厦门帮“逃离”厦门？

本文来自微信公众号： 美妆研究所SHOWCASE ，作者：美妆研究所，原文标题：《厦门帮“逃离”厦门？| 白牌转型观察》

不得不承认，过去相当长一段时间里，部分白牌以“低价套利+流量轰炸”为核心打法，重营销轻研发、重爆款轻沉淀，不仅陷入同质化价格战的内耗，更扰乱了行业生态的良性循环，留下了“生命周期短、品牌认知弱”的刻板印象。

但我们也不应忽视，许多白牌已在慢慢尝试转身——它们正从流量驱动，逐步补足产品、研发、品牌等长期能力。这需要时间，也需要方法。

“白牌转型观察”系列试图跳出简单的褒贬，以观察者的视角，记录这些转型中的探索与艰难。我们关注产品与渠道的升级，关注地域性企业走出舒适区的布局，也关注组织层面引进人才所面临的碰撞与挑战。

本篇是本系列的第一篇稿件，我们看到厦门帮早已“逃离”厦门：多家企业将生产与研发环节外迁至广州，以对接更成熟的供应链与技术资源；一些公司将分销业务布局杭州，以利用其内容生态和达人资源，完善分销网络……

“走出厦门”不仅是地理上的迁移，更是其发展逻辑和竞争维度升级的直观体现。

“你其实看到的都是表面上的厦门帮。”一位知名抖音服务商创始人对过去外界的观察表达了自己的看法：“大家都在拆解厦门帮，但真的自己去学、去走一遍他们的流程，也做不成。”

事实上，过去五年，“厦门帮”常被简单定义为“流量玩家”与“复刻专家”。但这并不准确。他们的真正优势，在于极其擅长研究平台规则，并利用技术和数据来驱动增长。

他们不只是花钱投广告，而是建立了一套高效的方法：大规模制作和测试广告素材，精细优化每一分投放，从而在抖音等平台上，把流量生意做到了每年数十亿的规模。这与主要靠大量账号铺内容的“郑州帮”模式，有很大不同。

如今，平台规则和消费环境都在变化，这套曾经非常成功的打法，效力已不如前。这批最懂流量的人意识到，是时候彻底改变自己了。

所谓“厦门帮”，指一批以厦门为基地、主营美妆个护品类的企业。他们凭借一套成熟的模型快速崛起：通过海量素材的批量生产，聚焦高毛利单品，以集中投流的方式打爆，并实现成功经验的规模化复制。在这一模式下，月销售额突破亿元的白牌案例并不少见。在抖音等平台的美妆榜单上，曾多次超越国际品牌的温博士、VC等代表性品牌，其背后正是这一群体。

过去，“厦门帮”的运营模式高度集中——决策、内容、投流团队几乎都扎根于厦门。但如今，这种格局正在被打破。

一个显著的变化是地理上的“出走”。为了靠近供应链源头与研发资源，多家企业选择在广州建立根据地。

比如上个月初，海尼集团为其在广州的全球研发中心揭幕。该中心占地近7000平米，集结了近40名科研人员（博士占比33%），布局9大功能实验室，旨在构建从基础研究到产品落地的全链路研发体系。

工厂建设也在同步进行。2025年上半年抖音美妆GMV排名第14的美诗，成立了自有工厂“广东美颂化妆品制造有限公司”；KOL叶海洋创立的迪仕艾普，也在2024年在广州设立了“迪仕艾普（广州）生物科技有限公司”，自建了符合十万级洁净标准的智能化工厂。

同时，为了贴近直播电商的生态与人才，杭州成为了另一个关键落点，不少企业在此设立直播基地或MCN机构，以强化内容与分销能力。

近期，海尼集团招聘页面中，就有10余个岗位是设立在杭州的，其中就包括CMO首席营销官、电商美妆内容运营负责人、拼多多运营经理、市场营销负责人、线下营销培训经理、产品经理、品牌设计经理等等品牌营销、电商运营相关的关键岗位。

