大环境决定论：游戏行业的叙事陷阱

本文来自微信公众号： 游戏寿司 ，作者：何北航

2026年1月14日，B站股价创下52周新高。

而我持有B站至今，账面收益已超过150%。

借着这个时间点，我想从头回顾一下自己当初买入B站的完整心路历程，借此探讨下战略分析师如何用叙事影响决策者的思维，也就是向上管理。

风起：鸿图之下

在讲B站之前，必须先讲《鸿图之下》。

《鸿图之下》上线之前，战略分析圈对这个项目的看好几乎是一致性的。

理由也非常“标准答案”：

SLG是高ARPU的长线赛道+擅长社交的腾讯发行=成功概率极高

这套逻辑在当时并不荒谬，甚至在PPT世界里近乎无懈可击。

我自己也认真看过《鸿图之下》的产品形态，并和多位SLG开发者、重度玩家深入聊过，最终得出的结论是：

换句话说：这是一个对外行极其友好、对内行并不诚实的产品。

后来的结果大家也都看到了——开局不利，数据表现与预期存在显著落差。

再后来，市场上开始流传一篇“复盘式”的战略分析报告，给出的核心结论是：

《鸿图之下》失败的根本原因在于：三国SLG市场已经饱和。

翻译成大白话就是：

不是产品不行，是大环境不行。

再翻译成高情商版本则是：

产品本身其实做得不错，只是市场早已被瓜分殆尽，有心杀贼，无力回天。

我当时看到这套论述，内心的反应大概是这样——

因为这是一种极其危险、却又极其流行的分析方式：它完美避开了对产品本身的深度反思，把一切问题都归因于“周期”“赛道”“红利消失”。

燎原：三国谋定天下

再后来，就轮到了华娱开发、B站发行的《三国：谋定天下》。

从“战略分析”的视角看，这个项目几乎是反指标集合体：

如果你严格遵循那份结论——“三国SLG市场已经饱和”，那么《三国：谋定天下》几乎是一个不该存在的项目。

这也正是许多大厂当初没有下注的原因。

但我在完整体验产品、并再次咨询多位资深SLG玩家后，反而得出了一个截然不同的判断：

这个产品，很可能能成。

我当时还专门写了一篇文章公开表达看好。

结果这篇文章后来被转到一些大厂战略分析人士那里，反馈非常统一：

于是我做了一件很简单、也很不“体面”的事情：

用真金白银买入B站股票，并长期持有。

期间，也有不少游戏寿司群的朋友提醒我风险，这里我必须郑重感谢大家——你们指出的很多问题都是客观存在的。

但投资从来不是在“有没有风险”之间做选择，而是在：

哪些风险已经被市场过度定价，哪些潜在变化尚未被计入预期。

更何况，股票投资本身就有一个残酷事实：

当所有人都开始一致看好的时候，这份“看好”早已反映在股价里。

后续的故事大家也都熟悉了：

《三国：谋定天下》逐步取得成绩；而那些当初用“市场饱和”否定它的人，又开始重新发现：

于是，叙事再次发生转向。

如何向上管理

类似的现象，同样反复出现在二次元、开放世界等看似更“年轻”、更“前沿”的细分赛道中。

当二次元项目没做成时，复盘结论往往不是：“我们是否真正理解二次元用户？”而是被迅速归因为：“这代年轻人变了”。

仿佛只要贴上“用户审美迁移”“圈层红利消退”的标签，产品本身的质量、设计取舍、执行能力，就可以自动从责任列表中消失。

开放世界亦然。项目失败后，叙事会立刻切换为：

而不是去正面回答一个更危险的问题：“我们真的知道玩家想在开放世界里玩什么吗？”

