只有“品类管理”才是经销商真正的护城河

本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：袁来，原文标题：《只有“品类管理”才是经销商真正的护城河！》

快到年底了，各个厂家的经销商年会也陆续进行中。为了准备给厂家经销商年会做分享，前段时间，我也密集拜访了一轮经销商。

交流今年的生意变化，机会在哪里，挑战在哪里。当然，也包括当下渠道变化对经销商生意的影响。

先说结论：经销商生意难做是共识。

“难”是跟过去5年前做生意对比，主要是跟自己的生意做对比。但如果对比其他各行业的经销商，其实也都一样。

这样对比也就不觉得难了。行业都难，大家也就释怀了。

光说生意难，没有任何意义。只要还想做这门生意，就得往前看，想想如何做增长，做利润。

我也去问了生意增长利润增长的经销商，增长的原因到底在哪里？聊完一圈发现，也没什么惊天秘密，或者高明手段。

无非是拓展渠道和增加店数。

关于拓展渠道，这里有两种情况：

第一、原先“看不上”的渠道。比如社区小超市、食杂店这类。过去认为生意太小，让批发商覆盖，现在拾起来，自己做。

第二、新的渠道。比如即时零售闪电仓这类，增长快速，第一时间跟进，获得增量。

关于增加店数，也是一样：不断下沉，不只是做大店好店，小店差店也一样覆盖。

你看，就这两种措施。

如果说给任何一个经销商听，我相信没有经销商会觉得陌生、觉得高大上。上游厂家组织的各种会议，也是年年说、月月说。

道理都懂，措施都知道，但为什么还是有很多经销商没有增长呢？

我也把这个问题，抛给了一些优秀的经销商，答案虽然五花八门，但汇总到我这里，我得出一个核心观点：不能按过去的品牌代理的逻辑做生意，而是品类管理的逻辑做生意。

什么意思？我给你拆解一下。

不是品牌代理，是品类管理

先说现在最热的即时零售闪电仓。

如果今天你想给本地的闪电仓供货，不管你是农夫经销商、联合利华经销商，还是雀巢经销商、海天经销商，单一品牌或多个品牌经销商，闪电仓采购根本不搭理你。

线上1688和拼多多，线下的批发市场，都能采到货，为什么一定要选择你？

闪电仓不缺单一品牌代理商，缺的是能够快速履约，提供一个品类的整体货盘商。

再说区域商超当下的调改。

很多经销商认为区域商超调改的方向是直采、裸采，要去经销商化。不知道你有没有去观察过，除了少部分商超能够直接跟厂家直营合作外，大部分区域本地商超是没有实力与厂家直营的。

直采裸采的核心路径是到批发市场采购。

在西北，甚至有商超直接在郑州百荣批发市场设立办事处，进行常态化裸采。

有本地经销商，为什么还要去批发市场？

低价只是现象，真正的本质是本地经销商只能提供基于自身品牌代理（一线+二三线品）的商品供应，而不能基于消费趋势的变化，进行有效的品类供应（流量品+趋势品+特色品）。

关于区域商超调改，我认为未来绝大多数品类还是回归到本地供应，只是当前阶段主流经销商还没有改变经销代理的思路。

一旦改变，开始往品类集采品类管理的逻辑做生意，最适配肯定还是本地经销商。

还有今天的中小门店。

门店的采购方向更加明显，追求少批量、多频次的一站式供应链平台，也就是经销商所熟悉的B2b供应链平台。

B2b供应链平台的本质就是品类集采，一站式供应。

三类渠道，即时零售、区域商超、社区小店，背后的商品供给都指向：品类管理。

当然，在这里我想强调的是，这不是告诉经销商，要完全抛弃品牌代理。

品牌代理是经销商获取商品经营的方式，而非给渠道供货的路径。

今天经销商生意增长的核心方式是服务好下游零售渠道。而下游的零售渠道，当前最需要的是具备品类管理能力的经销商。

属于经销商的品类管理

品类管理，这四个字，严格意义上不是经销商的话语体系范畴，而是属于零售商的，品类管理也是一门专业的零售学科。

在这里讲品类管理，不是为了体现深奥的专业理论，而是为了有效地区别，与品牌经销代理的差异。

所以接下来要讲的品类管理，是经销商层面应该建立的经营能力。

我们以日化品类在商超零售业态为例。

日化在商超零售的品类管理，在商品侧（不含货架陈列、视觉表达以及运营服务等）我拆解为三个方面：

• 商品选品

  
  

• 商品结构

  
  

• 商品优化

  
  

首先是商品选品。日化行业有个明显消费特征，是偏流行性，商品的迭代速度也非常快。跟休闲食品有点类似。

因此，除了一线大品牌外，如何选择差异化能动销的商品是体现能力的核心。

商品选品，我建议从3个层面入手：

第一、高势能零售代表，比如山姆、盒马、胖东来以及区域的领先零售企业，参考领先零售的商品SKU；

第二、线上销量榜单，比如小红书、抖音、天猫等，看新锐品牌、网红和趋势SKU；

第三、区域美妆集合店，比如成都的奥特乐、深圳的乐莎儿，kkv等，这是年轻消费者尝新的核心渠道，找到高颜值、高性价比的商品。

再看商品结构。

这里的商品结构，更多的是基于具体门店定位，确定商品的分布，核心是4个层面：

第一、品牌

第二、价格

第三、包装

第四、功能

品牌的结构分布：A类全国一线品牌+B类区域强势品牌+C网红进口特色品牌+D类本地特色性价比品。设定对应合理的比例。

同一细分品类的价格带分布：高档中档低档，三个价格带。比如洗发水，高档20%、中档60%、低档入门20%。

包装规格对应的场景需求：家庭装、大包装、个人装以及旅行装，甚至还有基于特殊节点的节庆装、IP限定款等。

功能对应的是商品解决某类顾客某个具体的痛点。比如以牙膏为例，防蛀、美白、敏感护理等，对应的成人和儿童群体。

最后是商品优化。

不是所有商品上架后都能有动销。商品优化，有两个层面：销量和利润。

筛选出来的商品上架，日常销量表现如何？通过销量增长排序，确定某款SKU是否值得继续培养？是否值得给予更好的展示和陈列？

通过毛利和销量，四象限，确定哪些商品，既没销量也没利润（淘汰），有销量少利润（减少展示陈列），有销量有利润（扩大展示陈列），销量小有利润（扩大展示陈列）。

看完上述内容，我想各位就能理解，对经销商而言，品类管理是一项专业的经营能力。

过去经销商的生意核心逻辑是区域授权+渠道关系。

但在未来，也发生在现在，所谓的区域授权保护，正在被碎片化渠道、新渠道打破打散。哪里都有货，零售客户没必要一定要从你这里拿货。

当品牌不再是经销商的护城河，下游零售客户真正最需要的是“你能帮助零售把某个具体品类做好的能力”。

总结

最后，我还是想强调一点，并不是说所有经销商都要做“品类管理品类集采”，有些品类也不太适合，比如啤酒、牛奶、部分水饮。还是会受限于品类集中度，品牌的强管控。

品类管理，我认为最适合的经销商核心是在以下四个品类：休闲食品、日化家清、粮油调味以及日用品百货。

站在今天的市场环境下，我想这是所有的经销商都必须要回答的问题：“如果不靠品牌授权，你还能为你的下游客户创造什么价值？”当品牌的区域授权越来越散，越来越弱，你能不能把品类管理当成一门生意来经营。

以上，是我近期走访与思考的一些分享。转型之惑，千头万绪，绝非一篇文章能尽言。