2026-01-12 23:29
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本文来自微信公众号： FutureWise ，作者：chan
昨天又刷到了一土学校的文章。作为一个深耕过互联网也参与过线下实体书店经营的人，我从这所学校的兴衰里，看到的不仅仅是教育理想的破灭，更是实体经营的残酷。
01
一场暴雷，两篇调查：究竟谁该为失败负责？
关于网络上沸沸扬扬的一土学校暴雷事件，南方周末于1月8号又发布了一篇调查文章《十年输血，终难续命：一所明星学校倒在年关》。三联生活周刊也于1月7号发布了一篇，《被中产家庭追捧的“一土致知”暴雷：李一诺的“理想学校”失序》。
这是继一土学校的负责人申华章于去年12月底被刑拘后，主流媒体对这个民办学校暴雷故事的梳理，算是为从11月持续到1月的网络热议做了一个阶段性的总结。
南方周末和三联生活周刊这两篇文章虽然都是深度调查，但是作者所站的立场和叙事重心还是有明显的差异。
南方周末这篇引用了更多信源，包括创校期间的工作人员，和他们离职后接任的工作人员，还有追随李一诺的家长，大量的细节指向学校的管理问题，质疑资金去向，并多次写到了学校与家长的强共性关系，并把这种关系描述为“家长为学校输血”。
而三联生活周刊这篇的第二到第四部分的前半段，都在讲学校因没有办学资质，同时要承担合作方的巨额债务而不得不频繁搬迁，学校曾经多么有前景，家长也认可学校的教学风格而愿意跟随学校多次迁址，读来有一种“学校很好，只是被资本坑骗了”的感觉。
关于一土学校资金链断裂的事实部分，两篇文章大同小异，但这部分也不新鲜，在这两篇报道出来之前，自媒体已经扒得很清楚了。真正值得对照的，是“谁该为这场失败负责”这条暗线。
读完后，我更倾向于南方周末这篇。它把三联生活周刊里简单带过的部分，比如一土是如何与BISS合作又闹崩的过程等等做了详细的梳理，显得更有时间感与层次性，而三联生活周刊的报道太平面了，在情怀部分主要提李一诺，在追责部分多次提到申华章。
02
精英信任与英雄投射：当教育演化为一场“宗教崇拜”
南方周末的采访对象，既有建校之初，一直跟随李一诺、了解其教育理念的家长，也有后面跟风把孩子送进一土学校的家长，还有学校里的老师，把他们的叙述串联起来，就可以看到一土学校从建校到暴雷几个阶段的变化：
李一诺参与程度的变化（她个人工作重点的转移，从投入建校到学校的事只是晚上加个班完成）；
其丈夫申华章的身份变化（从“李一诺的丈夫”到学校实际负责人）；
家长从支持到退出的变化（从创始之初的忠心跟随到后来相继离开，这是信仰崩塌的表现）；
学校课程的变化（北京校区曾把“项目式教学”分享给广州一土，但北京后来的老师居然不知道这套核心教学产品的存在，这是传承的断裂），等等。
这些迹象表明，这所学校从开始到结束都伴随着管理问题。
读南方周末这篇时，我看到一些高知家庭像着了魔一样对这所学校不断进行金钱投入，甚至还有家长将自己的房本交给李一诺夫妇用于银行抵押贷款，如今回想起来实在难以理解他们为什么能如此大方，像是把李一诺当成了某种宗教偶像来崇拜。
不过南方周刊这篇没有介绍李一诺成功吸引了如此之多的人忠诚跟随的创新教育究竟是什么。对于不了解前情的读者，这种省略可能会加剧他们的不可思议。
三联生活周刊倒是详细介绍了，创新教育革命在2016年左右不仅发生在中国，也在海外教育界和资本界引发风潮。这等于为李一诺的理想提供了一点“时代背景”的解释。
创新教育，我理解就是基于人本主义，把尊重、民主、平等运用到学校的教学实践中，也就是把那个时候很多家长在家庭中积极实践的科学育儿理念，带入学校场域，并系统化到教学的课程中，试图培养孩子真正的内驱力和终身成长的能力。
我在上一篇文章中写过，我从2016年开始逐渐厌倦了写育儿文章。那时我也对在互联网上看到的这一套保持着警惕心理。
