2026-01-08 10:44
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本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺
在很多国企贸易公司里，讨论业务时，大家最关心的问题往往不是客户靠不靠谱、行业逻辑通不通、结构是不是合理，而是这一句：
这个业务有没有风险？我们要求0风险！
每当听到这句话，我都会习惯性地看一眼对方的表情。是嘴上说"0风险"，心里却在打鼓？还是真的坚信这一点？
多数人的眼神，其实是挺坚定的！
那问题来了——为什么这么多人，坚信贸易业务必须"0风险"？为什么国企贸易，越来越害怕风险？
而我却认为：追求0风险，其实才是最大的风险。
今天我们就好好聊聊。
01
国企贸易，这辈子都不可能做到0风险
先问一句很朴素的问题：这个世界上，有只挣钱、不承担一点风险的生意吗？
我掰着手指头算过，手指头不够用，就拿计算器算，最后答案是：
好像没有！
那就一定意味着：你必须承担某种风险。而国企贸易，更是如此。
贸易公司靠什么吃饭？说到底，还是资金优势。你有钱，我没钱，那我愿意把利润分给你一部分，换你用钱帮我周转。这是贸易的本质。
但钱一投出去，就会变成预付账款、存货、应收账款这三样东西，而它们有一个共同点：都是风险项。
预付款：钱给出去了，对方可能不发货、可能少发、可能以次充好。你说有合同？对方要是跑路了，或者直接破产了，合同能当饭吃吗？
存货：货拿到手了，可能跌价（大宗商品价格一天一个样）、可能丢失（仓库管理出问题）、可能损毁（保存不当、运输受损）、可能卖不出去（市场突变、客户违约）。很多人以为货在手里就安全，其实货就是钱，货出问题就是钱出问题。
应收账款：货发出去了，钱还没回来，这是最大的风险。对方可能拖着不付、可能找各种理由扣款、可能直接赖账、更可能突然破产。
有人说：那我们就做最简单的，一手交钱一手交货，总可以了吧？
不好意思，风险还是逃不掉。
质量风险——货是不是真的？是不是符合标准？有没有掺假？贸易行业里，产品以次充好、货不对板的情况时有发生，你怎么确保每一批货都符合标准？
通关风险——国际贸易的货，能不能顺利通关？会不会被海关扣？有没有违反贸易政策？2018年中美贸易战，多少企业的货被卡在海关，损失惨重。
结算风险——跨境支付，钱能不能到账？汇率会不会突然大幅波动？有没有被制裁的风险？俄乌冲突之后，多少跟俄罗斯做生意的企业，货款根本收不回来。
合同争议——对方突然反悔怎么办？说好的价格突然不认了怎么办？交货标准产生分歧怎么办？打官司吗？打官司的成本和时间，可能比损失还大。
售后责任——货出了问题谁负责？客户用了之后出事了算谁的？产品责任险买了吗？这些都是潜在的风险。
你看,这还只是常规风险。我还没说不可抗力:自然灾害、政治动荡、战争、疫情……这些风险你怎么规避?2020年疫情,多少贸易公司的货要么出不去、要么进不来,合同全部违约,损失谁来承担?
