2026-01-09 07:12
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本文来自微信公众号： 中外管理传媒 ，责任编辑：胸怀天下，作者：王爽
当第一代创业者的光辉逐渐隐入暮色，那根交接棒的重量，才真正压垮了亲情与事业的脆弱平衡。
管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）
近日，年届八旬的双星名人集团创始人汪海发布声明，宣布与儿子汪军、儿媳徐英彻底断绝父子及姻亲关系，矛盾的焦点集中于企业接班人权与公司控制权的激烈争夺。当第一代创业者的光辉逐渐隐入暮色，交接棒的重量才真正浮出水面。在中国，家族企业的传承从来不是简单的财富过户或职位更替——它是一场跨越两代人的“再创业”，也是一次关乎权力、情感与使命的艰难对话。
从双星集团八旬创始人与二代公开决裂，到众多在沉默中悄然崩解的家族企业，我们看到的不仅是控制权的争夺，更是中国民营经济穿越代际转型深水区时所经历的普遍阵痛。传承之难，恰恰难在它触及企业最敏感的中枢：家族亲情能否经得起权力与利益的考验？创始一代的价值观如何跨越时代的沟壑？在“家业”与“职业化”之间，那条既模糊又敏感的红线究竟应当划在何处？
权力、情感与制度的深层博弈
中外管理传媒：双星创始人将子女国籍与企业民族品牌定位直接对立。在全球化背景下，您认为家族企业接班人的国籍是否应成为继承权的决定性门槛？这背后反映出怎样的传承价值观冲突？
刘百功：国籍本身不应当成为家族企业继承权的决定性门槛。但双星名人集团有其特殊历史背景——它从国有企业转型而来，这一背景或许使消费者与公众在情感上较难接受外籍人士接手企业。
中国的家族企业其实应当以更开放的姿态接纳不同国籍的继承者。许多二代成员拥有海外留学经历，其中部分人因此取得外国国籍，但他们的血脉与文化根基依然在中国。事实上，已有一些家族企业的二代在入籍他国后回归家族企业，经过数年历练，最终选择将国籍重新转回中国。这说明，国籍完全不应该成为继承企业的一道硬性壁垒。
中外管理传媒：类似双星这样直至创始人高龄才爆发继承纠纷，是否暴露出中国家族企业普遍缺乏制度化的传承规划与治理机制？应如何推动老一辈企业家提前建立传承规则？
刘百功：家族企业继承纠纷已不鲜见，双汇等企业也曾出现类似问题，新加坡等国亦常有此类争议。这类矛盾往往在创始人步入高龄后集中爆发，根本原因在于冲突早已潜伏多年，双方忍耐数十载直至最终激化。
正因如此，家族企业的传承规划必须尽早启动。在不少西方国家，规划甚至从继承人的青少年时期就已开始。即便不照搬此模式，我们也应紧紧把握住25岁至35岁这黄金十年——以继承人大学毕业为起点，系统推进传承布局。
这项工程涵盖多个核心维度：既包括继承人的培养与成长、家族成员的权责界定，也涉及股权分配、董事会权力交接、经营权过渡等关键议题。它远非一纸家族宪章所能囊括，而需要贯通公司治理、家族治理与企业经营三大体系，从顶层设计到具体执行，进行全面而前瞻的布局。
因此，企业家必须高度重视并尽早启动传承规划。不仅要认识到其紧迫性与重要性，更要系统学习相关方法与步骤，明白这项工作有体系、有路径可循。一旦树立规划意识并掌握科学工具，传承规划的落地并不复杂。借助专业传承规划师的力量，可以在时间、精力与成本可控的前提下，有效规避未来可能出现的诸多风险。
当前中国家族企业传承面临的最大症结，恰恰是那种“不到问题爆发绝不提前规划”的被动心态。
中外管理传媒：从公司治理角度，如何通过股权结构、董事会设计等制度安排，避免传承期间出现控制权僵局？
刘百功：要从根源上预防家族企业传承纠纷，必须依靠完善的公司治理结构，重点围绕三大权利进行传承设计：一是股权传承，二是董事会治理权与决策权传承，三是经营权传承。明确所有权、决策权、经营权的让渡方式与规则，才是解决问题的关键。
例如，设立清晰的准入与决策机制：可要求子女必须取得研究生学历方能进入公司；进入决策层后，重大事项需经集体投票表决。此类制度设计能为企业传承提供坚实保障。仅靠情感维系或道理说服无法根本解决矛盾，唯有建立健全体制，才是家族企业平稳传承的核心。
破局之道：制度化传承与权力有序过渡
中外管理传媒：汪海提出由职业经理人接班，但未明确所有权归属。在家族情绪严重对立的情况下，过渡性的“职业经理人委员会”能否平衡家族、企业与品牌利益？其中的关键风险点是什么？
