大厂入局线下零售，为“快”，更求“控”

本文来自微信公众号： Key关键变量 ，作者：Key关键变量，原文标题：《即时零售Vol.1｜大厂入局线下零售，为“快”，更求“控”》

有没有发现一个反直觉的现象，这几年大厂们纷纷砸重金下场做线下零售——美团开出小象超市线下店，阿里推着盒马鲜生、超盒算NB加速扩张，京东的七鲜超市和折扣超市也在全国布局，连抖音都悄悄落地了线下前置仓。要知道流量生意轻资产、见效快，而线下零售却要背负沉重的投入、缓慢的扩张节奏和复杂的运营压力，怎么看都算不上好做的生意，但大厂们却集体涌入，背后的核心逻辑其实就两个字：快与控。

“快”对应的是即时零售的刚性需求，靠仓网布局和配送能力抢占履约基建的核心入口。“控”则指向品控与利润的核心价值，靠自建零售体系筑牢竞争壁垒。缺了前者，就跟不上当下消费者的购物习惯迭代。少了后者，在激烈竞争中就很易陷入补贴大战的内耗，最终沦为没有话语权的通道商，随时可能被替代。

大厂抢滩线下，核心是争夺“快”与“控”

随着“半小时收货”成为常态，消费者对即时取货的需求升级，倒逼大厂从纯线上转向线下布局仓网。目前大厂主要有两种仓网模式：一种是前置仓（如美团闪电仓），另一种是店仓一体。前置仓贴近社区、商圈，主打30分钟-1小时即时配送，只卖零食、日用等高频刚需品，靠轻资产模式（商家建仓、平台负责运营履约）降低成本。店仓一体则兼具线下消费体验和即时配送能力，还能借线下客流省获客成本，这种模式是行业共同探索的结果，盒马、永辉、物美等早有尝试，山姆也形成了自身特色，如今已成主流，美团小象超市等就是跟进案例，其“能逛能吃还能快速送”的体验，远非纯线上购物可比。

在“快”的赛道上，早年京东靠中心仓实现的“隔天达”是行业标杆。但中心仓和前置仓差异显著，中心仓多在城郊、辐射广但配送慢，品类全却重资产高成本。前置仓贴近用户、配送快，轻资产但只聚焦高频品。这种差异让中心仓难以适配即时零售的“快”需求，直接冲击了京东的核心优势。再加上京东核心品类是3C数码等标准化大标品，更容易从“隔天达”迁移到“小时达”，这也让京东不得不率先下场参战即时零售。更麻烦的是，京东已为中心仓投入巨额成本，这些过往的核心资产，如今反而成了即时零售转型的拖累。

要实现即时零售的“快”，绝非易事。这需要巨大的运营投入和深入毛细血管的调度能力，比如美团计划布局10万闪电仓，看似气势足，但没有任何企业能独立承担如此庞大的基建成本。所以美团选择绑定零售商共建，一方面借力现有资源，另一方面推进仓网向低线城市、乡镇下沉，这需要极强的基层执行力。反观其他大厂，抖音缺这种落地能力，阿里基层执行力不及美团，拼多多没有大规模地推团队，京东则受困于中心仓投入难以掉头。目前即时零售靠仓实现的售卖，品类和销量都有限，虽增长快但体量仍小。

此外，“快”的背后还有多重现实约束。纯靠平台对接商家和骑手，配送时效不稳定，用户体验差。只有把仓建在用户附近，再通过智能调度合并订单，才能降低配送成本、实现盈利。同时，生鲜等品类的损耗问题也需靠线下仓网的精细化库存管理来解决，这部分省下来的钱就是实实在在的利润。

提升“快”的效率，存在不同定位的路径。其中，闪电仓建设是应对即时零售原生场景的原生路径，原生指的是从货盘、场景诉求等更为即时零售的需求定制化的搭建。它虽能实现高效配送，但对仓的建设标准、货盘配置和密度布局有明确要求，前期投入依然较高。目前行业内更多采用招商加盟的做法，通过调动社会力量及大量创业仓的建设推进扩张，这是一种偏向基建布局的长期化打法。

从当前行业现状来看，即时零售的GMV更多来自另外两种更快的模式。

一是仓店协同，打通仓与店后，库存灵活调动可直接提升店面盈利。门店改造线上履约区的方式更省心，无需额外投入就能将服务范围从几百米扩大到几公里，承接更多线上订单，这种低成本扩容模式已成行业共识。