所以，只要你在做贸易，风险就是影子，永远跟着你。
你可以管理风险、可以降低风险、可以分散风险、可以对冲风险，但你不可能消灭风险。
就像坐飞机一定有风险，那你是不是就不出门了？当然不是。成熟的人，是懂得权衡利弊。成熟的企业，是知道哪些风险可以承担、哪些风险必须规避、哪些风险值得用收益来换。
但现在很多国企贸易公司的逻辑是：我不管你说什么，反正我要求0风险。
02
但是，不是所有风险都不能有0
说到这里，可能有人会问：你说贸易必然有风险，那是不是意味着所有风险都可以接受？
当然不是。
风险这个东西，得分类看。有些风险必须0容忍，有些风险却是正常的商业风险，不能要求0。
第一类：必须0风险——道德风险和重大合规风险
这是红线，一点都不能碰。
道德风险：贪污腐败、利益输送、关联交易、商业贿赂、内外勾结。这些东西一旦发生，不仅仅是经济损失，更是会损害整个企业的声誉、动摇组织的根基。
重大合规风险：融资性贸易（监管明令禁止）、违法违规业务（走私、逃税、作假）、超出授权范围（越权经营）、明知为假还买卖。这些业务一旦爆发，就是系统性风险，会砸出巨大的窟窿。
这两类风险，必须0容忍，任何时候都不能碰。
第二类：不能0风险——正常经营风险
这是商业的常态，只要做生意就会有。
市场风险：价格波动（大宗商品价格涨跌）、汇率变化（进出口业务）、供需失衡（市场突然变化）。这些风险可以通过期货对冲、锁价、套保来管控，但不可能完全消除。
信用风险：客户违约（不付款、拒收货）、供应商违约（不发货、质量不达标）、交易对手破产。这些风险可以通过尽职调查、担保措施、保险来降低，但也不可能完全避免。
运营风险：库存积压（货物卖不出去）、物流延误（运输出问题）、质量问题（产品出现瑕疵）。这些风险可以通过优化管理、加强监控来减少，但永远不可能全部消除。
这些风险，是商业的必然产物。你要求0风险，就等于要求不做生意。
第三类：不好判断的风险
有些风险介于两者之间，需要具体分析。
比如，某个项目有一定的信用风险，但如果你做了充分的尽职调查、设置了合理的风控措施（担保、保险、分批付款），那这就是可接受的经营风险。但如果你明知对方资信有问题、没有任何风控措施还要强行推进，那就是道德风险了。
关键在于：你有没有勤勉尽职？
现在的问题在哪里？
很多国企把第二类风险（正常经营风险）也当成了第一类风险（红线）来对待——要求0容忍。结果就是：所有业务都不能做了。
价格有波动？不做。客户不是国企？不做。账期超过一个月？不做。最后只剩下一种选择：什么都不做。
这才是最大的问题。
03
中国人骨子里，其实非常"厌恶风险"
这一点，跟文化有关。
海洋文明的人，为了生存必须出海，十条船出港可能九条回不来。死亡率这么高，怎么办？于是就发明了保险、股票、期货、融资工具、风险分担机制这些东西。
本质上，这些工具都是在回答一个问题：既然风险不可避免，那我们如何把风险分散、转移、定价？
你看，这是一种什么思维？是"与风险共舞"的思维。
而中国，是农耕文明。春耕、夏长、秋收、冬藏，这套模式跑了几千年，比大海稳定得多。只要你按部就班，风调雨顺的话，收成基本有保障。于是我们长期形成一种深层观念：稳，是第一位。
这种观念有多深？
你看我们的俗语："宁做太平犬，不做乱世人"、"枪打出头鸟"、"闷声发大财"、"小富即安"。每一句话背后，都透着对"稳定"的渴望，对"风险"的恐惧。
再看我们这一代人的人生选择。考公、进体制、进央企、进国企，为什么这么受追捧？说白了，就是图个"稳"字。哪怕工资不高，哪怕晋升慢，但只要稳定，心里就踏实。
这是文化底色，刻在基因里的东西，改不了。
但问题是，这种"厌恶风险"的文化基因，一旦进入商业世界，尤其是进入国企贸易这种本质上就是"用钱换风险、用风险换收益"的行业，就会产生巨大的冲突。
04
国企为什么比谁都怕风险？
民企老板做生意，赚钱归自己、亏钱也归自己，他只问一件事：这生意值不值？只要觉得值，他就干。
但国企不一样。国企为什么这么怕风险？我总结四个原因。
第一，业务变了，但管理方式没变。
过去国企做的大多是垄断性业务——上下游都是体系内企业，价格是国家定的、客户是分配的、风险很小。那个时候要求0风险，确实能做到。
