从暴雷到中国“咖啡之王”，瑞幸如何翻盘？

本文来自微信公众号： 洞见学堂 ，作者：孙德馨

2019年，成立仅18个月的瑞幸以“全球最快上市中概股”身份登陆纳斯达克。然而次年就被揭露财务造假丑闻，被迫退市。不过，短短5年后，瑞幸不仅顽强生存下来，更是实现了对行业巨头星巴克的超越，成为中国营收及门店数量最高的连锁咖啡品牌。近期，联合创始人兼CEO郭谨一更是透露，目前瑞幸正全力推进重回美国主板上市的相关工作。那么，从暴雷到起死回生成为中国的咖啡之王，瑞幸是如何翻盘的？本文将对此展开详细分析。

一、危机应对：管理层更迭，完善治理结构，以重建市场信心

造假丑闻曝光后，瑞幸迅速进行了管理层更迭。如果与造假相关的管理层还在公司，瑞幸就没有翻身的机会，也无法获得资本市场和投资人的信任。为此，董事会第一时间成立特别委员会，并委任第三方独立机构全面彻查。2020年7月，瑞幸正式罢免了董事长陆正耀、CEO钱治亚等在内的多名涉事管理团队成员。同时，公司任命了具有丰富财务与合规经验的郭谨一为新任董事长兼CEO，并引入了多名具备跨国企业运营与风控经验的高管，组成了全新的管理层团队，为瑞幸后续的重整铺平了道路。

为重塑市场信心，瑞幸进一步完善公司治理结构与内部控制体系。公司治理方面，瑞幸打破原有家族式权力的治理结构，重建董事会，并在董事会下设审计、薪酬等专业委员会，由审计委员会直接领导合规与风控，实现“股东-董事会-管理层”分工清晰的现代公司治理。内控建设方面，瑞幸不仅建立了“业务自查+区域合规巡查+总部风控突击检查”三级风控体系，让合规部门独立于业务线直接向审计委员会汇报；还搭建了独立匿名举报平台，设立监察部门，对异常交易、违规决策快速核查，查实后严肃追责并公示处理结果，形成监督闭环。

二、商业模式革新：从补贴驱动到产品驱动

瑞幸早期的崛起很大程度上依赖“补贴换市场”的互联网打法，这种不可持续的商业模式为后期财务暴雷埋下隐患。具体来说，瑞幸通过“首杯免费”、“买二赠一”、“折扣券轰炸”等激进的补贴方式，迅速拉新，在短期内积累了海量用户，但高额的营销费用也让瑞幸陷入单店盈利困难的窘境。根据财报，2019年瑞幸累计交易客户数超4000万，但每卖出一杯咖啡，平均亏损约17元人民币，全年净亏损高达31.9亿元。更严峻的是，高补贴并未培养出真正的品牌忠诚度，补贴一停止，瑞幸就陷入复购率迅速下滑的困境。

财务暴雷后，瑞幸深刻认识到，依赖资本输血无法构建真正的品牌护城河，果断停止了补贴优惠，开始将战略核心转向产品驱动，通过“大单品策略+高频上新策略”构建产品护城河。一方面，瑞幸借助“大单品策略”，通过深度的消费者洞察，打造兼具普适性口味与独特记忆点的现象级产品，以扭转消费者对瑞幸“只有便宜，没有特色”的固有认知。以生椰拿铁为例，瑞幸基于消费者对饮品口感、清爽感咖啡的需求，将当时正在崛起的椰乳风味与经典咖啡进行创新融合。生椰拿铁凭借清爽不腻、香甜适口的独特风味，迅速引爆全国，上市一年销量突破1亿杯。另一方面，瑞幸通过“高频上新策略”，不断进行产品迭代，保持品牌新鲜感与市场热度。2021年至2024年，瑞幸全年分别推出113款、108款、102款、119款产品，平均每3-4天就有一款新产品上市。

这两种策略相互融合，共同构建产品护城河。其中，“大单品策略”为瑞幸提供稳定的销量基本盘，“高频上新策略”则为孵化下一个大单品奠定基础。例如，在生椰拿铁成功后，瑞幸顺势拓展出“生椰”家族系列；厚乳拿铁的成功也衍生出多款厚乳风味产品。这种产品策略组合，逐渐帮助瑞幸构建了一个兼具深度与广度的产品护城河，为翻盘打下坚实基础。

三、渠道重构：抢占空白下沉市场，以“双轻”模式高速扩张

退市之后，瑞幸对门店网络布局进行了深入的反思，直面此前渠道布局的不合理之处。瑞幸现任董事长黎辉曾坦言，“在2020年时，瑞幸有4000多家门店，直到现在还在运营的不到1/3。原来很多门店实际上开错了，就是为了追求速度、数量而开的。现在我们已经把其余2/3的门店都关掉了，重新盘整、梳理，再发展。”

在重构渠道网络的过程中，瑞幸一改聚焦一二线城市“高举高打”的策略，转而以差异化策略聚焦下沉市场。随着经济发展和消费习惯的渗透，下沉市场消费者对咖啡的需求开始觉醒。而彼时，星巴克等一众品牌仍将门店集中在一二线城市核心商圈，传统的快餐咖啡又难以满足下沉市场消费者对品质的追求。瑞幸敏锐地发现下沉市场“平价品牌咖啡”的空白，凭借标准化产品体系以及相对亲民的价格带，快速切入。数据显示，目前瑞幸门店近3万家，三线及以下城市门店占比约为35%，已100%覆盖四线及以上地级市，五线城市（含省直辖县）的门店覆盖率也达到了78%。