二是“上翻”业务，不少有线下布局的连锁品牌、商超无需自建仓网，只需将线下商品同步至线上即可开展即时配送。虽然相比纯建仓模式，它在货盘适配度和整体规划上存在劣势，但胜在快速上翻、投入小、见效快，能帮助品牌快速切入即时零售赛道。该模式目前即时零售大盘GMV的组要组成，却并非美团的绝对优势——品牌方的核心电商业务掌握在阿里、抖音等巨头手中，不会为规模尚小的即时零售订单得罪核心平台，因此美团目前模式是围绕零售商发力搭建有利生态，这一投入期注定因为角色和货源的复杂相对混乱且难度较大。

“控”的核心价值是品控、利润与信任的三重壁垒

如果说“快”是大厂抢新市场的利器，那“控”就是他们守住基本盘的底气。之前大家在网上买东西，经常遇到假货、临期商品，或者收到的东西和描述不一样，出了问题还不好追溯，而这些平台解决不了的麻烦，恰恰是线下自营的优势。比如线下店会自己建品控体系，直接从产地拿货，能清清楚楚看到货源。

像胖东来就是靠这种实打实的品控，让大家愿意放心买，退货的人特别少。之前有个做生鲜的商家朋友吐槽，在平台上卖货既要付抽佣，又要应对低价补贴，稍微晚发货就被投诉。后来入驻了盒马的自营体系，虽然要遵守更严的品控标准，但不用再担心流量波动和恶意比价，利润反而稳了不少。这就是平台模式和可控供给模式的真实博弈。

线下布局还能重新梳理利润结构，这对薄利多销的零售行业来说太重要了。以前商品要经过好几个中间商才能到消费者手里，每个环节都要加价，成本很高。大厂直接从源头拿货，砍掉中间环节，成本能降不少。再加上自己做自有品牌，利润空间比卖别人的品牌要大得多，不像以前只靠平台抽佣，赚的钱有限。对零售行业来说，每一点利润增长都很关键，甚至能决定能不能在竞争中活下去。

更重要的是，线下场景能建立起纯线上比不了的信任。大家去店里买东西，能摸一摸食材的新鲜度、闻一闻零食的味道、试吃一下新品，这种真实的体验能让人更放心，慢慢就会对品牌有感情。就像很多人愿意专门去胖东来购物，就是因为店里的烟火气和踏实的服务，这种长期的粘性，是靠线上算法永远做不出来的。

这种“可控”的模式，还能帮大厂筑起别人难超越的壁垒。以前在平台上，商家可以随便换个平台开店，用户也能随便换个APP下单，竞争到最后只能靠烧钱补贴。但线下布局不一样，自建供应链、建门店、管库存要花很多钱和时间，一旦搭建好，后来者想追赶就难了。这种重资产投入带来的稳定性，是纯线上模式比不了的。

未来竞争的核心是供应链效率与本地化能力

往长远看，大厂的线下角逐，终究要回归“供应链效率”与“用户信任”的核心比拼，而这恰好对应了前文提到的“快”的履约根基与“控”的价值壁垒。各大厂需在发挥自身优势的同时补齐短板。

美团要依托成熟的配送网络，重点强化品牌与品控能力，夯实“快”背后的“控”价值，同时目前美团还是绑定着零售商去推动闪电仓的建设的，后续他们的官旗闪电仓才是竞争的核心推荐点，这个后续笔者会开展专题来分析的。阿里可借助盒马的场景体验优势，以及超盒算NB的加盟模式，加速向三四线城市下沉——目前其下沉布局的精细化程度，与美团仍有明显差距。抖音则需将流量优势转化为实打实的供应链能力，优先解决第三方履约模式下配送不稳定的问题，否则难以支撑优质的即时零售体验。京东要守住品控与供应链的固有优势，加快七鲜门店的扩张速度，扩大服务覆盖范围。

说到底，大厂扎堆入局线下绝非一时冲动，核心是既要抓住“快”的即时需求红利，更要筑牢“控”的价值壁垒，同时他们也需要清醒认知到，这是一门必须沉下心深耕的慢生意。线下零售天然离不开重投入与精细化运营，利润微薄且难以像电商那般快速规模化扩张，注定是一场需要长期死磕的持久战。但恰恰是这份难，赋予了它不可替代的价值。一旦在这场角逐中胜出，搭建起的线下零售基建就会成为稳固的竞争根基，难以被撼动。

目前能够明确的是，这场持久战的核心评判标准绝非阶段性的股价，也不是短期利润率。在中国庞大的消费需求与零售盘子下，能死磕到最后、成为行业基础设施的玩家，才是真正的赢家。