你会发现，决策者与战略分析师之间的关系，极其像古代的君主与太监。

太监的核心能力，并不在于打仗或治国，而在于三点：

战略分析在大厂中的作用，往往也是如此。

他们并不直接对产品结果负责，但却通过建立叙事框架，深刻影响决策者对世界的理解，进而影响资源的流向。

于是，一个高度稳定的逻辑闭环就形成了：

如果自己看好的项目失败了→那一定是大环境不好，谁来做都一样；

如果别人提出不同方向→那是在逆周期冒进，风险不可控；

既然大环境不好→那就不要在这个赛道继续投入资源。

表现为现实具体案例就是：决定不给《三国：谋定天下》投资。

大环境决定论

如果你回顾整个游戏产业的发展史，会发现一个反复出现、几乎从未改变的叙事模式：

当大厂项目失败时，结论往往不是“我们判断错了”，而是——“大环境不行”。

这并非偶然，而是一种高度稳定、且被反复验证过的组织性归因机制。

首先，“大环境不行”是最安全的结论。

在大厂体系内，项目失败意味着什么？意味着研发判断失误、立项逻辑有问题、管理决策存在偏差，甚至意味着某些关键岗位的人要为结果负责。

相比之下，“赛道红利消退”“用户需求变化”“行业进入下行周期”，是一种对任何人都不具备指向性的解释。它不否定个人能力，不挑战既有方法论，更不会动摇组织结构。

于是，失败被顺滑地外包给了“时代”。

其次，“大环境不行”是一种事后必然成立、却事前毫无指导意义的废结论。

任何一个失败的项目，放在时间轴上回看，总能找到宏观变量作为解释：

这些判断在“失败已成事实”之后复盘，看似100%正确。但问题在于——这些因素在立项阶段是否就无法预见，为什么别人做同样的事时，大环境又迅速好转？

换句话说：

如果“大环境”真的是决定性因素，那这个项目从一开始就不该立项。

而现实是，大多数大厂项目在立项时，恰恰是“宏观判断最乐观、PPT最漂亮的时候”。

再次，这种归因方式会系统性地掩盖真正致命的问题：产品是否尊重玩家。

在大量失败案例中，你几乎都能看到相似的特征：

但这些问题，一旦被归因到“大环境”，就全部被抹平了。

于是组织得出的结论不是：

我们是不是做了一个玩家并不需要的东西？

而是：

市场已经不允许任何人成功了，谁来都不行。

把后人的路活活堵死。

更严重的是，“大环境不行”会反过来强化路径依赖。

当失败被解释为外部因素，组织内部会自然得出一个推论：

那我们的方法论本身是没问题的。

结果是什么？

只不过在PPT上，多加了一页“免责提醒”。

但如果你把视角从“大厂失败史”转向“行业突破史”，会发现一个非常刺眼的反差：

真正改变行业格局的成功项目，几乎都诞生在“大环境不行”的年份。

这并不是因为他们看不见大环境，而是因为他们更清楚一件事：

环境决定的是“平均水平”，而不是“上限”。

所以，当你再次听到某个大厂项目失败，被总结为“赛道不行”“周期不行”“用户不行”时，真正值得问的不是：

这个市场还有没有机会？

而是：

如果大环境真的如此恶劣，为什么仍然有人能做出来？

历史一次又一次证明——环境从来不会杀死好产品，它只会放大平庸的代价。

结语

有一段时间，我确实认真考虑过转行进入游戏投资行业，后来很快就意识到——这条路基本走不通。

原因并不复杂。

在开放世界、二次元、阿凡达IP、仙剑IP等一系列核心问题上，我的判断几乎与主流游戏投资圈的共识完全错位。不是那种“略有分歧”，而是底层逻辑就不在同一张地图上。

更直白一点说：

让我彻底打消念头的，是一些极其具体、也极其现实的瞬间。

我亲眼见过，有战略分析师在老板和我这个外人同时在场的情况下，当场汇报刻意美化的假数据。

那一刻我意识到一个事实：这里并不是“判断对错”的问题，而是谁掌握了最终解释权的叙事问题。

当战略分析师垄断了最终解释权，那么决策者就成了战略分析师的牵线木偶。

而我能做的，只剩下站在场外，看着那些被“钦点”的项目一个接一个地暴死。

• •美术规格确实很高，且是“领导层一眼就能看懂的那种好看”，但并不解决SLG玩家真正的核心痛点；

  
  

• •底层玩法结构存在硬伤，数值与策略反馈无法形成正循环，很难建立长期粘性。

  
  

• •“已饱和”的三国题材SLG；

  
  

• •非头部大厂研发；

  
  

• •非腾讯发行；

  
  

• •B站游戏发行口碑一般。

  
  

• •你不投钱，说什么都轻松；

  
  

• •等着看你翻车；

  
  

• •腾讯发行都做不成，小厂怎么可能；

  
  

• •B站游戏是坟场。

  
  

• •三国SLG其实还有空间；

  
  

• •用户需求并没有被完全满足；

  
  

• •产品差异化依然存在机会。

  
  

• •开放世界太烧钱；

  
  

• •玩家已经审美疲劳；

  
  

• •国内不适合做3A级体验。

  
  

• •信息过滤：决定什么可以被君主看到，什么必须被解释、被包装；

  
  

• •叙事构建：把复杂现实简化成“简单逻辑”；

  
  

• •责任转移：失败永远有外因，成功则可顺势归功于判断正确。

  
  

• •版号收紧了；

  
  

• •用户偏好变了；

  
  

• •市场饱和了；

  
  

• •增量变存量了。

  
  

• •对玩家需求的理解来自调研表格，而非长期沉浸；

  
  

• •对竞品的分析停留在系统拆解，而非核心体验对比；

  
  

• •对“成功经验”的复制，重于对“失败原因”的研究。

  
  

• •下一个项目依然沿用同一套立项模型；

  
  

• •依然追逐看似“安全”的赛道；

  
  

• •依然迷信规模、规格、资源碾压。

  
  

• •市场饱和时，出现了重新定义品类的作品；

  
  

• •用户增长停滞时，出现了抓住核心人群的产品；

  
  

• •资本谨慎时，小团队反而敢于做不那么“正确”的选择。

  
  

• •我关心的是玩家是否真的需要、产品是否站得住；

  
  

• •而他们更关心的是赛道、IP、故事能否自洽地说给老板听。