但现在不一样了。国企贸易公司要做市场化业务了——面对的是市场化客户，价格是波动的、竞争是激烈的、风险是存在的。但问题是，管理方式还是按照垄断性业务的标准来——要求0风险、不允许出问题。你说这怎么可能？
就像让一个人穿着防弹衣去跑百米，你既要他跑得快，又不让他脱防弹衣。最后他只能选择：不跑了。
第二，权责利不对等。
收益是组织的，责任是个人的。一旦出问题，责任层层下沉、问责层层放大，最后到个人，而且每一层都想撒清关系。
为什么会这样？因为国企的问责逻辑往往是：既然出了问题，就一定有人要负责。业务人员前期做了尽职调查？不重要。对方企业破产是不可抗力？不重要。
重要的是：你做了这笔业务，出了问题，你就要承担后果。这种逻辑下，谁还敢做业务？
第三，监管机制分裂。
国企上面有两套系统：一套管业绩，一套管风险。集团考核部门看你赚了多少钱，纪委、审计、巡视组看你出了多少事。问题是，这两套系统是分开计算的。
什么意思？
考核部门算的是：你赚了2亿，完成了任务，给你奖金。但纪委、审计算的是：你这中间有没有风险？有没有损失？有没有违规？他们不管你赚了多少，只管你有没有出事。
所以企业怎么办？最简单的选择就是：不做业务。不做业务，虽然没有业绩，但至少也没有风险。而且在很多国企里，“不出事”比“出业绩”更重要。
于是形成一种“本能”：能不签字就不签、能不负责就不负责、能挡就挡、能拖就拖。慢慢地，企业发生了变化：没人想着把事做成，只想着别出事。这，就是很多国企贸易公司最真实的写照。
第四，大众舆论的压力。
这是影响比较大的一个因素。
前面我们说过，中国人普遍风险厌恶型，觉得“稳”才是第一位。这种文化心理，一旦遇到国企出风险，就会变成强大的舆论压力。
问题在哪里？大众很难区分：这个风险是正常的商业风险，还是道德风险？是勤勉尽职之后的损失，还是渎职失职造成的失误？
在他们眼里，国企就应该是绝对安全的。你是国有资产，怎么能亏钱？你有那么多资源、那么好的条件，为什么还会出问题？肯定是有人贪污、肯定是有人失职、肯定是有人要负责。
而且很多时候，舆论不会去深究这是正常的商业风险还是道德风险、是勤勉尽职之后的损失还是渎职失职造成的失误。他们只看结果：你亏了，就是有问题。媒体报道、网民评论、上级关注，监管部门压力山大，必须给公众一个交代。于是业务人员被处分、领导被谈话、公司被通报批评。这一整套操作下来，整个行业都在看：哦，原来出风险这么严重。
你觉得这个效果是什么？是让大家更谨慎地管理风险吗？不是。是让大家更不敢做业务。
因为一旦出事，你无法让舆论理解“这是正常的商业风险”。你也无法让监管部门在媒体和网民的压力下说“没事，这是正常的”。所以最稳妥的做法就是：一开始就不做，这样就永远不会有舆论风险。
这就是为什么很多国企宁愿不做业务，也不愿承担任何可能被舆论攻击的风险。
05
追求0风险，团队逐渐丧失承担风险的勇气
为什么追求0风险会让团队丧失承担风险的勇气？
因为承担风险的勇气这个东西，就像肌肉一样，不用就会萎缩。
一个运动员如果三年不训练，肌肉会松弛、体能会下降、技术动作会变形。同样的道理，一个团队如果三年不承担风险、不做决策、不面对压力，心理承受能力也会退化。
最后的结果是：本来能承受10%的风险波动，现在1%的波动都觉得是天塌下来。
团队越不敢做业务→能力越退化→越不敢做业务→能力进一步退化。到最后，即使给他们一个真正"零风险"的业务，他们也会找出一百个理由说"有风险"。
还有一个更深层的机制：
追求0风险的环境，会筛选出"最保守"的人！
什么意思？当一个组织明确传递"出事就完蛋"的信号时，那些有进取心、敢担当、愿意承担合理风险的人会怎么办？他们会离开。
留下来的是什么人？是那些"宁可不干事也不出事"的人。久而久之，整个团队的基因就变了——从"怎么把事做成"变成"怎么不出事"。
这种团队会变成什么样？
他们会开无数个会、做无数份报告、搞无数轮审批，但就是不做决策。因为做决策就意味着要承担责任，而不做决策虽然也有问题，但至少没人能说你"主动犯错"。这就是典型的"不作为"文化。