我的这个变化跟我的育儿体会有关，我发现，无论我怎么认可尊重、民主、平等带给孩子的安全感与主体感，它们在中国的土壤中落地都极易水土不服。如果说在家庭里实践这一套已经非常不容易，那么再推广到学校这种更具社会意义的场域中，一定会更困难。
因为哪怕只在家庭中实践，对家长也是有极高要求的，需要家长在育儿的同时，可以看到并承认自己从传统教育和社会化过程中习得的某些无意识心理，还需要对自己的能力边界有清晰认知。
这些不是你积极学习就可以做到的，它还牵涉你的经济条件，夫妻关系，和上一代的关系等等复杂且不可控的因素。稍不留意，就会陷入表面平等、实则隐形控制或者过度放纵孩子的怪圈里。所以在执行时一定要经常自我反省。
现在从很多分析文章来看，李一诺虽然在一土学校以外的事业都发展得很顺利，但是一土学校的失败恰恰暴露了她对于自身能力边界的认知局限，过于沉迷公众号时代的粉丝效应。
实际上她也不是个例，在这个我们疯狂研究互联网运营和营销的时代，大批的写作者或知识网红都易深陷于这种粉丝效应的幻觉中，误以为线上的影响力可以无缝转化为线下的执行力。
03
时代浪潮下的心理错位：精英们为何对实体产业“无知无觉”？
再结合追随李一诺的高知中产群体，就会看到一种更整体的图景：这个群体在时代浪潮下的心理错位，以及他们对实体产业同样的无知无觉。
文章里提到，“一土学校之所以能做起来，早期是有一些高校学者、外企高管、律师和明星演员等的大力支持。他们的特点是经济实力不错，对创新学校非常向往”。后面他们会多次为学校筹钱，让我感觉似乎是有一种既然上了这艘船，就有义务为这艘船保驾护航。
在2019年以前，中产对经济的高速发展和自己的能力普遍有一种错觉，认为赚钱很容易，而没有看到自己赚钱的能力其实有相当一部分是靠整体社会经济环境水涨船高的托举。
钱来得容易花起来也容易，支持创新项目就等于投资未来，为理想埋单就等于有远见。但我想如果是现在这个经济下行的环境，可能愿意出钱的人就不会有这么多了，因为下行周期，每一次投入都意味着“不可逆”，现在的钱是保命的钱，养老的钱。
高知中产为什么会对创新教育这么向往呢，因为他们受过高等教育，能理解这种“有尊严的教育”是多么美好，但自己缺乏拥有这种教育的现实经验，而他们的经济能力让他们稍稍踮脚就似乎可以够到了。
但这里有一个悖论。高知群体之所以能够拥有现在的工作与社会地位，正是因为他们是现行中国教育体制的受益者，是千军万马中闯出来的那一小撮人。但是在成功上岸后，他们对传统教育深恶痛绝，不想再把孩子送进去。
文章里还提到，这些家庭觉得李一诺气质佳，会聊天，不会咄咄逼人，就折服于她的人格魅力，这肯定也包括他们知晓李一诺完美的个人履历。
李一诺是一个非常典型的会令大多数普通人仰望的精英偶像，她代表了一种被权威认证过的“安全、成功、正确”的人格模板，因此她是一个可以投射期待，可以交付判断，可以替自己“看得更远”的人，而这种信任根源是中国人心中对英雄式人物盲目追随的惯性。
这种追随，如果只是理念性的，那还好，因为我们确实需要具有突破性的精神或思想带来启发，以帮助我们去打破陈旧的思维框框，但是理念如果要落到实体上，那么就要严重依赖管理制度和商业模式的正常运转。
这跟家长接受了科学育儿理念不等于就可以将理念正确运用到孩子身上，是一个道理，从理念到执行再到出成果，用成果再去修正理念，这是一个循环，其中最难的是执行，务实的执行才有可能带来正确的理念修正。
04
“共建”幻觉：家校边界的全面模糊
如果一所学校真正践行的是“创新教育”的理念，那么与之匹配的，应该是一套现代化、专业化的管理体系，也就是说如果管理体系搭建起来，这个系统持续运转起来，即使创始人离开了，它也能正常运转，而不是仅靠理想、人格魅力或道德感召来维系运转。
从最基本的层面看，任何实体组织的管理，本质上只有两件事：管人与管事。所谓管人，核心并不是情绪管理或价值观共识，而是权力的分配——谁拥有最终决策权，权力如何制衡，冲突由谁裁决。
