宗馥莉再出手，2亿娃哈哈电商公司拟注销

本文来自微信公众号： 快速消费品精英俱乐部 ，作者：陈阳，编辑：苏三

注销公告发布，娃哈哈电商业务迎调整。

近日，天眼查经营风险信息显示，杭州娃哈哈电子商务有限公司新增注销备案公告，注销原因为决议解散，公告期自2026年2月5日起至3月21日止。

据悉，该公司法定代表人为宗馥莉，注册资本高达2亿元，由娃哈哈商业股份有限公司全资持股，成立6年来涉足食品互联网销售、互联网信息服务等多个领域，此次拟注销无疑是宗馥莉近期一系列“精简”动作中，最受关注的一笔。

事实上，这并非宗馥莉首次出手注销娃哈哈系关联公司。

2亿电商公司拟注销

此次拟注销的杭州娃哈哈电子商务有限公司，无疑是近期最受行业关注的焦点。

公开信息显示，杭州娃哈哈电子商务有限公司成立于2020年3月，恰逢国内电商行业蓬勃发展、线上渗透率持续提升的关键节点。

彼时，宗馥莉力主布局电商业务，或许是希望借助线上渠道的优势，打破娃哈哈传统线下渠道的局限，实现“线上+线下”的双向赋能，进一步拓宽市场覆盖面。

该公司注册资本达2亿元，经营范围涵盖食品销售、食品互联网销售、互联网信息服务、第一类增值电信业务等，覆盖电商运营的核心环节，由娃哈哈商业股份有限公司全资持股，足见其在娃哈哈系业务中的重要性。

然而，六年时间过去，这家承载着线上布局期望的电商公司，最终还是走上了注销之路。

天眼查显示，该公司新增的注销备案公告中，注销原因为“决议解散”，公告期为2026年2月5日至3月21日，意味着若公告期内无异议，该公司将正式退出市场。

对于注销原因，娃哈哈方面暂未给出明确回应，但结合行业现状与娃哈哈的业务布局，不难推测，其核心原因或许是线上业务布局未达预期，与线下渠道形成资源重叠，导致运营效率偏低、资源浪费，最终被纳入“精简”范围，成为宗馥莉优化业务结构的重要一步。

值得注意的是，杭州娃哈哈电子商务有限公司的拟注销，只是宗馥莉主导的“精简计划”的一个缩影。

自2025年7月起，多家娃哈哈系关联公司接连完成注销或进入注销流程，涉及芯片、大健康、饮用水等多个此前重点布局的赛道，注销动作密集且果断。

最早拉开注销序幕的是浙江宏振智能芯片有限公司。

2025年7月28日，该公司正式完成注销，注销原因为“决议解散”。

据悉，该公司成立于2019年11月，注册资本1000万元，由浙江德清娃哈哈科技创新中心有限公司与芯片专家董林玺共同持股，主要从事集成电路设计、频率控制器开发等技术领域——这是娃哈哈此前跨界布局高科技领域的重要尝试，试图借助芯片技术赋能产品生产、物流管控等多个环节，但最终因行业壁垒高、研发投入大、回报周期长，未能持续走下去，短短六年便宣告退场。

2025年8月底，注销动作进一步升级，浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振饮用水有限公司同步进入注销流程，公告期为8月28日至9月16日。

前者成立于2021年、注册资本1000万元，曾借大健康风口布局多元化；后者成立于2015年、注册资本2500万元，是娃哈哈饮用水赛道的重要布局，终因区域与产能调整退场。

此外，宗馥莉还注销了浙江德清娃哈哈科技创新中心有限公司与桂林娃哈哈饮用水有限公司——前者是芯片研发核心主体，其退场标志着娃哈哈收缩高科技跨界布局；后者是华南地区饮用水核心载体，注销与区域布局、产能及成本优化相关，凸显其“精简非核心、聚焦核心”的思路。

据不完全统计，2025年7月至今，宗馥莉已主导注销或拟注销至少6家娃哈哈系企业，覆盖电商、芯片等多个赛道，涉及注册资本超2.65亿元。

这一罕见的密集注销动作，彰显了她优化业务结构、剥离低效资产的决心，这场“精简风暴”正重塑娃哈哈业务格局。

短暂震荡难挡长期布局

若说多家公司注销是宗馥莉对娃哈哈系“业务端”的精简，那么渠道“断臂”与高管换血，便是其同步推进的“管理端”“渠道端”改革，三者联动构成全面优化核心逻辑。

对于规模化企业而言，渠道是核心竞争力，娃哈哈成熟的线下渠道曾助其深耕行业，但随着市场变化，中小合作商过多、效率低下等弊端凸显，宗馥莉遂主导渠道精简改革。

据报道，2025年以来，娃哈哈逐步砍掉年销300万元以下的中小合作商（占比约三分之一），部分并入大合作商体系，以优化结构、降低成本。

此次改革虽贴合渠道集中化趋势，但因动作果断、缺乏完善善后，引发短暂渠道震荡与争议，不过长期来看利于扫清发展障碍。

与渠道改革同步推进的，是娃哈哈集团高管团队的大换血，这也是宗馥莉主导的“管理端”优化的核心动作。

2025年11月26日，天眼查APP显示，娃哈哈集团发生多位高管信息变更，核心调整集中在三大层面：一是宗馥莉卸任法定代表人、董事长、总经理三项核心职务，由31岁的许思敏接任董事长；二是王国祥卸任董事、副总经理，退出核心管理团队；三是包民霞出任董事、财务负责人，寇静出任监事，进一步完善核心管理架构。

