增长是毒药

本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：任文青Andy

这篇文章，我在心里压了整整两年。

中间好几次打开文档，想写，最后又都关掉了。

我太清楚“增长”这两个字在快消人心中意味着什么了。那是信仰，是图腾，是几十年来支撑我们在这个行业摸爬滚打的动力。如果我张口就来一句“增长是毒药”，岂止是狂妄，简直是大逆不道。

但是站在2026年的这个当口，我们正在目睹一场集体性的、带有悲剧色彩的坍塌：品牌方价盘体系实质性崩溃，数以万计的经销商在深夜核算着那点薄如蝉翼的利润，无数零售人在各种乱动作后最终还是迎来了关门。

是时候系统阐释一下“增长”这个概念了。我想。

为什么说增长是毒药？

因为对于很多企业来讲，继续用昨天的增长观来指导明天的生存，那不是在经营，是在加速自杀。

今天，我想请你先放下手里的报表，关掉那些催命的KPI，跟我一起站在更高的维度，撕开那层被我们神圣化了的——名为“增长”的面纱。

首先，我想问一个最简单的问题：到底什么是增长？你可能会说，这还用问吗！增长是营收、是利润，是市场规模的增加。

确实，在绝大多数人的概念里，增长就是企业各种经营数字的增加。

但，这些只是增长的表现，不是增长的本质。要理解增长的本质，首先要搞清，企业到底是什么。

我们从物理学和信息论里那个最冷酷、最不近人情的法则聊起——熵增定律（The Law of Entropy）。

奥地利物理学家薛定谔曾在《生命是什么》里提过一个惊世骇俗的观点：“生命以负熵为生。”（这里的“熵”，不是一个精确的物理量，而是用来解释组织复杂度失控的一种框架。）

听着挺玄，其实道理很简单。一个生命体，它活着的唯一目的，就是通过建立内部的“秩序”（也就是负熵），来对抗外界的“混乱”（也就是熵增）。

企业其实就是一个生命体：企业的增长，是系统内部“秩序”的溢出，是“匹配”在更大时空尺度上的复制。

什么叫“秩序的溢出”？

把企业想象成一个水杯。

“秩序”，就是你对内部的掌控力。管理顺不顺？成本控得准不准？产品有没有竞争力？如果内部一团乱麻，那就是个漏水杯，永远装不满，更别提增长了。

但如果内部的流程井然，效率极高，能量利用率已经达到了极限，也就是这杯水已经装满了，开始往外流了——你就会获得增长！

什么叫“匹配的复制”？

你通过某种独特的产品和服务，精准地解决了某一群人的某个痛点，这就叫完成了一次高质量的匹配。

你从服务一个客户，到服务一万个客户；从卖一个城市，到卖全省、全中国。

这个过程，本质上就是在更大的空间和更长的时间里，不断复制这样的匹配。

现在你明白了，增长是一种结果！它不是你拼命去外面“抓”回来的，而是你内部的能量多到“溢”出去的结果。增长，它是由内而外的爆发，而不是由外而内的强求。

今天，我们没有人去探究增长的本质，我们只知道，每一年都必须有更高的目标，每个月都必须完成从上到下分解的数字，每一天都要为完成任务殚精竭虑。

不增长，就是我们不够努力。不增长，绝不能放过自己。

过去的三十年里，整个中国快消品行业集体陷入了一个“增长即正义”的政治正确。

为什么？

因为中国市场，曾出现一个极其罕见的、长达二三十年的“低熵真空期”（1990-2015）。

什么意思？

你想象一下，一个屋子里一点空气都没有，那是绝对的真空。这时候，你只要在墙上钻个小眼，外面的气流就会打着旋儿往里灌。你根本不需要费力气去扇风，物理定律会自动帮你完成一切。