在此基础上，瑞幸以“双轻”模式重新梳理、布局渠道网络。其一，资产轻量化。2021年，坚持以直营为主的瑞幸重启新零售合作伙伴计划，正式开放联营加盟业务，由联营商承担门店投资，瑞幸则负责员工培训考核、原料供应，盈利按阶梯式分配。截至2021年末，瑞幸联营门店1627家，接近2020年底的2倍。联营门店贡献了13.1亿元的收入，较2020年的3.2亿元增长312.5%。2024年底，瑞幸联营门店增长至7000多家，其中大部分联营门店在三线及以下城市。其二，门店轻量化。与星巴克等强调“第三空间”、大面积、场景化的门店不同，瑞幸聚焦轻量化的小门店。具体来说，瑞幸将门店分为快取店、外卖厨房店、悠享店、旗舰店4种。其中90%的店铺为面积20-50平方米的快取店，租金成本较低，通常为传统咖啡店的1/3，筹备周期较短，从签约到开业平均仅15天，能够更好地支撑瑞幸在下沉市场的规模化扩张。

表1瑞幸门店分类

四、供应链深耕：原料端深度绑定，生产端自建掌握主动权

产品驱动与万店规模的背后是瑞幸强大的供应链支撑。

原料端，瑞幸与头部供应商深度绑定，借助长期协议实现“咖啡+核心辅料”的双链把控，保障原材料的品质及价格。具体来说，瑞幸建立了严格的供应商准入流程和品质审核标准，对供应商进行分级管理，供应业务量和优先级依据产品质量和服务品质判定，与行业头部供应商结成“蓝色伙伴”联盟，借助长期采购协议提前锁价，建立稳定合作关系的同时确保成本可控。以咖啡豆采购为例，2024年，瑞幸与巴西出口投资促进局签署两年12万吨咖啡豆采购协议，后追加12万吨采购量，协议周期覆盖2025年至2029年。再以核心辅料生椰为例，2025年，瑞幸与印度尼西亚邦盖群岛县政府签约，在当地落地“瑞幸咖啡专属生椰岛”，在未来五年内采购约100万吨符合相关标准的椰子原料。

生产端，瑞幸通过自建工厂加强对产品品质的监控、降低中间环节的成本。2021年，瑞幸在福建投建了首个全产线自动化智慧型烘焙基地，初步实现了咖啡豆的烘焙曲线的标准化、精细化控制，确保每一批产品风味高度一致。同时，自有工厂能够帮助瑞幸减少中间环节，实现产地直达烘焙工厂，进一步降低供应链成本。目前，瑞幸已落地4家烘焙工厂，1家鲜果处理加工厂，全部建成后年烘焙产能可达15.5万吨，年鲜果处理量为5000吨。

五、数字化重塑：数据驱动全价值链精准运营

早期的互联网团队为瑞幸注入了数字化的基因。退市之后，瑞幸不仅保留了这一精华，还进一步深化，将数字思维渗透到研发、供应链、营销、门店运营等全价值链环节，实现了数据驱动的精细化运营。

产品研发端，通过分析消费者数据，瑞幸能够精准识别不同区域、不同人群的口味偏好、消费频次、产品搭配习惯等，以此推动产品研发。进一步地，研发团队还会利用数据模拟测试新品潜在热度，小范围灰度上线后根据实时销售数据和用户反馈快速迭代，最终推向全国。这种“数据洞察-快速研发-测试迭代-规模推广”的数字化产品创新闭环，极大地提高了爆款命中率和上市效率，打造了生椰拿铁、酱香拿铁、橙C美式等多个爆款。

供应端，瑞幸借助自研的智慧供应链系统，实现供应链全环节数据打通共享，打造需求预测、智能采购、智慧配送的闭环。具体来说，瑞幸能够根据历史销售数据、天气预测、节假日、营销活动等信息，对未来一段时间门店原料需求进行精准预测，并自动生成采购计划和配送指令。这不仅能够保证供应链的稳定，还能够降低库存成本和报废损失。

营销端，瑞幸则实现了“千人千面”的精准触达和精细化运营。例如，瑞幸通过数字化手段深入了解用户的喜好和习惯，根据用户画像及用户标签，针对性地给不同用户推送不同内容。对于喜欢喝美式的用户，瑞幸不会推送拿铁的新品，而当有美式新品上市时，瑞幸就会加大对该客户的推送，甚至为其提供优惠券，促使用户下单。又如，瑞幸在企业微信中接入了第三方的天气系统，会综合温度、天气因素自动更换推送文案，向高温地区用户推送消暑冷饮、向低温区域用户推送暖心热饮，以精细化私域运营唤醒用户需求，让复购自然发生。

门店运营端，瑞幸则实现了数字化智能选址、IoT设备监控、门店订单及库存的智能管理等，实现门店全场景数字化运营。以智能选址为例，瑞幸构建了一套精准的选址模型，涵盖了商圈客流、外卖热力、租金等200余个指标，能够精确测算方圆300米内的潜在客群消费力，大幅提高门店选址的效率和精准度。数据显示，2024年瑞幸新开4000家门店，平均3天完成选址，关店率仅1.7%，远低于行业的5%-8%。

从财务造假退市，到重返巅峰成为中国咖啡之王，瑞幸的翻盘绝非侥幸。首先，瑞幸直面危机，持续完善治理结构，以此重建市场信心。进一步地，瑞幸从根本上扭转了商业模式：从不可持续的“补贴驱动”转向以“品质至上、持续创新”为核心的“产品驱动”；重新布局门店网络，以差异化策略，深耕下沉市场，填补平价咖啡空白，并以“轻”模式推动门店的规模化扩张；不断夯实供应链体系，深度绑定原料供应商，并通过自建工厂掌握主动权；借助数字化重塑经营管理，实现数据驱动全价值链精准运营。