成为领导后，一定要干掉这5种人

本文来自微信公众号： 技术领导力 ，作者：Mr.K

管理大师吉姆·柯林斯曾在《从优秀到卓越》中反复强调“先人后事”的原则，他认为卓越的领导者不是先决定去哪里，而是先决定谁上车、谁下车。上周，K哥受邀给一家世界500强企业做领导力工作坊时，一位刚晋升的研发总监问我，到底怎样才能搭建一支有战斗力的团队？我把柯林斯的理论和他做了分享，并建议他在考虑怎么“搭”之前，先学会怎么“拆”。要打造铁军，首先要干掉团队里的这5种人。

01

本事大，不服管

很多新手管理者最不敢惹的，往往就是这种人。他们通常业务能力强，手里握着大客户或其他重要技能，但却是个“刺头”，规则在他眼里是“给别人用的”，一旦不合他的意，甚至会在公开场合当众让领导下不来台。

这种有些本事，但配合度差，甚至价值观有问题的员工，在阿里的管理语境中被称为“野狗”。阿里这样的大厂，对这种“野狗型”员工，是一点不会惯着，处理方式就三个字：杀无赦。这一点上，全球顶尖企业几乎达成了共识。奈飞在那本广为流传的《文化手册》中，专门点名反对“才华横溢的混蛋”。创始人里德·哈斯廷斯的观点很直接：不尊重他人、破坏协作的人，哪怕再聪明、再能干，也不值得留下。

为什么一定要“杀野狗”呢？哈佛商学院曾做过一项关于“有毒员工”的研究，数据显示：雇佣一名“高产出但有毒”的员工，其带来的隐性成本（如下属离职、士气低落、法律风险），高达1.2万美元以上，远远超过了他们作为顶级个体所带来的额外利润。

不管是称为刺头、野狗还是有毒员工，他们的本质和破坏力都是一样的。这些人的傲慢、自私和对规则的蔑视，会迅速传染给其他人，对好不容易营造的正向团队氛围，起到极大的破坏作用。如果领导容忍了他们，就等于告诉团队：只要有点本事，就可以不守规矩，为所欲为。最终会劣币驱逐良币，让那些踏实肯干、遵循公司价值观的员工会因感到不公而离开，团队只剩下一群难以管理的个人主义者。

02

同事求助，从来不帮忙

团队里还有这样一种人，面对同事的求助，他们不仅袖手旁观，甚至还把“见死不救”当成自己职场生存的“智慧”。在他们的认知里，职场是一场零和博弈，只要别人赢了，就意味着自己输了。

英国《金融时报》执行主编吉莲·泰特在《深井效应》一书中，将这种现象称为“深井病”。她认为，当组织内部的人员拒绝分享信息、拒绝跨界援助时，整个团队就会陷入一个个孤立的“深井”中，最终会导致组织僵化甚至崩塌。

索尼就是一个典型的反面案例。早在2000年前后，索尼就已经具备了制造“iPod”所需的一切技术条件，还拥有庞大的音乐版权库。但当时索尼内部的“深井”现象已经非常严重。为了争夺内部话语权，索尼的电脑部门和随身听部门竟然拒绝合作，甚至互相封锁技术，各自开发了互不兼容的数字音乐播放器；而索尼音乐部门为了自己的KPI，也拒绝向硬件部门提供数字音乐版权。结果就是，坐拥金山的索尼内部互不帮忙、互相拆台，眼睁睁看着只有单一产品的苹果公司，通过软硬件一体化的无缝协作，拿走了便携音乐的绝大部分市场。

试想，如果一个团队混入一个不肯分享、不可伸出援手的“利己主义者”，其他人会怎么做？大家肯定都会停止分享信息，减少互帮互助，所有的工作都变成了防御性动作，团队协作效率和整体战斗力也必然会断崖式下跌。

03

工作失误，总是找理由

第三种必须果断请走的人，是那些永远不肯从自己身上找原因的人。事情一出问题，他们的第一反应从来不是反思，而是本能地往外推：客户太难搞、市场给的线索不行、工具不好用、流程太坑……总之，世界全错了，唯独自己没问题。

