张一鸣的“减法”管理：真正重要的事，通常不超过3件（附管理者“做减法”6个自检清单）

本文来自微信公众号： 领导者管理笔记 ，作者：张三峯，原文标题：《真相来了｜张一鸣的“减法”管理：真正重要的事，通常不超过3件（附管理者“做减法”6个自检清单）》

“由于恐惧而滋生的管理”，是当下中国企业管理的通病。

我们总是习惯于用“忙碌”来掩饰战略上的懒惰，用“流程”来填补信任的黑洞。我们在管理上做加法，是因为加法给我们安全感——多开一个会，似乎就多了一份掌控；多设一个KPI，似乎就多了一重保障。

但真正的顶级高手，都在做减法。

今天我想和大家聊聊张一鸣。聊聊他作为一个组织架构师，是如何在管理上挥动那把“奥卡姆剃刀”的。

张一鸣有一个极其著名的论断，也是我这几年反复强调的原则：真正重要的事情，通常不会超过三件。

这听起来简单得像句废话，但如果你深究其背后的组织社会学和认知心理学逻辑，你会发现，这是一场对传统科层制管理的“降维打击”。

01熵增定律与管理的“原罪”

首先，我们要承认一个物理学定律在管理学中的映射：熵增。

一个组织只要存在，如果不施加外力，它就会自然而然地变得混乱、臃肿、低效。管理者天生有一种“囤积癖”。

我在咨询中见过太多的高管，他们的日历上密密麻麻，他们的OKR（目标与关键结果）写得像一份购物清单。

为什么？因为“做加法”符合人性。当我们面临不确定性时，本能反应是增加控制变量。

但张一鸣是反人性的。或者更准确地说，他是一个极度理性的“生物算法”。他观察到，人的

认知带宽

但张一鸣是反人性的。或者更准确地说，他是一个极度理性的“生物算法”。他观察到，人的（Cognitive Bandwidth）是极其有限的。

在字节跳动的早期，张一鸣就极力推崇“

Context,not Control

在字节跳动的早期，张一鸣就极力推崇“”（情境，而非控制）。这句话源自Netflix，但在字节跳动被演绎到了极致。

当你试图控制一切时，你就在做加法。你需要审批流，需要层层汇报，需要签字画押。这些动作的本质，是你在用你的大脑算力，去覆盖整个组织的算力。无论你多聪明，面对一个几万人、业务遍布全球的复杂系统，你的算力都是不够的。

所以，张一鸣选择了“减法”：砍掉审批，砍掉汇报层级，砍掉那些看似为了“防风险”实则为了“推卸责任”的繁文缛节。

他只保留最重要的三件事：高密度的人才、充分透明的信息流动、以及极度清晰的共同目标。

这就像是一个操作系统。传统的管理是在不断地安装杀毒软件、防火墙、桌面插件（做加法），导致系统越来越卡。而张一鸣的做法是：重构底层代码，让内核极简，然后让每一个APP（员工/团队）在上面自由运行。

02为何“事不过三”如此艰难？

在我的“人人都是领导者”理念中，有一个核心观点：领导力的本质是选择，而选择的本质是放弃。

很多管理者不敢做减法，是因为他们无法承受“放弃”带来的心理阵痛。

当张一鸣说“重要的事情不超过三件”时，他真正挑战的是管理者的贪婪。

如果你有十个目标，那你实际上一个目标都没有。因为在资源有限的前提下，力分则弱。张一鸣信奉“大力出奇迹”，这不仅是一种执行哲学，更是一种战略聚焦。将所有的资源、算力、人才密度，压缩在极小的一个切口上（比如当年的今日头条算法推荐，后来的抖音全屏沉浸式体验），才能产生击穿阈值的爆发力。

这需要极强的定力。

我记得有一次和一个传统车企的高管复盘战略。他列了2025年的七大战略方向。我问他：“如果明天你的预算砍半，你砍掉哪三个？”他犹豫了半天。我又问：“如果只剩下一个呢？”他沉默了。

那个让他沉默的“这一个”，才是战略。其他的六个，只是为了让他感觉“我很全面”的心理安慰剂。

张一鸣的“减法”管理，实际上是在逼迫管理者进行深度的认知博弈。你必须极其痛苦地思考：什么才是那个撬动地球的支点？

在字节跳动，这种思维方式渗透到了OKR的制定中。如果一个leader的OKR写了七八条，大概率会被打回去重写。因为过多的目标意味着焦点的模糊，意味着你在用战术上的勤奋（做很多事）来掩盖战略上的无能（没想清楚到底该干哪件事）。

03减法背后的“信息极权”瓦解

张一鸣做减法的另一个维度，是对“权力”的重新定义。

在传统的金字塔组织里，管理者的权力来自于“信息不对称”。我知道你不知道的信息，所以我能指挥你。为了维持这种权力，管理者会人为地制造信息壁垒，增加沟通环节（做加法）。

但张一鸣是程序员出身，他相信系统的效率优于个体的权力。

字节跳动的“减法”体现为消灭信息层级。通过飞书（Lark），哪怕是一个刚入职的实习生，理论上也能看到张一鸣的OKR。这种极度的透明，减去了“猜测上意”的成本，减去了“层层传达中的信息损耗”，减去了“部门墙”。