曾经的市场，就像那个没气的屋子。

老百姓兜里刚有了钱，可货架上东西少的可怜。这时候，企业根本不需要什么高深的“内部秩序”，也不需要什么极致的“匹配效率”。

你只要能把工厂盖起来，只要能把货车派出去，只要能多招一个瞪着三轮车跑街的业务员，销量就会像疯了一样往上涨。

经济学上有一个词，叫“边际效益递增”。

在增量时代，中国快消正处于“边际收益递增区间”（左半段），所以所有投入都能换来加速的成果。【但现在已经进入“边际收益递减区间”（右半段），再按旧逻辑狂奔，只会制造熵增。】

你增加一个业务员，他可能就能给你带回十个新客户；你多开一个网点，就能瞬间覆盖周围三公里的饥渴需求。

这种状态，我称之为“吸附式增长”。

在这段时期，增长的本质不是你多牛，而是外部环境那个巨大的“吸力”，强行把你的产品从工厂里“抽”向了市场。

因为外部吸力足够大，它掩盖了你内部所有的混乱和低效。

流程乱一点？没事，反正货不够卖。

人员冗余一点？没事，利润盖得住。

策略粗糙一点？没事，只要胆子大，市场就是你的。

最要命的是，这种“吸附式增长”给了我们一种长达三十年的错觉。

我们习惯了那种“只要发力就有结果”的快感，习惯了那种“只要投入就能换回规模”的线性逻辑。我们把“时代的红利”，当成了“自己的能力”。这并不是说没有优秀企业，而是说：在那个阶段，即便系统能力并不突出，也能获得持续增长。

这代快消人，就是在这三十年的“吸附增长”中，潜移默化地在脑子里焊死了一个思想：增长是理所当然的，不增长就是我不够努力。

所有企业都这么想，都在不断追求更高的数字，全员都在狂奔，我们也不可避免地——进入了全面内卷，全面过剩的时代。

我知道你可能会反驳，大家都在跑，我不跑怎么行！再说了，经济学里不是讲“规模效应”吗？不做大，怎么降本增效？

是的，绝大多数人认为，只要营收规模在扩张，企业就是健康的。

但根据伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）在《企业增长理论》中提出的“彭罗斯效应”，企业的扩张速度受限于其“管理资源的吸收能力”。

当一个企业为了追求10%的数字增长，强行堆砌SKU、疯狂招募低效业务员、向渠道灌注远超动销能力的库存时，它实际上是在系统内部制造巨大的“熵增”。

很多企业，内部流程冗长到令人窒息，信息在层层汇报中扭曲。行业内部调研数据表明，随着组织规模扩大，内部协作、沟通与汇报流程的冗余成本正在快速增长，在一些成熟企业的样本中，这类无效成本已经成为管理费用的主要驱动之一。这种增长，本质上是癌细胞式的分裂——体积在变大，但系统在瓦解。

要知道，规模效应有一个前提：扩张带来的边际收益，始终高于由规模本身制造的边际成本。

今天，这个前提已经彻底崩塌了。因为真空早就不存在了！只是从2020年左右开始，我们感受的更强烈。

我把这个称作“增量”到“过剩”的时代转换：信息过剩、渠道过剩、商品过剩。

根据报酬递减规律（The Law of Diminishing Returns），在生产要素组合中，随着某一要素投入的增加，其带来的边际产量最终会递减。

比如，过去，你多招一个业务员，他能给你带回几十万的销量；现在，你多招一个业务员，他可能连自己的工资都挣不回来，反而增加了你内部汇报、开会、扯皮的沟通成本。

你发现没有？你每增加一万元的营收，往往需要投入一万两千元的“代价”。这两千元的差额，就是由于系统过于臃肿、市场过于饱和而产生的“熵增损耗”。

但可怕的是路径依赖。

• 强推新品：为了占领货架，一年推几十个SKU，结果不仅消费者没记住，反而把自己仓库搞爆了，把资金链绷紧了。

  
  

• 暴力压货：为了完成虚高的年度指标，强行把货塞给经销商。你以为那是销量，其实那叫“毒库存”。这些货在仓库里每躺一天，都在稀释你的品牌价值，都在腐蚀你和合作伙伴的信任。