当一个组织明确传递"出事就完蛋"的信号时,理性的选择就是:不做业务。拒绝业务机会、团队规模缩减、核心骨干离职、留下的员工"躺平"——反正做不做都一样。
最后这个团队只剩下一种能力:执行流程。而商业判断、风险识别、机会把握……全部消失了。
更极端的情况是：即使给团队一个几乎没有风险的项目——政府采购、政府背书、产品标准明确、供应商有资质——他们也会找出一百个理由说"有风险"：万一供应商跑路呢？万一产品不合格呢？万一被人举报呢？最后，还是不做。
看到了吗？问题不在于业务本身有多少风险，而在于团队已经失去了承受任何风险的心理能力。这就像一个人在温室里待久了，出去晒个太阳都觉得是灾难。
要求0风险，培养的不是谨慎的团队，而是不敢担当的团队。
06
追求0风险，企业风险管控能力全面退化
长期不做业务，团队会失去真正的风险管控能力。
什么是真正的风险管控能力？
评估宏观环境(政策变动、经济周期、贸易形势)、判断行业发展趋势(供需格局、价格走势、竞争态势)、搞清交易对手的经营情况(财务状况、资信水平、履约能力)、把握市场竞争情况(对手的策略、自己的位置)、认识货物(产品特性、质量标准、市场行情)、把控物流(运输方式、仓储要求、风险点)、熟悉金融工具(保理、信用证、套保、保险)……这些才是一个贸易团队该有的能力。
但追求0风险的公司怎么做？要么不做业务，要么只做上下游都是大型国企的业务。这样一来，上面这些能力全部用不上。
为什么？
因为上下游都是国企，你不用评估对方资信（国企背书在）、不用担心货物质量（大企业有体系）、不用判断市场趋势（价格都是对方定的）、不用熟悉金融工具（根本用不着）。你就是个中间商，把单子从左边搬到右边，赚点服务费。
这是什么？这是能力退化。
这种能力退化体现在哪里？当一个正常的贸易项目摆在面前——上游是上市公司，下游是民企——团队第一反应不是"怎么做好风控"，而是"能不能不做"。价格风险（可以通过锁价、期货对冲）、质量风险（可以通过第三方质检、分批验收）、账期风险（可以通过保理、信用证）——这些本该是贸易团队的基本功，但他们已经失去了这些能力。
更可怕的是，当团队长期不做业务，他们就会失去评估和管理风险的能力，只会简单地"一票否决"。即使是那些可以通过合同条款（设置违约赔偿）、担保措施（要求履约保证金）、质检流程（第三方检测）来管控的正常商业风险，在他们眼里也变成了不可触碰的雷区。
就像一个人在无菌环境待久了，免疫系统会退化。一个团队长期不接触真实的商业风险，他们的风险识别能力和应对能力也会全面退化。到最后，一旦遇到真正的风险就是一场灾难。
07
追求0风险，真正的风险根源被掩盖
这是最深层的问题。当整个组织的注意力都在"不出事"上，真正的系统性风险反而被忽视了。
为什么会这样？因为追求0风险的公司，只能做两种选择：要么不做业务，要么只做上下游都是大型国企的"绝对安全"业务。但这样一来，团队就永远接触不到真实的商业风险，也就永远不知道风险到底长什么样、会在哪里爆发、该怎么应对。
你可能会说：那我们可以学习啊，可以培训啊，可以招聘有经验的人啊。
理论上可以，但实际上不行。
为什么？因为风险认知这个东西，必须要自己承受过才会真正理解。就像开车，你看再多教学视频、听再多老司机讲经验，都不如自己真正上路被加塞一次、被碰瓷一次、在雨天刹车失灵一次。只有撞过南墙，你才知道南墙在哪里、有多硬、怎么绕过去。
再说一个更可怕的后果。长期不碰真实风险的团队，一旦遇到突发情况会完全不知道怎么应对。
风险能力，不是学出来的，不是招出来的，是练出来的。你不让团队承受有限的、可控的风险，等到真正的风险来临时，他们就会手足无措。
要求0风险的文化，让组织把注意力放在错误的地方，反而看不见真正的风险。
08
追求0风险，企业被迫放弃大量优质机会
这个道理其实很简单。企业的目的不是防范风险，要获得商业利益，风险管理也好、合规也好，都是工具，并不是目的。
如果为了风险，什么也不干，那就没有必要开公司了，也就丧失了公司存在的必要性了。
两家同行企业，一家追求0风险：三年不做业务、没有收入、最终被撤销。另一家承担有限风险：三年做了几十笔业务、虽然有小额损失但总体盈利、最终成为行业标杆。
