2026-01-22 20:45
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本文来自微信公众号： 快速消费品精英俱乐部 ，作者：陈阳，编辑：苏三
学胖东来热潮退去，一众商超深陷亏损泥潭。
当商超行业集体陷入增长困局，“学习胖东来”俨然成了零售圈最响亮的口号。
从山西美特好的闭店自救，到永辉超市的大刀阔斧改革，一众玩家高举“胖改”旗帜，试图复制这一零售神话。
然而轰轰烈烈一年有余，学徒们非但没能交出满意答卷，反而纷纷陷入亏损、关店的泥潭。
反观“宗师”胖东来，2025年提前50天完成200亿销售额目标，超市业态贡献109亿，同比增长近四分之一。
这场声势浩大的学习运动，终究成了一场“画虎不成反类犬”的现实写照。
表面功夫的流量狂欢
在零售行业，模仿成功者的商品结构，是最直接也最省力的“抄作业”方式。
永辉、美特好等学徒们深谙此道，将胖东来的网红大月饼、自由・爱白酒、DL系列产品一股脑搬上自家货架，部分门店的商品结构查重率甚至超过90%。
这种表面功夫，确实在短期内吸引了一波好奇的消费者——北京首家永辉“胖改店”开业首日涌入5万人次，首月客流突破90万，排队抢购的盛况一度刷屏社交平台。
但喧嚣过后，是迅速退潮的现实。消费者很快发现，这些复刻门店除了胖东来的贴牌商品，再也找不到非买不可的理由。
更关键的是，学徒们始终没能触及胖东来模式的核心——对供应链和利益分配机制的彻底重构。
传统商超的生存逻辑，是“向KA卖货架，问后台要利润”。品牌商想要入驻，需要支付条码费、堆头费、促销费、年节费等一系列通道费用，这些旱涝保收的收入，往往占据商超利润的半壁江山。
2010年物美商品销售毛利11.3亿元，通道费却收了16.8亿元；2023年永辉的服务性收入高达49.3亿元，毛利率更是达到惊人的94.7%，远超商品零售的16.3%。
这种“收租模式”下，采购部门成了权力中枢，决定着数千家门店的货架归属，也催生了盘根错节的利益共同体。
正如叶国富接手永辉后发现的乱象：换一个采购，就换一批供应商，后者被逼着送钱搞腐败。
胖东来的破局之道，是彻底斩断这条利益链。它放弃了高额通道费，转而向前场商品差价要利润，这意味着超市必须夺回货架的掌控权，从“采购方”变成“定制方”。
山姆的Member'sMark、Costco的Kirkland、胖东来的DL自有品牌，都是这一逻辑的产物——由超市提出产品定义，供应商按标准生产，商品好坏直接决定销量和利润。
但这一转型，无异于向传统商超的命门挥刀。
永辉为了“砍KA、砍后台”，半年关店近两成，单店调改成本高达800万-1000万元，还换掉了主导数字化改革的原CEO李松峰、兼任商品中心总经理的副总裁黄林。
这种伤筋动骨的改革，触及的是既得利益者的蛋糕，其难度远超简单的商品复刻。
对大多数商超而言，放弃通道费意味着失去业绩兜底，重构采购体系则要面对权力洗牌的阵痛。于是，学徒们的改革终究停留在表面，成了“形似神离”的空架子。
胖东来模式的扩张悖论
胖东来的另一个核心竞争力，是被无数人津津乐道的“员工福利”。
基层员工到手月薪最低8000元，管理层年薪比肩大厂P7，30天带薪年假外加10天“不开心假”，翻译助理岗位起薪就达50万。
这份堪称零售业天花板的待遇，并非于东来的慈善之举，而是一套精密的管理逻辑——高薪养廉，抵消精细化管理的负外部性。
高薪酬对应的，是严苛到极致的考核标准。
保洁员要熟读188页的《岗位标准手册》，全体员工要学习四万字的《幸福生命手册》，就连创始人都会过问员工的家庭生活。
去年10月，一名12年老员工因未及时迎客，被判定严重违反规章制度而开除，这一事件曾引发热议，但也恰恰印证了胖东来“宽待员工，严管行为”的管理哲学。
这种“高成本+精细化”的模式，在小体量门店里可以精准落地，但一旦遭遇规模化扩张，就会陷入“规模越大，效率越低”的悖论。
