管理的尽头，是对经营的敬畏

本文来自微信公众号： 领导者管理笔记 ，作者：张三峯

很多人把管理当成了目的。这是目前中国企业界最大的迷思。

我见过太多CEO，沉迷于“管理的美感”。他们像精密的钟表匠，试图把组织这台机器的每一个齿轮都打磨得锃亮。但是，由于太关注齿轮的啮合度，他们忘记了这块表究竟是要用来报时，还是仅仅作为一个摆设。

今天，我想剥开这层洋葱，带大家看看管理的真相，以及那个比管理更残酷、也更宏大的世界——经营。

01所有的管理，本质上都是成本

德鲁克老先生有一句振聋发聩的话，我常在咨询案中引用：“企业的成果在外部，内部只有成本。”

这话说得很难听，但极其真实。

当你招聘一位HRD，搭建一套飞书流程，或者搞一场轰轰烈烈的文化团建，在财务报表上，这些统统是费用。这些动作本身并不直接产生利润。只有当你的产品被客户买单，资金回流的那一刻，价值才真正产生。

我那位创始人朋友，他的公司陷入了典型的“内卷式管理”。

部门墙高耸，因为要“权责分明”；创新被扼杀，因为要“严控风险”；动作变形，因为要“KPI达标”。所有人都在为了“管理”本身而工作，而不是为了“客户”工作。

这就是管理过度带来的熵增。

热力学第二定律告诉我们，封闭系统内的熵（混乱度）总是趋于增加的。管理的作用，本该是负熵流，是去对抗混乱。但如果管理动作脱离了经营目标，它自己就会变成最大的熵源。

如果你发现公司里开会的时间比见客户的时间多，写PPT的字数比写代码的字数多，讨论内部协同的精力比讨论竞争对手的精力多，那么警钟已经敲响了。

管理是为经营服务的。这一点，任正非看得最透。华为的“深淘滩，低作堰”，不仅仅是商业模式，更是管理哲学。

“深淘滩”是挖掘内部潜力，降低成本，这是管理；“低作堰”是降低利润率，把利益让给客户和生态，这是经营。任正非从不为了管理而管理，他所有的变革，从IPD到LTC，矛头永远指向一个地方：多打粮食，增加土地肥力。

一旦管理动作不能带来“打粮食”的结果，这个动作就是多余的，甚至是有害的。

02经营是做正确的事，管理是把事做正确

我们常说，用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。在我的定义里，经营就是战略选择，是解决“去哪里”的问题；管理是战术执行，是解决“怎么去”的问题。

很多企业死掉，不是因为管理混乱。恰恰相反，很多猝死的企业，直到倒闭的那一天，考勤制度依然完美，报销流程依然规范。

他们死于对经营方向的误判，死于对市场变化的麻木。

诺基亚被微软收购时，高管说：“我们并没有做错什么，但不知为什么，我们输了。”他们确实在管理上没做错什么，供应链依然高效，质量依然抗造。但他们在经营层面，错失了智能手机这整个时代。

经营是对外部不确定性的博弈，而管理是对内部确定性的追求。

这两种力量在组织内部其实是互斥的。过度的管理追求确定性，要求标准、规范、可预测。而经营面对的是瞬息万变的战场，需要灵活、灰度、甚至某种程度的混乱。

张一鸣在字节跳动提倡“Context,not Control”（情境，而非控制）。这其实是一种反传统的管理哲学。传统的科层制管理是基于不信任的控制，通过层层审批来规避风险。而字节跳动试图建立一种基于信息的经营体。

他给人才足够多的信息（Context），让他们像CEO一样基于市场信号做判断，而不是像螺丝钉一样等待指令。

这给了我们什么启示？

当外部环境剧烈变化时，经营的权重要压倒管理的权重。

我们要敢于容忍组织内部的一点“乱”。这种“乱”，可能是创新的冗余，可能是由于一线听见炮火的人在快速调整队形而带来的暂时脱节。

如果为了追求队列整齐而禁止士兵开枪，那是把军队当成了仪仗队。

03对利润和现金流的敬畏

查理·芒格说：“由于我非常喜欢这一点，我想再说一遍：反过来想，总是反过来想。”

如果我们反过来思考，企业存在的理由是什么？

不是为了提供就业（那是结果），不是为了各种虚荣的榜单。企业存在的唯一理由，是创造客户价值，并从中获取合理的利润以维持生存和发展。

你是经营者，你首先必须是一个现实主义者。

我见过一些创始人，满口“长期主义”，却对现金流视而不见。他们把“战略性亏损”当成遮羞布，掩盖业务模型跑不通的尴尬。

请记住，没有利润的长期主义，是耍流氓。

稻盛和夫之所以被封神，不仅仅是因为他的心学，更因为他的“阿米巴经营”。阿米巴的本质，是让每一位员工都变成经营者，让每个人都盯着那张“单位时间核算表”。

以前，员工只关心“我干了多少活”（管理视角）；现在，阿米巴强迫他们关心“我赚了多少钱，花了多少成本，留下了多少附加值”（经营视角）。

这才是对商业本质的回归。

我曾辅导过一家制造业企业，他们推行精益生产多年，现场5S做得无可挑剔。但我看了一眼财务报表，库存周转天数长得惊人，大量资金压在原材料和半成品上。

我对老板说：“你这是在用极高的效率生产库存。”

