2025-12-31 20:11
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本文来自微信公众号： 快速消费品精英俱乐部 ，作者：十余年，编辑：苏三
一边硬刚信托纠纷，一边剥离娃哈哈，宗馥莉何去何从？
2025年12月的最后一周，行业目光再次聚焦娃哈哈与宗馥莉。
一边是香港高等法院内，宗馥莉与同父异母弟妹的18亿美元信托资产纠纷案进入关键庭审阶段，她第二次提起上诉试图撤销资产保全令的举动，彰显了在核心资产上的强硬姿态。
另一边，杭州工商信息显示，宗馥莉正式卸任其绝对控股的杭州娃哈哈食品有限公司法定代表人、董事等职务，由许思敏全面接任，这已是她两个月内从第二家娃哈哈系核心公司退出。
从司法战场的主动出击到商业体系的持续退场，宗馥莉在2025年末的这一系列动作，为她执掌娃哈哈500余天的历程写下了充满争议的注脚，也让这家民族企业的未来走向愈发扑朔迷离。
2024年2月，宗庆后离世后，42岁的宗馥莉在万众瞩目中接过娃哈哈掌舵权，彼时业内普遍期待这位"接班人"能带领企业在存量竞争时代实现突破。
但500余天的航程中，家族内部的资产纷争与企业改革的剧烈阵痛交织上演，最终以宗馥莉辞任娃哈哈集团核心职务、转向自有"宏胜系"平台告终。
这场传承风波不仅是一个家族企业的内部博弈，更折射出传统大型企业在现代化转型、品牌迭代与渠道重构中的普遍困境。
21亿信托纠纷下的娃哈哈资产重构
2025年7月，三名自称宗馥莉同父异母弟妹的原告在香港与杭州两地法院同时起诉，追索高达21亿美元的离岸信托资产权益，这起诉讼打破了外界"宗馥莉独享继承权"的固有认知，也让娃哈哈隐藏多年的家族矛盾彻底公开化。
尽管娃哈哈集团对外宣称"属于家族内部事务，与公司运营无关"，但宗馥莉的一系列商业动作早已透露出应对姿态。
从2025年初开始，娃哈哈在半年内密集关停18家分厂生产线，引发多起员工维权事件，而这些被关停工厂的董事名单中，恰好出现了三名原告的身影。
与关停动作同步，宗馥莉掌控的宏胜系企业逆势扩张，在天津、成都等地新增多条生产线，并强势接管了西藏、青海、陕西等12个核心省份的合作渠道，形成"一关一开"的鲜明布局。
在行业分析师看来，这种布局的战略意图十分明确：通过清理与家族争议相关的资产，将娃哈哈核心生产资源与销售渠道向自己绝对控股的宏胜系转移，以此掌握博弈主动权。
而随着年底香港庭审的推进，这场资产纠纷的核心脉络愈发清晰。
原告方手握宗庆后的手写指示、2024年2月签署的《委托书》以及同年3月的《协议》三份关键证据，主张宗庆后生前已明确指令为其设立每人7亿美元的不可撤销信托。
宗馥莉方则坚持认为，相关文件仅为初步意向，正式离岸信托契约未签署，资产仍归其合法控制。
值得注意的是，8月香港高等法院一审判决支持原告申请，颁布资产保全令冻结相关汇丰银行账户，12月宗馥莉再次上诉，双方围绕诉讼费用的聆讯已正式排期。
这场跨越地域的司法博弈，本质上是家族利益与商业资产的深度绑定与碰撞。
对于娃哈哈的合作渠道体系而言，家族纷争的持续发酵让不少合作超过20年的老伙伴陷入观望。
更关键的是，被冻结的18亿美元资产据称包含娃哈哈历年境外利润分红，这直接影响了宗馥莉的资金调度能力，也为她后续辞去娃哈哈集团职务埋下伏笔。
对于任何企业而言，稳定的资金链与渠道信心都是发展的核心根基，这场资产纠纷的走向，不仅关乎宗氏家族的财富分配，更将深刻影响娃哈哈的渠道稳定与市场竞争力。
宗馥莉的企业“换血”与内外博弈
接过父亲的接力棒后，宗馥莉深知传统企业转型的紧迫性。在宗庆后时代，娃哈哈依靠"家长制"管理模式和利益共享机制，构建了覆盖全国的庞大渠道网络，但这种模式在新时代逐渐显现效率低下、反应迟缓等弊端。
为此，宗馥莉上任后立即启动全面改革，试图以现代企业制度重塑企业肌理，这场改革却引发了剧烈的内部震荡。
在人事层面，娃哈哈集团的人事、财务、生产等核心部门总监职位几乎全部由宏胜系高管兼任，基层员工被分批要求将劳动合同转签至宏胜系，甚至取消了员工持有的"干股"分红，导致数十名员工提起诉讼，53名退休职工联名维权。