不仅海尼，跑红集团也在杭州当地开启了彩妆品牌产品总监、品牌传播经理、品牌视觉副总监等重要岗位的招聘计划，以及研发、检测等相关后端岗位目前在杭州也有设立多个相关岗位，且处于招聘中的状态。

另外，招聘平台显示，纯朴集团在杭州也设立了多个岗位，主要围绕品牌运营和电商运营，比如美妆品牌负责人、设计总监、媒介总监等等。

当然，除了广州、杭州，还有部分企业在上海、深圳等地也设立了办公地，招聘跨境电商运营、直播等相关负责人和员工。这一系列跨地域布局，标志着他们正试图突破原有的地域和能力边界，为更深层次的转型铺设基础设施。

如果说，将业务布局拓展至广州、杭州乃至上海，是“厦门帮”为接近产业链核心资源而迈出的“地理上的一步”，那么，从生产后端到销售前端的彻底改造，则标志着它们正主动尝试重塑企业基因、实现长期增长的革新手段。

转型首先触及的是人才与组织架构。

此前，海尼集团创始人曾公开以200万-500万年薪加分红招募CMO，同步招聘品牌总监、首席科学家等关键岗位。这释放出一个明确信号：用专业品牌人才，替换过去的纯流量思维。

为什么选择外部“空降”，而非内部培养？

内容电商培训公司众星引力创始人KK给出解释：“厦门帮的核心能力在于投流、广告、直播，而一旦要把内容作为长期品牌的增长引擎，就要考虑整个组织协同、系统机制，以及产品口碑、消费者服务等多个方面。所以，与其在内部挑选人才培养，不如聘用一个经验丰富、且具备品牌运营逻辑的外部人才来做。”

除了海尼以外，跑红、起量等企业从成熟家电品牌引进人才，头部公司更不惜花费数百万聘请品牌战略顾问。一位业内人士指出：“厦门帮那批头部跑品公司最大的老板，对品牌化已经有了全貌认知，所以才会花几百万去请品牌战略咨询顾问，帮扶企业转型。这一群白牌公司的老板，学习能力非常强。”

组织阵痛随之而来。

为解决内部“快钱思维”与“长期投入”的冲突，出现了两种模式：一是内部赛马（部分团队继续打品，部分专注品牌）；二是果断拆分（如海尼将“温博士”模式团队独立出去）。

其次，更多“厦门帮”试图在产品力上构筑护城河，从依赖代工厂提供成熟方案，到深度介入研发、甚至自建实验室与工厂。

目前，几家头部企业已经在大力招聘供应链总监、研发工程师、产品检验专家等等相关岗位，同时，跑红集团也启动自有工厂投资，纯朴科技针对已有品牌产品进行了供应链迭代，选择更一线的代工团队合作......

曾以快速打造爆款为核心的“厦门帮1.0”模式，其增长已明显触顶。面对瓶颈，更多企业在努力向“2.0”模式升级，而这要求它们需要系统性地加强品牌建设，并切实提升研发能力、产品品质与功效验证等多方面实力。

最后，在组织改革、硬件升级的基础上，渠道拓展是“厦门帮”品牌化最直观的体现。

三资堂入驻丝芙兰、VC进驻多家线下美妆集合店，迪仕艾普在深圳设立线下旗舰店作为品牌展示空间，这些渠道动作本身，便是其告别“短期流量驱动”、转向构建“长期口碑驱动”品牌的最直接信号。

营销预算的分配也随之改变。钱不再只投给平台，而是更多流向明星代言（如BUV签约黄子韬、陈梦，并联动央广网）、线下渠道和内容种草。一个健康的变化是付费流量占比的下降，例如温博士品牌自播付费流量占比已降至17.3%，探索着“低付费+高自然流”的可持续模型。

