

  
  

• 故事官（Storyteller）是“翻译官思维”，他的任务是进攻，把公司里最复杂的产品信息，翻译成外部能听懂的利他价值。

  
  

如果老板不能亲自下场，组织需要建立一套「Storyteller机制」来充当他的替身；这个机制的核心，就做一件事：翻译。

举个例子：

工程师扔过来一句话：我们在8000米高空部署了新的传感器，这是内部语言；传统公关可能会发通稿说：我们技术遥遥领先。（这是正确的废话）。

但真正的高手，讲故事的人会怎么说？他会说：这意味着，救援队即使在下大雪时断网，也能收到求救信号。

这是价值翻译。价值翻译，是替创始人说话、替业务说话。让你的声音穿透信息噪音，被听见，以后被搜索到。

不信你看看，阿里的「叙事」，以前叫「让天下没有难做的生意」。即便马云不在江湖，只要阿里每年的每个阶段，都能拿出具体的案例来印证这句话，这个品牌的魂就在。

所以，千万别觉得「讲故事」是文科生的虚活；在今天，企业要争夺的是「叙事主权」。

Storytelling的核心能力，是做好嘴替，站在目标客户脑子里，解释「为什么」。

如果你的公关部门，没有一个人能跳出枯燥的参数，用「人味」去定义产品在做什么。那么，故事就会由你的竞争对手、或者充满偏见的算法来替你讲。那才是最大的危机。

写到这，你可能会觉得手里的武器已经够了：双环画好了，信任逻辑通了，故事官也到位了。

但这还没完。当所有人都学会了「术」，当竞争对手用AI一秒钟生成一万篇漂亮文章时，最后的护城河到底是什么？

答案听起来有点虚，但是唯一的真话：叫价值观。

大家有没有发现，现在翻车的大企业，往往死在「表里不一」上；对外宣传「科技服务人类」，对内系统里全是短期收割的KPI。

今天是极度透明的时代，企业像生活在一个玻璃盒子里，这就带来了一个全新的商业规律：企业的内部性，开始成为最强的外部性。

什么意思？

就是“你们内部真正相信什么”，比“你们对外怎么宣传”，重要一万倍；叙事，除了公关部编出来的一些故事外，还有企业内部价值观的自然溢出。

如果你的同事在公司里每天都很压抑，公关稿写得再有松弛感，客户也能闻出那股「爹味」和「紧绷感」；反过来，如果工程师真相信自己在改变世界，哪怕他不善言辞，那种兴奋感也会感染到每一个用户。

这就是文化溢出。所以，公关是一种显影。

讲故事，并非为了在牌桌上硬凹一个「表里如一」的人设。准确讲，未来竞争，是翻译的竞争；是谁能更原汁原味地，把产品背后的价值观、把团队对世界的看法，利他的翻译给客户、翻译给商业社会。

回到最开始的问题：在AI制造的垃圾洪流里，如何建立信任？

微观上，做信号，做一致性表达；客户想找到的，终究是能「解决什么问题」的东西。宏观上，不要把解释权交给算法，你得向世界输出自己的秩序，自己定义了「我是谁」，世界才会给出一个确定的位置。