心理学家朱利安·罗特在“控制点”理论中提出，根据个体对成败归因的倾向不同，人可以分为内控型和外控型两类。内控型的人相信自己能掌控命运，而外控型的人则认为结果由外部力量决定。那些动不动就找借口的下属，正是典型的“外控型”人格。这不仅仅是态度问题，更致命的是，它几乎切断了个人成长的可能性。因为在他们的逻辑里，失败既然都是别人的原因，那自己自然也就没什么需要改的地方。

桥水基金创始人雷·达里奥，对这一点看得非常清楚。在这家全球顶尖的对冲基金里，他推行的是一种近乎苛刻的透明文化。在桥水，犯错是可以接受的，但隐瞒错误或不承认错误是死罪。达里奥在《原则》中提到，他们有一个“错误日志”。员工必须记录下哪怕是最小的失误，并进行深度复盘。如果一位交易员因为失误亏损了资金，但他坦诚地记录并分析了原因，他通常还能留用；但如果一个人试图掩盖失误或找借口，无论业绩多好，都会被立即开除。因为在达里奥看来，不能正视错误的人，根本不具备进化的能力。

04

拒绝一切创新

当下，AI席卷一切，技术的半衰期前所未有的缩短。但在不少团队里，总有那么一群顽固的“保守派”，对所有新鲜事物都本能地摇头说不。

你提议用ChatGPT优化文案产出流程，他嗤之以鼻：“AI写的东西没有灵魂，还是得靠我双手码字。”你引入高效的SaaS协作工具，他满脸抱怨：“以前用Excel不也挺好？搞这么复杂纯属多此一举。”其实这不单纯是“守旧”，而是典型的路径依赖：人们一旦习惯了某条既定路径，就会对其产生深度依赖，哪怕这条路早已满目疮痍，甚至正通向悬崖。

曾占据美国智能手机市场半壁江山的“黑莓”，就是死在这群“老古董”手里的。2007年，当乔布斯发布第一代iPhone时，黑莓的工程师和高管们第一反应不是恐慌，而是嘲笑。他们引以为傲的“经验”告诉他们：商务人士绝对离不开物理全键盘，没人想在玻璃屏幕上打字；而且那个耗电量巨大的大屏幕，根本撑不到一天。

在黑莓内部，那些试图推动全触屏研发的年轻声音，被手握权力的资深高管们无情压制。这群“经验丰富”的管理者坚信，黑莓的安全性和键盘手感是不可逾越的护城河。他们甚至公开宣称：“iPhone只是一个给孩子玩的玩具，不可能进入严肃的商业市场。”正因为这种抱守和对经验的迷信，让黑莓在关键的几年里迟迟没有对触屏和应用生态做出彻底调整。等他们意识到问题时，已经为时已晚。

放到今天的职场环境里，道理其实一模一样。拒绝创新，本质上就是拒绝生存。那些抱着旧经验不放，把过去的成功当成未来护身符的人，对团队来说是巨大的潜在风险。如果管理者迟迟不做取舍，最终出局的，很可能是整个团队。

05

说几句，就情绪崩溃

最后一种人，也是最让管理者精疲力尽的一种。说他两句，他眼圈红了；项目压力大一点，他就在工位上叹气甚至崩溃；稍微受点委屈，就要找你谈心两个小时。

面对这样的职场巨婴，管理者往往需要付出极高的“情绪成本”。在激烈的市场竞争中，领导者的时间和精力是极其宝贵的资源。如果一名领导者，需要花费大量时间去安抚、疏导下属，他还哪有时间去思考战略、去带兵打仗？

纳西姆·塔勒布在《反脆弱》一书中，将事物分为三类：脆弱的、强韧的和反脆弱的。“脆弱”的事物，像玻璃球，一摔就碎；“强韧”的事物，像橡胶球，受压后能复原；而“反脆弱”的事物，像乒乓球运动员的肌肉，在压力和挫折中反而会变得更强。

职场就是一场无限游戏，充满着压力和不确定性。那些一碰就碎的“玻璃心”，本质上是心理韧性不够强。在顺境时，他们或许是个好帮手，可一旦遭遇逆风局（这才是常态），他们不仅扛不住压力，还会迅速成为负能量的扩散源，动摇军心。

很多新手管理者误以为“包容”是美德，但K哥想说的是，在商业世界里，无底线的包容问题的员工，其实是对其他成员的最大不公。既然是管理者，你就没有资格为了当“好人”，去牺牲团队或公司的利益。一句话，搭建一支铁军，先从“做减法”开始。共勉！