  
  

当然，持续狂奔，不仅是由于恐惧而产生的路径依赖，更藏着快消人最深层的尊严与无奈：资本、股东，每天一睁眼面对的业绩指标，刚性的租金、工资和贷款——压力面前，停止扩张就像是在高速公路上突然松开油门，那种“会被后车撞碎”的恐惧是实实在在的。

所以，为了实现增长的数字，不得不通过高频次的促销和无休止的压货来维持系统的惯性。

今天很多人明明拼尽全力，却依然感到无力。因为比过去更努力，但努力仍然服务于，一套已经失效的增长逻辑。

但这样的“增长”，就是自残的毒药。

怎么解？

我知道你现在最怕听到的就是“转型”或者“升级”这种大词。我想给你一个更原始、更底层的词：演化。

在达尔文的演化生物学里，活到最后的从来不是体型最大的那个，而是跟环境最适配（Fitness）的那个。

长达三四十年的增量时代，掩盖了增长的本质，让我们误以为，增长是企业的目的，误以为它是靠持续投入、持续追求更高目标，持续狂奔就能获得的结果。

真相是：企业是一个生命体，它活着的唯一目的，就是通过建立内部的“秩序”，来对抗外界的“混乱”。而增长，只是内部“秩序”溢出，然后在更大时空尺度上复制“匹配”的结果。

所以，我提出一个全新的商业范式：过剩时代，企业不能再以规模为目标，而要以匹配为起点。匹配得越准，系统越稳定，规模才有可能作为“匹配的溢出效应”自然出现。规模，从来都应是匹配的结果，而不是目标。

因为在过剩时代，品牌面临的不再是“有没有”的问题，而是“准不准”的问题。消费者变了，渠道变了，你不变怎么行。

我们要把“规模逻辑”换成“匹配逻辑”。具体什么意思？从三个维度聊聊我的思考：

标准化制造，大单品打天下的时代结束了。要通过柔性化供给能力，为不同渠道、不同场景匹配产品。

过剩时代，单纯的低价竞争难以为继，想办法通过高价值产品打破这一僵局。

发挥自己的研发、制造能力，在同行大打价格战的时候，能不能通过差异化商品的打造，提升品牌毛利率。

2.推广：推拉结合（Push+Pull）

利用线上（抖音、小红书等社交媒体）种草产生拉力，结合线下深度覆盖产生推力。

拥抱零售变革：不管是调改，还是折扣、前置仓，积极拥抱，抢占新终端。

线下业务“向下扎根”，深耕县域市场，同时在流量端“向上突围”，将线上流量沉淀至渠道中。

3.厂商关系：从“上下游”，到“左右手”

不要压货！严守库存预警铁律，别让货压死现金流。厂家的发货节奏得跟上经销商的周转速度。

严查流货乱价，保护渠道利益，不要让经销商失血，而是通过健康的库存周期和稳定的价格体系，确保渠道末梢有“造血功能”。

这三点，对大多数企业都很难，不说其他，就说不压货、流货乱价就难以解决。

很难，是因为我们仍然在过去的那套“增长”逻辑里。但是这个不改变，继续用昨天的增长观来指导明天的生存，就是在加速自杀。

写在最后

写到这里，我想再说一遍：那个“只要跑得快就能赢”的草莽时代，已经随着我们全面进入过剩，彻底灰飞烟灭了。

企业不是“不要增长”，而是不要用“透支系统秩序”的方式去换取数字的增加。

因为企业不是“靠增长活着”，企业是靠“秩序与匹配”活着，增长只是副产品。

向内求秩序，向外求匹配。企业核心要考量的是：熵增是否被控制、系统是否稳定、匹配是否精准。守护住内部的秩序，真正做到了跟市场的精准匹配，那个叫“增长”的副产品，它就会来。

我知道，这篇文章的观点一定会引发很多人的不同意见。

确实，关于“生存秩序”的重建，关于“匹配精度”的实操，还有太多的细节需要我们坐下来，面对面地拆解。