前者的"0风险"真的是0风险吗？不是。真实的风险是：市场份额被抢走、客户资源流失、行业红利期错过、组织价值归零。
这才是最大的风险。
行业红利期往往转瞬即逝。当市场处于上升期、利润空间可观的时候，如果你一直在"评估风险"——价格会不会跌？上游会不会违约？下游会不会欠款？——等你评估完，红利期也就结束了。
后来发生了什么？
竞争对手在这三年里积累了大量客户资源、建立了成熟的供应链、练出了一支能打硬仗的队伍。而这家国企呢？什么都没有。等到他们终于决定"可以做了"的时候，市场已经被分完了，优质客户都有了稳定的合作伙伴，你想进来？没人理你。
再看大客户资源。当一个大型企业需要供应链服务——帮忙采购原材料、提供账期、管理库存、协调物流——这种年营收可能达到数亿甚至十几亿的长期合作机会，如果你因为"有价格风险""有库存风险""有账期风险"就拒绝，那么这个机会就会被竞争对手拿走。几年之后，对手从小贸易商成长为区域龙头，而你还在继续"评估风险"。
更可怕的是连锁反应。客户找你一次，你说有风险不做。客户找你第二次，你还是说有风险不做。到第三次，客户就不找你了。
为什么？因为客户知道你不能干活。久而久之，你就从客户的"供应商列表"里被划掉了。
甚至，这些行为还会扩散到整个行业里，因为一个行业里的人，大家都互相认识嘛。
在商业世界，"不作为"的风险往往大于"作为"的风险。
09
成熟的企业，不是回避风险，而是“驾驭风险”
成熟的贸易公司应该知道：风险不是敌人，风险是业务的一部分。
关键不是有没有风险，而是风险是否清晰、是否有边界、是否可承受、是否有对应收益、是否有人在负责监控。
风险管理不是消灭风险，而是：识别→评估→定价→分散→管控。真正可怕的不是亏钱，而是亏多少你心里没数。
那么具体怎么做？给三个关键动作。
第一，识别真风险：什么是红线，什么是正常商业风险
真风险（红线，绝对不能碰）：贪污受贿搞利益输送、违法违规行为、超出授权范围的业务、明知为假还买卖。
正常商业风险（可以管控）：市场价格波动通过期货对冲、锁价、时间错配；客户信用风险通过担保、预付比例、分期付款；物流运输风险通过保险、多渠道备份；汇率波动通过外汇补付条款、套保工具。
关键是不要把正常商业风险当作红线，一个能管控，一个不能碰。
第二，综合计算收益和损失
识别风险和计算收益、损失，就会得到这类业务是挣的多还是亏的多，挣的多亏的少就可以干了，挣的少亏点多就不能干。
然后就可以知道自己可以承受多少风险，计算风险损失容忍度。
这个是要综合来计算的，而不是单笔计算的。
正所谓，两害相权取其轻，两利相权取其重。
第三、设定风险预算：允许一定比例的损失
借鉴银行业做法。银行做贷款会设定“不良贷款率”指标，比如允许不良率在2%以内，这意味着做100笔业务准2笔出问题，只要总体可控就不追责。
国企贸易公司也可以学习，设定“风险损失率”指标：允许一定业务出现损失，只要在预算内就不追责，超出预算才启动问责。这样做的好处：团队敢做业务了，不会因为一笔小损失就全盘否定，风险和收益能平衡。
第四，建立容错机制：勤勉尽职免责
这是最关键的。判断标准：业务决策是否经过充分调研和评估、风控措施是否到位、是否存在主观故意或重大过失。如果勤勉尽职，即使出现损失也应免责。
举个例子：场景1应该免责——业务人员调研充分（实地考察、财务报表分析）、风控措施到位（担保、保险、质检），但客户突然破产造成损失，这是正常的商业风险应该免责。场景2不能免责——业务人员没有调研、明知客户资信有问题还是做了、没有任何风控措施，这是主观过失应该追责。
只有这样，团队才敢做业务，知道只要尽职尽责就不会被追责。
10
追求绝对安全，是最大的风险
做生意，有赚有赔，这是常态。如果企业只强调不许亏、不许风险、不许犯错，那最后一定是丧失能力、丧失判断、丧失勇气，然后真正的风险会在你最没能力应对的时候到来。
成熟的国企贸易，应该敢于说出这句话：我们愿意承担有限、可控、可测的风险，用承担风险换取合理收益。
巴菲特说：风险来自于你不知道自己在做什么。
追求0风险的国企，最终会发现：
最大的风险，就是什么都不做！