管理让他把动作做快了，但经营的视角缺失，让他没有意识到市场需求已经变了。他还在高效地生产卖不出去的东西。

真正的敬畏经营，是要对P&L（损益表）有敬畏之心，对现金流有敬畏之心。

马云以前在阿里讲：“要有冬天的意识。”马斯克在特斯拉离破产只有一个月的时候睡在工厂地板上。这些商业领袖，无论愿景多么宏大，在经营的底线问题上，都是最精明的算账人。

如果你的管理者讲不出他负责业务的商业模式，算不清他的投入产出比（ROI），那他只是一个官僚，不是一个将才。

04灰度领导力：从“法家”到“兵家”

在管理学教科书里，世界是黑白分明的。KPI要么达标要么不达标，流程要么合规要么违规。

但在真实的商业经营中，世界是灰度的。

竞争对手出阴招了，你要不要回击？核心大客户提出了无理要求，但能救命，你接不接？一项创新业务处于灰色地带，法无禁止，你敢不敢试？

这时候，单纯的“管理思维”会失效。因为管理依赖规则，而规则永远滞后于现实。

这时候需要的是“经营思维”，或者说，是一种灰度领导力。

任正非提出“方向大致正确，组织充满活力”。这是一种极高明的经营智慧。他知道在迷雾中不可能有精确的地图，所以他不追求精确，只追求大致方向。

这让我想起孙子兵法中的“兵无常势，水无常形”。

优秀的经营者，往往身上有一股“匪气”和“江湖气”，这并不是贬义词。这意味着他们不教条，不迂腐，实事求是。他们像马基雅维利笔下的君主，既要有狮子的凶猛，也要有狐狸的狡猾。

我看过很多MBA毕业的高管，理论一套一套，SWOT分析做得极其漂亮，但一到真刀真枪的商战就拉胯。因为他们试图用“逻辑的完美”去套“现实的复杂”。

现实是不讲逻辑的。

我们常讲“底层逻辑”，但底层的底层，是生存逻辑。

曾国藩打仗，“结硬寨，打呆仗”，看起来笨拙，毫无管理上的“巧劲”，但这恰恰是对战争（经营）最深刻的敬畏。他知道自己不如太平军凶猛，不如对手灵活，所以他用最笨的办法去确立经营上的不对称优势——切断补给，步步为营。

不要迷信管理上的花拳绣腿。在经营的绝对力量面前，很多管理技巧都是苍白的。

05人心：管理的抓手，经营的根基

最后，我们还得聊聊人。

麦格雷戈提出了X理论和Y理论。X理论认为人性本懒，需要严加管理；Y理论认为人性本勤，需要自我实现。

很多老板在公开场合标榜自己信奉Y理论，但在制定制度时，每一个毛孔都渗透着X理论的假设——监控、防范、惩罚。

这是组织精神分裂的根源。

在阿里的管理土话里，有一句叫“借假修真”。借业务的假，修人的真。

如果你把人仅仅当作管理的各种资源（Human Resources），那你得到的只能是“执行力”。但如果你把人当作经营的伙伴（Partners），你得到的是“创造力”。

经营的最高境界，是经营人心。

但这绝不是搞搞团建、喊喊口号那么简单。

经营人心，首先是利益的共享。华为的“财散人聚”，全员持股，是用最硬的制度去保障最软的文化。没有利益共同体，就没有命运共同体。

其次是价值的共鸣。

现在的00后员工，你很难再用单纯的威权去管理他们。他们不吃“大饼”，他们要的是意义感。

“我为什么要做这件事？”“这件事对世界有什么改变？”

如果管理者不能回答这些问题，不能将企业的经营目标翻译成个体的使命感，那么管理就会变成一场猫捉老鼠的游戏。

我在研究奈飞（Netflix）文化手册时，最受触动的是那句：“我们只招成年人。”

所谓的成年人，就是有经营意识的人。他们不需要被保姆式地管理，他们清楚地知道自己的行为如何影响公司的价值。

当一个组织里充满了“成年人”，管理成本会降到最低，而经营效率会升到最高。

结语：回归朴素

回到文章开头那位创始人的焦虑。

我给他的建议只有三条：

砍掉一半的会议和汇报。把管理者赶到市场上去，赶到客户那里去。既然听不到炮声，就离炮火近一点。

重新梳理价值链。每一个部门，每一项流程，都问一个问题：客户愿意为此买单吗？如果不愿意，砍掉或简化。

像老板一样思考。在内部推行小微经营体，把大的P&L拆解成小的P&L，让每个负责人都感受到市场的寒气。

管理不仅是一门科学，更是一门关于分寸的艺术。

我们学习了太多的西方管理理论，泰勒的科学管理，韦伯的科层制，这些理论诞生于工业时代，那是追求效率的时代。

但在今天的数字经济时代，在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）环境下，我们需要重新审视管理的边界。

不要让管理成为经营的枷锁。

对经营保持敬畏，意味着承认我们的无知，承认市场的伟力，承认活下去比什么都重要。

正如亚马逊的贝佐斯所言：“它是永远的第一天（Always Day 1）。”

Day 1是什么状态？是创业公司那种一无所有、必须死磕客户、必须精打细算、必须快速奔跑的状态。那是经营的状态。

而Day 2，是功成名就后，开始注重流程、关注排名、维护体制的状态。那是管理过度的状态。

愿我们所有的管理者，都能走出写字楼的玻璃房，抖落身上的官僚气，回到粗糙、真实、充满泥泞但生机勃勃的经营现场。

那里，才有我们要寻找的答案。

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