与此同时，许多企业将达播和分销业务放在杭州，甚至与其他资源方成立了自己的MCN公司，完善其内容与分销生态。

然而，所有这些改革都尚在初期。与广州成熟供应链的合作能否实现“1+1>2”，能否真正洗刷“虚假宣传”和“品控问题”的标签，仍是未知数。

随着环境剧变，这批最懂流量的人，看似主动进行的大刀阔斧的改革，背后也有整个市场环境的推动。

来自现实的三座山压在了这群“靠流量吃饭”的运营人面前：

①流量红利见顶与平台规则收紧：抖音等平台算法日益完善，粗暴的“强效果对比+高杠杆投流”模式效能递减。再加上平台为维护生态，对合规性要求愈发严格。

②舆论反噬与信任危机：标签所伴随的夸大功效、品质不稳等负面认知，已形成强大的口碑阻力。早期依赖流量驱动的快速增长，往往伴随着不合规宣传与产品争议，这持续消耗着消费者信任。

缺乏品牌信任，不仅用户忠诚度难以建立，产品也无法摆脱低价竞争，获取真正的溢价空间。

③企业发展需求：头部企业已积累巨额资本与庞大团队，不再满足于短平快的“打品”游戏。

一个有趣的现象是，尽管外界争相学习，但厦门帮的流量打法并未被成功复制。有知情人士透露，大量尝试将“厦门帮打法”搬至杭州、河南的品牌已经经历了第一轮失败，甚至在厦门本地建立分公司的美妆品牌也效果寥寥。这恰恰证明了其模式并非简单的“素材+投流”，而是一套根植于特定地域文化与组织基因的复杂系统。

目前来看，除了因流量投入减少而必然带来的短期销量阵痛，“厦门帮”转型还有不少困难点：

①扭转刻板印象：修复早期口碑损伤、重建用户信任，比新创品牌更难。

②平衡短期与长期的利益：在持续“投入不见即时回报”的品牌建设期，如何维持团队信心与现金流。

③弥补能力短板：在品牌叙事、核心技术积累、品牌科学传播等方面，与传统品牌仍有差距。

尽管如此，最强的学习能力与应变决心，是“厦门帮”转型的最大底气。正如品牌管理公司欧游CEO苏成所评价：“接下来，未来的市场增长有限，竞争的是存量。谁能够抓住成分趋势、做好内容、练好运营的基本功，谁就能胜出。但是就这么简单，大多数品牌做不到。”

与此同时，“出海”也成了“厦门帮”下阶段的关键词。但要走向国际，前提是先在国内完成品牌化。目前，一些企业已在基础设施层面布局（如参与组建出海联盟、谷歌加速器落地），但出海成功的关键，在于能否将国内已验证的产品力与升级后的品牌思维相结合。

正如自媒体人“猛牛哥”所分享：“依靠单一爆款打天下的草莽阶段已经结束。当2026年的厦门帮开始真正理解品牌营销的底层原理，开始笨拙却坚定地搭建体系化的能力，并日复一日地践行‘保质’与‘保量’的核心动作时，那么就能实现从机会主义者到长期主义者、从流量掘金的‘雇佣兵’到构建心智护城河的‘正规军’的深刻蜕变。”

厦门美妆企业的集体转型，是中国电商生态演进的一个缩影：流量红利终会褪去，唯有回归产品价值与品牌信任的生意，才能穿越周期。

从“抄”出爆款，到尝试“创”出品牌，这条路布满荆棘，且成败未知。

海尼、三资堂等企业的种种改革，究竟是未来成功的必要铺垫，还是终将付诸东流？答案并不取决于他们投入了多少钱，或者讲出了多么动听的新故事。

真正的考验在于，他们能否彻底洗刷“白牌”时期留下的信誉问题，用持续、稳定的产品与沟通，重新赢得市场的信任。只有跨过这道信任的门槛，他们才有资格与珀莱雅、毛戈平等早已立稳脚跟的品牌，坐在同一张谈判桌上，进行真正的长期竞争。