胖东来深耕许昌多年，至今门店数量仅13家，这种小而美的布局，让精细化管理能够渗透到每个服务细节。
反观学徒们，永辉拥有450家超市门店，中百有134家，即便是规模最小的步步高也有23家。
按照永辉一年调改200家的速度，其管理难度堪比“用村BA的战术打NBA”。
组织规模的膨胀，必然带来信息失真和执行变形。胖东来要求水产区为高端海鲜打氧清洗，永辉可以照做；胖东来要求员工对顾客笑脸相迎，永辉可以培训。
但胖东来那种“把员工当家人，把顾客当朋友”的文化氛围，却很难在数千人的大组织里复制。
更现实的问题是成本——永辉调改店店长最高月薪2.2万元，仅为胖东来店长的三分之一；普通售货员薪资最高6500元，远低于胖东来的9886元。
在北上广深等一线城市的高生活成本压力下，这种“选择性涨薪”，根本无法支撑起胖东来式的服务质量。
更致命的是，规模扩张让改革成本成了压垮骆驼的最后一根稻草。
永辉预计2026年春节前调改300家门店，按照单店800万元的成本计算，总投入将高达24亿元。
而其2025年的负债率已攀升至88.73%，连续四年累计亏损超95亿元。
一边是持续失血的业绩，一边是居高不下的改造成本，永辉的“胖改”终究成了一场负重前行的豪赌。
精细化管理的扩张死结
1999年，胖东来的前身综合量贩店在许昌开业，创始人于东来带着团队跑到上海，把古北家乐福当成了学习标杆。
彼时的外资商超正扎堆入华，家乐福、沃尔玛的货架上摆满了新奇商品，吸引着无数消费者围观。于东来整天带人去家乐福偷拍，以至于店员都认出了这个“常客”。
谁也不会想到，二十多年后，当年那个模仿者，竟成了零售行业的新图腾。
而曾经被奉为圭臬的外资商超，却纷纷走下神坛——2025年，古北家乐福黯然停业，成了时代的注脚。
这一戏剧性的反转，恰恰印证了商业世界的残酷真相：所有成功的商业模式，都是特定时代背景下的产物，盲目复制不过是一场幸存者偏差的狂欢。
胖东来的崛起，离不开三个不可复制的基因：单一区域的深耕、有限规模的管控、以及于东来本人的“大家长”式管理。
胖东来扎根许昌，避开了一线城市的激烈竞争，在区域市场里建立起绝对的品牌忠诚度。
这种“小而美”的布局，让它可以不计成本地投入服务和供应链，不用为规模化扩张牺牲品质。
反观永辉、中百等全国性商超，既要面对不同区域的消费习惯差异，又要平衡盈利和扩张的关系，改革的难度呈指数级增长。
更重要的是，胖东来的模式，深深烙印着于东来的个人色彩。
他读《世界十大企业家》时的顿悟，他对员工“先快乐自己再造福他人”的教诲，他为卡车司机设立的淋浴间和免费食堂，都不是可以写进手册的标准化流程，而是一种发自内心的经营哲学。
当记者问他“为何用关店一票否决员工努力”时，于东来的回答朴实而清醒：“我也是个人，别把我当神。”
这种带着温度的个人基因，是胖东来最核心的竞争力，也是最难以复制的部分。
就像华为的IPD管理制度成就了华为，但不是所有学IPD的企业都能成为华为；DTC模式成就了Lululemon，但不是所有做DTC的品牌都能摆脱渠道的束缚。
商业史上的每一个传奇，都是时代、战略和人三者共振的结果，没有任何一个模式可以脱离具体的土壤，成为放之四海而皆准的标准答案。
写在最后
永辉、美特好、中百等企业的困境表明，简单模仿胖东来注定失败。零售的核心在于回归本质，围绕消费者，提供高性价比的商品与服务。
胖东来的成功，根植于对品质的极致追求、对员工与顾客的真诚。
其一切举措皆服务于“卖好货”的初心。而学徒们仅模仿其形。复制商品却不愿重构利益链，空喊口号却不匹配员工待遇，追逐流量却未建立核心竞争力。
寻找标杆固然有益，但关键是根据自身基因找到适合的道路。山姆、Costco、盒马等企业的成功，无不是独立创新而非简单复刻的结果。
本文来源
快速消费品精英俱乐部