刘百功：汪海董事长虽提出由职业经理人接管企业，但从现有股权结构看，其子媳持股比例相当高，后续发展仍有待观察。若各方能保持冷静，并引入专业第三方机构协调，此事仍有较大调和空间。
事实上，股权格局才是继承问题的核心，并非一纸断绝关系的声明就能剥夺继承人的合法权益。这种公开表态，在我看来更像是一种施压手段。综合公司治理与股权结构，目前局势尚不明朗。
此外，若依靠职业经理人来平衡家族利益与品牌长期发展，存在两大核心风险，且根源均在于职业经理人是否具备长期主义思维：其一，职业经理人常面临短期绩效压力，可能为追求业绩而牺牲企业长远利益；其二，一旦掌权后私心膨胀，可能利用职务之便侵占公司资产。这两点正是该模式下最需警惕的风险。
中外管理传媒：许多传承冲突源于权力移交的突然性与不彻底性。从结构设计上，是否可通过“阶段性董事席位更迭”“联合决策过渡期”“绩效对赌式股权解锁”等机制，实现控制权的有序让渡？这类制度如何匹配中国企业家对“终身影响力”的心理需求？
刘百功：权力交接的突然与不彻底，确是家族企业传承中亟待破解的难题。
从公司治理与《公司法》角度，企业决策究竟依股权比例还是董事会席位，只要在公司章程中明确规则，后续便有章可循。但这一切的前提是建立完善的制度保障——关键是对新任董事会成员、董事长（无论接班人是二代还是留任的一代）设定清晰的考核标准。目前国内不少民营企业的症结就在于：管理者一旦升至董事长、总经理等高位，便脱离考核约束，决策全凭个人意志，这正是引发传承矛盾的重要诱因。
一方面，在代际过渡期，若二代先担任副总经理、总经理等职，就必须配套清晰的考核指标，权力移交需与指标达成情况挂钩。考核不能流于形式，应设计涵盖经营业绩、能力成长等多维度的精细方案，从而避免交接反复。反观国内不少案例，创始人年逾八旬仍要重掌大权，这对企业、一代与二代而言皆是多重伤害。
另一方面，我们也要正视企业家的心理需求：无论中外，多数企业家希望对企业保持终身影响力，巴菲特高龄才退休便是典型。为此，在我辅导二代接班时，常给出两点建议：其一，可通过授予一代“终身荣誉董事长”称号、保留特定事项一票否决权等方式，满足其心理需求；其二，若一代创始人心理足够成熟——这里的成熟指心态而非年龄——那么在传承前期就应为二代设定严格的考核机制，待正式交接时便能彻底放权。
一代创始人须清醒认识到，传承最忌“放位不放权、放权不放名”的拉扯心态。名利本是身外之物，若能看透，许多冲突便无从滋生。同时，二代接班人也必须对一代创始人及创业元老给予充分尊重与名誉认可。
但说到底，若前期传承规划完备、子女接班顺利，上述妥协与平衡实则无需刻意为之。一代创始人完全可以卸下重担，从容享受富足安逸的晚年。
中外管理传媒：除了血缘关系，家族企业应建立哪些客观的接班人评估维度？如何让创始人与二代就评估标准达成共识？
刘百功：接班人的筛选与培养需要建立标准化评估体系，核心维度包括能力、学历、意愿、性格、过往业绩等。以李锦记为例，其明确要求接班人须拥有研究生学历或具备外部工作经验，且在每一成长阶段都需达到预设考核指标，这正是该体系的典型实践。
在制定评估标准前，有两项前提必须达成共识：一是一代创始人及其核心管理团队、家族成员内部意见统一；二是在二代成年后，需与他们充分沟通并取得一致。通常可采用共创模式，让两代人共同参与标准制定，从而最大限度提升认可度与可执行性。
当二代接受海外教育……
中外管理传媒：若第二代长期在海外生活且已变更国籍，他们与父辈在经营理念、国家认同、品牌价值观上可能产生哪些深层分歧？这类企业应如何设计“文化融入”机制？
刘百功：长期海外生活的二代与父辈在经营理念、国家认同、品牌价值观等方面存在深度分歧确是常见现象。两代人之间的冲突可归纳为七种类型，涵盖生活习惯、行事方式、利益分配、价值观、信仰理念等维度。核心问题在于，当这些分歧已经形成，我们该如何面对与化解。
对此，可从四个层面着手：
第一，推动认知转变。使两代人都意识到，冲突并非完全是坏事，它也可以是解决问题的起点。关键在于将破坏性冲突转化为推动企业发展的建设性冲突。
第二，建立完善的冲突解决机制。明确冲突出现时应遵循的流程与方式，而这正是当前许多家族企业的短板。
第三，提供组织保障。例如设立家族委员会、传承委员会等专门机构，为冲突解决提供组织支撑。
第四，引入专业保障。由兼具实战经验与理论素养的家族企业传承规划师提供专业指导，助力矛盾化解。