所谓管事，则指向清晰的SOP：事情如何被拆解和执行，不同部门如何协同，问题出现时由谁负责跟进与兜底。而在现实中，管事最终仍然会回到管人——回到权力如何被界定与落实。
那么在一土学校的管理中，真正拥有管理权力的人，他不仅应该对创新教育的理念有认同，而且要有将这套理念转化为组织运作的管理能力，这意味着，从上到下的每个管理者的权力获得，不应取决于谁出的钱更多，也不应取决于谁对创新教育理念表现得更忠诚，而应建立在清晰的职责边界、专业经验与问责机制之上。
但是从南方周末的报道中看到，申华章“之前没管过学校，也没有做过预算、决算方面的系统化学习，对于学校如何健康发展的理解都是不清晰的”。还有“部分家长从义务劳动变成了学校的正式员工，心甘情愿地参与管理，为学校付出”。
在南方周末的这篇报道中，我也多次看到家校边界不清的情况出现。而申华章后来作为实际的权力人，在多次出现危机时还会消失，遇到管理层的权力斗争时也坐视不理。
我每次读到家长给学校注资，或者申华章发消息问家长是否可以出钱时，都感叹这学校的钱来得也太快了，太随意了。但实体组织，对于财务的认知决不应该如此轻率和依靠情绪动员。
家长与学校虽然都是学生的教育参与者，但是他们在身份上还是甲方和乙方的关系。甲方和乙方可以关系好，但是不能穿一条裤子。
当家长被理念吸引而深度参与学校管理时，这种“共建”模式实际上模糊了学校作为教育服务提供方应该承担的责任边界。家长既是客户又是参与者，这种双重身份也使他们很难客观评估学校的问题，也让学校的管理层可以用“共建”的名义来掩盖管理上的缺陷。
最后学校运行了六七年，还要靠创始人在网络上哭诉来博同情。也不知道是创始人的情怀激发了家长的热情，还是家长的热情在助燃创始人的情怀。
05
产品逻辑失效：用宏大叙事掩盖管理的无能
我还注意到，三联生活周刊和南方周末的文章都提到了申华章花巨资养了一个IT团队，这个团队人数最多的时候有70多人，用于开发可用于全球教育体系的APP，但是产品做出来家长觉得并不好用，却又不得不用。这种状态，显然不是一个以“解决真实问题”为导向的产品思维。
在产品逻辑中，这是一个非常危险的信号。一个真正以用户需求为中心的人，往往会对“是否好用”保持高度敏感，并应该在早期收缩目标、修正方向；而当一个产品在明显不好用的情况下仍被强行推进，只能说明决策权高度集中，且缺乏有效的反馈机制与纠偏能力。而这种情况通常只会出现在政府或垄断性企业主导的项目里，而较少出现在买方可以自由选择的市场化组织里。
因此，在市场化的语境下，人们应该很难容忍这样的决策风格，也很难不对他在外部合作中的判断方式产生疑问：他是否能够清晰界定边界？是否尊重专业意见？是否具备在关键问题上自我修正的能力？如果是我经历这样的校长，在我有选择的情况下，我不会把我的孩子交给他。
南方周末的文章也说，当时的投资方也在鼓励申华章去做教育科技的研发，是希望他能够把教育科技的故事放大，这其实是非常典型的互联网泡沫逻辑，试图用一个宏大的技术故事，去覆盖尚未稳固的现实基础。
这么多年来，我们的产品特别喜欢一个框子什么都装，追求大而全，却忽视核心体验与真实需求。一所学校，自己本身还没有安稳下来，为什么还觉得自己有余力去做别的事情？
06
核心教学产品的流失：组织不能沉淀能力的代价
还有一处细节让我很受触动。报道提到，一土学校早期的一批老师相继离职，后来进入学校的老师竟然不知道一土早期核心的教学产品——项目式教学。直到有北京的老师在一次线上会议中，听到广州一土学校的老师提起。广州一土学校的老师说，这套好东西，最初正是由北京一土学校分享给他们的。
这一细节说明学校的管理流程出现了严重失效。在一个正常运转的组织中，人员流动本应是可预期的常态，而非灾难性的断裂。因此，成熟的组织都会设置清晰的离职交接机制：核心工作内容如何传递，关键流程如何运转，哪些经验需要被沉淀为制度或文档，而不是依附于个人记忆。
但当这些机制缺位时，组织最宝贵的资产——那些在实践中被验证过的“好东西”，就会在一轮轮人员更替中被不断稀释、遗失，最终彻底消失。