在渠道改革上，宗馥莉推行"手术刀式"的垂直管控，将多个核心市场的合作合约从娃哈哈直接转签至宏胜系销售公司，改变了企业维持多年的渠道管理架构。
这种激进调整引发了渠道波动，上海娃哈哈饮用水公司甚至因商标授权纠纷停产，原团队另创"沪小娃"品牌与之竞争。
但从改革成效来看，也不乏积极信号：2024年娃哈哈营收从500亿元反弹至700亿元，2025年再增5亿元，其中水类产品表现尤为亮眼，面向家庭与户外场景的大规格产品线实现快速增长。
这一数据背后，是宗馥莉推动的销售模式创新、渠道精细化运作与终端建设升级的直接成果。
宗馥莉曾在采访中表示，娃哈哈最重要的变化是启动了更加职业化、市场化的调整，"以机制替代惯性，让团队更贴近市场与消费者"。
这种改革理念符合行业发展趋势，但执行节奏与方式引发了广泛争议。
在部分老员工眼中，她不顾"家族亲情"和老员工感情，担忧她"掏空"娃哈哈；而在支持她的合作伙伴看来，这位"大小姐"务实低调，甚至会亲自下市场走访终端门店，这种贴近市场的作风在大型企业负责人中并不多见。
这场改革的核心矛盾，在于传统企业的"人情纽带"文化与现代化企业的"效率优先"逻辑之间的碰撞，而宗馥莉的激进推进，也让她不得不面对改革带来的阵痛与反噬。
“娃小宗”为何难破既有体系壁垒
2025年9月，一份"娃哈哈将从2026年启用新品牌'娃小宗'"的文件流出，引发行业震动，被解读为宗馥莉"去娃哈哈化"的明确信号。
事实上，宏胜系早在2025年2月就已注册"娃小宗"系列商标，5月还通过娃哈哈官方账号推出首款无糖茶产品"凝香乌龙"，完成前期布局。
这一品牌战略的背后，是宗馥莉与娃哈哈集团股权格局的深层矛盾。
在集团层面，国资背景的杭州上城区文商旅集团持股46%，拥有一票否决权，宗馥莉持股29.4%为第二大股东，这种分散股权导致重大决策需多方协调。
此前她试图将价值900亿元的"娃哈哈"商标划转至自己绝对控股的公司，因未获国资股东同意而失败，推出"娃小宗"成为无奈之下的自主选择。
然而，新品牌的推进之路布满荆棘。尽管有部分合作超20年的核心伙伴表态"小老板怎么说，我们就怎么干"，但市场反馈远未达预期。
据娃哈哈前区域负责人透露，宏胜系当年的保证金收取任务完成率极低，多数省份仅10%-20%，不少合作伙伴对新品牌缺乏信心。更致命的阻力来自娃哈哈集团的直接施压，10月11日，多位资深合作伙伴称收到通知，要求不得代理"娃小宗"，否则取消娃哈哈合作资格。
这一"二选一"的强硬要求，让本就犹豫的伙伴彻底倒向娃哈哈，仅41天后，"娃小宗"便传出退场消息，品牌切换计划实质性暂缓。
品牌战略受挫后，宗馥莉加速了与娃哈哈体系的"切割"。10月末，她以宏胜集团总裁身份公开亮相，明确工作重心转移。
11月娃哈哈年度销售会议上，合作伙伴期待的宗馥莉并未出现。
12月，工商变更信息显示，她卸任杭州娃哈哈食品有限公司法定代表人等职务，其核心心腹祝丽丹也同步退出多家关联公司。
值得注意的是，尽管持续卸任，但宗馥莉仍持有娃哈哈集团29.4%的股份，仍是受益所有人，这意味着双方的关联并未完全割裂。
对于任何企业而言，品牌都是核心资产，宗馥莉的"去娃哈哈化"尝试，本质上是想摆脱股权束缚构建自主商业版图，但在强大的既有体系与渠道依赖面前，这种尝试最终未能突破现实阻力。
写在最后
宗馥莉辞任后，31岁的许思敏在两个月内完成从总经理到董事长的"三级跳"，被业内视为娃哈哈"去家族化"的关键信号。
他的上任形成了杭州上城文旅、宗馥莉和职工持股会三方平衡的治理格局，在11月的年度销售会议上，许思敏披露2025年营收增长5亿元，但未作详细拆解。
对于这家体量庞大的企业而言，内部纷争的暂告一段落并不意味着挑战结束，在农夫山泉、怡宝、康师傅等同行的围堵下，市场已进入存量厮杀时代，如何稳定渠道信心、推动产品创新、实现品牌年轻化，成为新任管理层需要解答的核心考题。
回望宗馥莉的500天掌舵历程，这场充满争议的传承实践，为众多家族企业的转型提供了宝贵镜鉴。
从资产博弈中的主动布局，到企业改革中的激进推进，再到品牌转型中的艰难探索，宗馥莉的每一步选择都充满勇气，却也暴露了传统企业传承的普遍困境。
参考资料：
1、红星新闻《从“大小姐”到“局外人”？宗馥莉的娃哈哈500天丨2025关键角色》