需注意的是，若仅依赖文化磨合，试图让一方完全适应另一方——例如让受西方教育十几年的二代迅速融入中国传统文化，或让一代创业者立刻理解二代的海外思维——成功率往往不高。相比而言，从上述四个层面建立体系化保障，才是更可行的路径。从破坏性冲突转向建设性冲突，无论在理论还是实操层面，已有成熟的方案、流程与工具可供借鉴，能有效化解两代人之间的各类分歧。
中外管理传媒：双星强调自身是“民族品牌”，这是否意味着此类企业在选择接班人时，需承担超越商业考量的社会象征责任？这对二代提出了哪些特殊要求？
刘百功：民族品牌的使命感与社会责任认知，理应从小培养，尤其在子女的青少年阶段更需着重引导。欧洲与日本的家族企业传承早已常见此类做法，他们往往从孩子年少时便开始渗透相关理念。反观国内不少家庭，常常过早将子女送往海外留学或寄宿学校，待其长大后才谈及民族品牌与社会责任，效果往往有限。
更重要的是，这种意识培养并非一蹴而就，而是一个需要长期坚持的过程。这需要通过持续为子女创造直接或间接的体验来深化认知。直接经历例如带领孩子参访国内民族品牌企业，亲身感受企业家的责任担当；间接经历则可包括走访长城等承载民族精神的地标，或鼓励他们多与具有民族品牌意识的企业家交流，阅读其著作、了解其创业故事。
若等到子女四五十岁甚至更晚才进行相关教育，显然已错过最佳时机。因此，社会责任与民族品牌意识的培育，必然是越早开展越好。
中外管理传媒：通过公开声明切断关系，在法律上可能无法生效，但会对企业声誉、员工信心与合作伙伴关系造成何种冲击？这类激烈冲突是否有更优的解决路径？
刘百功：通过公开声明解除亲属关系，在法律上可以实现父子、姻亲等关系的切割。但从该公司股权结构看，即便亲属关系不再，其子媳的高比例持股并未改变，这意味着他们对企业的所有权、决策权与经营权不受实质影响。
由此可见，双方当前最需要的是冷静与理性沟通。
谈及更优解，若双方能平复情绪，引入具备系统动力学视角的专业第三方进行协调，会是更好的选择。这种专业介入远非亲属或普通中间人调解可比，更不宜直接诉诸法律——一旦进入司法程序，便意味着将“法”置于“情”“理”之前，对家族关系的伤害往往是不可逆的。
真正有效的路径，应是重构“情、理、法”的优先级，由专业人士牵头，按照“情为先、理为基、法为底”的顺序重新梳理矛盾。这样不仅可能缓和冲突，甚至有望推动问题圆满解决。
中外管理传媒：双星事件再次凸显“传不下去”的危机。从国内外类似案例看，最终导致传承彻底失败的共性因素有哪些？哪些早期干预措施可能扭转局面？
刘百功：家族企业传承失败，通常源于四大层面的问题：
个人层面：一代创始人控制欲过强、不愿彻底放权；二代则可能因缺乏意愿、兴趣不符、能力不足，或与父辈价值观冲突严重而导致传承受阻。
家庭层面：家庭关系越复杂——如存在道德伦理纠纷、夫妻不和等问题，成员间的利益与情感纠葛会直接降低二代接班意愿，阻碍传承进程。
企业层面：若企业处于下行期，经营本身面临压力，二代的接班意愿往往较低，即便接手，失败概率也会显著增加。
社会层面：这是常被忽略却至关重要的因素。二代接班人普遍承受巨大精神压力，难以获得社会与亲友的客观评价——做得好被认为是“靠父辈”，做不好则被指责“败家”。这种舆论环境严重影响接班积极性。
针对以上问题，可从四方面进行早期干预：
社会层面：营造包容认可的氛围。随着社会进步，国家也越来越重视民营企业接班人培养，未来需全社会共同努力，给予二代接班人更积极、客观的评价，为传承创造良好外部环境。
企业层面：筑牢可持续发展基础。两代人应共同制定企业未来战略规划，明确业务增长路径与组织能力建设方向，避免二代接班后陷入迷茫，为传承提供坚实的企业基础。
家庭层面：坦诚沟通化解矛盾。面对家庭关系或伦理纠纷，核心解法是“尽早沟通、坦诚面对”。家庭成员需勇于正视问题，通过开放对话化解积怨，减少情感与利益冲突对传承的干扰。
个人层面：早规划+制度保障。若家族企业确定推进代际传承，必须尽早启动接班人规划。若二代已成年、价值观成型，则需通过完善的制度设计进行约束与保障，确保接班意愿与能力培养沿既定方向推进。
传承规划涉及公司治理、家庭关系、企业战略、业务增长、组织建设等多领域知识，绝非单一专业人士所能完成。因此，解决传承问题需要专业团队通过科学、系统的跨领域协作，为家族企业提供全方位规划服务。这种专业支持并不需要过多时间、精力与成本，却能从根本上规避传承风险，成为保障企业顺利交棒的关键。