此时，问题已经不再是某位老师是否称职，而是整个组织是否具备把经验转化为制度、把个人能力沉淀为组织能力的基本管理能力。那组织为什么会变成了这样？
可能这也是三联新闻周刊里提到的，一些早期跟随的家长在孩子到了初中后相继转学的原因之一。因为已经不是那个味儿了。
07
缺乏现代管理支撑的组织，何以抗风险？
其实管理这个事情，在中国的企业组织中一直是一个盲点。因为众所周知的原因，我们很难在企业里推行透明的管理制度和执行强验证的结果。大多数时候我们还是处于官僚制或半官僚制的人治结构中。
因此，很多企业不管对外怎么叙事，对内都有自己的一套可能并不依赖现代管理制度的成功方法，这种经验性的运转方式，会在无形中为组织埋下失败的隐患，令企业会因为突然的政策调整或人员变动遭受重创，甚至由盛转衰。
当缺乏客观、稳定的管理流程与制度时，企业也会不可避免地被某一个或少数几个核心人物所左右，他们在组织的信息差里占据着优势地位，他们的缺点也会被无限放大，并沿着管理层级层层传导，最终渗透到基层运作之中。
如果企业有外部的输血渠道，比如央企背景、垄断性核心资源或者政策优势，那可以掩盖很多管理上的问题，不会致命，但如果是那些本身根基就不稳的企业，一点风吹草动，就可能全盘垮掉。
对于长期坐在办公室的高知人群，他们大多做着公司各种业务流水线上的某一个环节上的工作，复制着自己从小到大的按照即定规则做事的逻辑，很难站在组织系统的角度去理解一个实体组织需要经历多少复杂的环节，需要多么务实的精神才可以生存下来，这也就是在一土学校暴雷后很多人还出来谈情怀谈信任的原因。
08
实体经营不相信情怀和眼泪：它是一面“照妖镜”
我虽没有做过学校管理相关的工作，但我从书店管理的角度，看到了如出一辙的故事。
很多时候我看读者在夸某家书店表面的样子，就像很多家长在暴雷后继续信任一土一样，他们看中的是自己当下的感受与体验，我很能理解他们的情绪，但无法共情，因为从基层最细节的小事上，就可以大致推断出企业的管理层是怎样的。
书店是真正的实体经济，跟民办学校有一点像，带有公益性但还是需要靠盈利来生存。只不过书店不像教育，做砸了无非是赔点钱，而教育做砸了，影响的是别人的家庭与孩子的未来。
这些年，不少在互联网上拥有高流量的人投身实体书店，却大都黯然退场，并归结原因为“行业不景气”。但在我看来，更深层的原因在于，真正愿意沉下心来做书店管理的人太少了。如果说民办学校还有一些可以学到的历史经验，那么书店这一行连一个标准的行业规范都没有。
因为书店运营既包含高度标准化的零售体系，又充满只属于文化行业的灵活性，商业与文化天然的矛盾几乎每天都在发生无声的碰撞。运营SOP对于协调员工的一致性非常重要，却极其繁复，可以说细碎到令人崩溃；更重要的是，它还必须随着运营环境的变化不断调整和更新，除此之外还有知识带来的权力斗争在隐秘地发生。
我在书店的工作中，分析我在不同时期收到的资料，也曾非常清晰地感受到，那些最初真正有效、真正有生命力的“好东西”，是如何在一次次交接中逐渐失去灵魂，最终只剩下一个空洞的架子的。
当管理能力无法被制度化，理想只会加速消耗组织本身。所以在网上很红的人，轻易不要去尝试线下实体经营。如果要去做实体，自己先躬身学习，从最基础的运营开始了解，而不要上来以导师或者全能者的姿态出现。
我们的公共叙事太容易造神，但再完美的学历和经历也不可能是神。只要是人，就总会有自己不擅长、不理解的领域，承认这一点并不丢脸。
真正的创新教育，不应该是一个英雄带领一群信徒的远征，而应该是一套成熟、专业、可复制的管理系统对理想的守护。
所以我也常说实体经营是个照妖镜。它不会因为理念宏大、叙事动人或个人履历光鲜而网开一面；现金流、人员管理、客户反馈、流程节点，都会在日复一日的运转中，把一个组织、一个决策者的真实能力与边界照得一清二楚。
在实体世界里，任何被忽视的管理缺陷、任何未经验证的判断，在未来都可能以更残酷的方式被放大并反噬回来。