当信息像血液一样无障碍流动时，你就不需要那么多的“管理动作”了。

很多CEO问我：

“张老师，我也想学字节跳动，我也用飞书，为什么我的组织还是那么慢？”

我告诉他：你只是学了工具，没学心法。你用着最先进的协同软件，却还在搞最传统的“奏折制度”。你在群里@员工，不是为了提供Context，而是为了Micro-management（微观管理）。你在做加法，而张一鸣在做减法。

他减去的是管理者对他人的“控制欲”。这需要极大的自信——相信你招的人足够优秀，相信只要给出充分的Context，他们能做出比你更好的判断。

04高密度人才：做减法的残酷前提

当然，这里必须要泼一盆冷水。

如果不谈前提条件，盲目模仿张一鸣的“减法”，你的公司可能会死得很快。

张一鸣敢于在管理流程上做极致的减法，是因为他在人才密度上做了极致的加法。

这就是“奈飞文化”中著名的人才密度（Talent Density）理论。如果你手下是一群缺乏自驱力、能力平庸的员工，你撤掉流程、不再盯着他们，他们只会像无头苍蝇一样乱撞，或者干脆摸鱼。

字节跳动的招聘标准之高、薪酬之高，是业界的标杆。张一鸣愿意支付超额的薪水，招募那些成年人（Adults）。什么是成年人？就是那些不需要被管理、只需要被激励的人。

对于这样的人，流程是侮辱，审批是镣铐。

所以，张一鸣的减法，是建立在精英主义基础上的。这其实是一种非常残酷的筛选。他通过高薪和高挑战筛选出最聪明的人，然后给他们最大的自由度（减去束缚），让他们去撞击最难的目标。

很多平庸的管理者，手里拿着三流的人才，却妄图实行一流的“放养式管理”，结果必然是灾难。

如果你想做减法，请先问自己：我的团队里，有多少人是真正不需要我盯着就能把事做好的？如果这个比例低于50%，请先去优化你的人才结构，而不是盲目地砍掉流程。

05留白：为创新提供氧气

除了流程和目标，张一鸣的减法还体现在对“冗余”的容忍上。

这听起来似乎矛盾？减法怎么是容忍冗余？

这里的减法，是指减去将时间填满的冲动。

Google有著名的“20%时间”，字节跳动也有类似的文化基因。如果一个员工的工作量被KPI塞得满满当当（做加法），他就不可能有时间去思考创新，去尝试那些可能失败但潜力巨大的新想法。

创新往往诞生于闲暇（Slack）。

张一鸣本人就经常处于一种看似“发呆”的状态。他不是在处理具体的琐事，而是在思考。他把自己的时间轴做了减法，剔除了那些低价值的决策，留出大块的时间进行深度思考。

对于管理者来说，如果你每天忙得连喝杯咖啡的时间都没有，你实际上已经失职了。因为你被战术细节淹没，失去了战略高度。

一定要给自己的日程表做减法。每天留出两小时“空白时间”，这段时间不属于任何会议，不属于任何邮件，只属于思考。思考行业的终局，思考组织的漏洞，思考那“最重要的三件事”。

06即使是现在，也要时刻警惕“大公司病”

张一鸣并非神人，字节跳动在急剧膨胀到十几万人后，也不可避免地出现了“大公司病”。流程变长了，中层变厚了，决策变慢了。

但这正是观察他管理哲学的最佳窗口。他没有通过增加更多的制度来对抗大公司病，而是通过不断的“组织重组”和“去肥增瘦”来对抗熵增。他甚至卸任CEO，隐入幕后，这本身就是一种极具象征意义的“减法”——减少个人对组织的物理干预，转而专注于愿景和战略的顶层设计。

他用自己的行动证明：领导者不是那个站在舞台中央指挥千军万马的人，而是那个设计好生态系统、然后退后一步静静观察的人。

管理不是堆砌，而是雕刻。雕刻的过程，就是减去多余部分的过程。每一次减法，都是为了让核心更加凸显。

在这个充满噪音和冗余的商业世界里，愿你拥有一把锋利的奥卡姆剃刀。

为了帮助大家更好地落地这种“减法”思维，结合张一鸣的管理实践和我的咨询经验，我整理了一份自检清单。这是一面镜子。建议你今晚，或者明早，找一个安静的角落，诚实地面对这六个问题。

附：管理者“做减法”的6个自检清单

这是一份关于“断舍离”的灵魂拷问。请不要用“但是”、“因为”来敷衍自己。

1.目标的“生死删减”

2.会议的“价值折算”

3.审批流的“信任测试”

4.信息的“穿透力检查”

5.动作的“伪工作鉴别”

6.自我的“存在感剥离”

做减法很难，因为它逆人性。它需要你对抗恐惧，对抗虚荣，对抗习惯。

但请记住，平庸的管理者做加法，卓越的领导者做减法。

你想成为哪一种？

期待你在评论区告诉我，你打算砍掉的第一件事是什么。

THE END