此次高管换血，标志着“宗馥莉时代”在娃哈哈集团的工商登记层面正式落幕，但这并不意味着宗馥莉彻底退出娃哈哈的经营管理。

作为宗庆后之女，宗馥莉自2007年创立宏胜饮料集团以来，便逐步积累了丰富的企业管理经验，多次推动企业创新发展，跻身行业前列。

公开信息显示，宗馥莉仍持有娃哈哈集团29.4%的股权，稳居第二大股东，保留分红权，且通过其控股的宏胜集团，掌控着娃哈哈42%的核心产品代工产能，依旧在娃哈哈的发展中拥有重要话语权，此次卸任更多是为了优化管理架构，推动企业规范化发展。

接任者许思敏背景亮眼，是宗馥莉心腹，核心职责为推进改革、应对企业现存问题。

业务、渠道、高管的联动优化，彰显宗馥莉推动娃哈哈从规模扩张向质量提升转型的决心，助力这家老牌企业适配新时代发展。

注销背后的考量

在市场增速放缓、竞争日趋激烈的当下，宗馥莉主导的娃哈哈系“大精简”，并非个例，而是众多规模化企业转型的必然选择。

剥离非核心业务，聚焦主业发展，破解“多元化陷阱”。

回顾娃哈哈的发展历程，自宗庆后时代起，便开始推进多元化布局，从核心主业，逐步延伸至饮用水、食品、保健品、房地产、芯片等多个赛道。

不可否认，多元化布局在一定时期内，帮助娃哈哈扩大了规模、提升了影响力，分散了单一业务的经营风险，但随着市场竞争的加剧，多元化布局的弊端逐渐显现——精力分散、资源浪费、非核心业务盈利不佳，反而拖累了主业的发展，陷入了“多元化陷阱”。

宗馥莉接手后，显然意识到了这一问题，也深知“术业有专攻”的道理，因此果断启动“精简计划”。

此次注销的多家公司，均属于非核心业务领域：芯片业务与企业核心主业关联性较弱，且研发投入大、回报周期长，行业壁垒高，难以形成核心竞争力，持续投入只会加剧资源浪费。

大健康业务虽然风口正盛，但娃哈哈布局较晚，且缺乏核心技术与品牌优势，未能实现预期盈利，难以形成差异化竞争力；电商公司则与线下渠道形成重叠，运营效率低下，未能发挥出预期的线上赋能作用，反而增加了运营成本。

部分区域饮用水公司则因产能过剩、市场竞争力不足，成为企业发展的“负担”。

剥离这些非核心业务、淘汰低效资产，核心目的就是聚焦企业核心主业，将有限的资源、精力集中在核心赛道上，深耕细作，提升主业的核心竞争力，破解“多元化陷阱”，实现高质量发展。

这也是近年来众多规模化企业的共同选择——放弃“大而全”的布局，追求“小而精”“精而强”，聚焦核心优势，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

其次，应对市场变化，优化业务结构，适配“消费升级”趋势。

近年来，市场环境发生了巨大的变化：消费升级加速，消费者对产品的品质、健康、个性化要求越来越高，需求更加多元化、精细化。

线上渠道与线下渠道深度融合，传统渠道模式面临严峻挑战，渠道运营的核心从“规模”转向“效率”。

行业竞争日趋激烈，各类新兴品牌崛起，不断挤压传统巨头的市场份额，市场格局持续重构。

在此背景下，娃哈哈唯有主动适配市场变化、优化业务结构，才能保持竞争力。此次渠道调整聚焦大型合作商以提升效率、强化终端管控。

注销低效电商公司为优化线上布局，打造一体化渠道；高管团队优化则为注入活力、提升创新力，适配消费升级。

值得注意的是，娃哈哈部分核心产品因创新不足、未能适配消费升级，市占率下滑、品牌影响力弱化，这也是宗馥莉推进全面调整的重要原因——通过优化业务与渠道结构，为产品创新、品牌升级腾出空间。

此外，缓解经营压力、提升盈利、实现可持续发展，也是核心考量。

受多元化布局、市场竞争等影响，娃哈哈2025年增速放缓、盈利压力凸显，注销低效企业可缩减成本、剥离亏损业务，渠道优化能提升盈利，宗馥莉将核心产能向宏胜集团转移，也进一步优化了资源配置。

市场增速放缓背景下，企业无需盲目追求规模，应注重质量与效率；多元化布局需围绕主业，规避“多元化陷阱”；主动适配市场与消费升级，优化业务、渠道和管理，才能实现长期可持续发展。

写在最后

宗馥莉主导的娃哈哈“大精简”，实为聚焦主业、优化结构的战略转型。

通过注销非核心企业、精简渠道与换血高管，旨在剥离低效资产，让企业轻装上阵，实现高质量发展。

作为新一代管理者，宗馥莉既需传承父辈基业，更面临创新转型的挑战。

她注重规则、团队与国际视野，敢于突破传统，这正是其推动系列改革的核心底气。

从长远看，此次调整方向正确：收缩非核心业务可提升运营效率，聚焦核心则能强化竞争力，为未来发展夯实基础。

当然，转型之路并不平坦，渠道震荡、品牌升级等挑战仍存，需时间、耐心与更精细的平衡。

参考资料：