外企，终于成了老登

本文来自微信公众号： 外企观CHA ，作者：MK麦客

你有没有发现，现在的外企气质和多年前有了巨大的改变。

二十年前，大家聊的多是“改变未来”、“颠覆行业”，“加速投资”。

而现在，大家聊的是“预算削减”、“流程优化”，“降本增效”。

他就像那个曾经仗剑走天涯的少年，经过岁月的摧残，变成一个每天在菜市场为几毛钱计算的中年大叔。

你有没有想过，是什么让曾经的激情少年变成了今天的绝望老登？

只因为：绝大部分在华外企，其实都已进入中国市场里企业生命周期的下半场，也就是经济学家常说的“Maturity Stage（成熟期）”。

我不是经济学家，但我相信这可能是事实！

01

如果你熟悉波士顿矩阵（BCG Matrix），你可能知道评价一个企业可以分为明星、现金牛、瘦狗和问号四种类型。

二十年前，中国外企几乎都是“业务明星”，市场蛮荒，到处有待开发，只要把国外的产品copy过来，就可以躺赢了。

那时候，公司也鼓励大家积极进取，显著的利润在疯狂增长，流程可以为业务让路。

到今天，昔日外资的传统优势行业（汽车、化工、制药、快消）已经高度饱和，很多“明星”变成了“现金牛（Cash Cow）”，甚至“瘦狗”。

而对于“现金牛”业务，总部的要求基本使能够稳住利润即可。

而这种战略导向的结果是，公司不再鼓励那种极具进攻性的开拓者，只需要不犯错的、能把成本控制到极致的“执行者”即可。

组织目标变成“别犯错”时，平庸也就成了它的底色。

02

一个成熟组织最显著的特征是：Process（流程）大于一切。

当业务不再高速增长，很多管理层为了证明自己存在的价值，就会倾向于不断创造和堆叠不需要的流程。

为了规避1%的风险，宁愿搭上99%的效率。

最终，一个简单的本地决策，经过层层审批，最后才传到万里之外的全球总部，不幸的是总部那些一年只来一两次中国的O们，他们并不能感受本土市场的硝烟。

在这种残酷的环境下，大家都不愿过多创新，因为创新就意味潜在风险，“完美的外企”的容错率又极低，因为如果出了大问题，高管就得下课走人。

于是，大家只能眼睁睁地看着“不起眼”的民企，用“野路子”把市场一点点蚕食。

03

在一个不断做大的蛋糕里，大家会忙着分新蛋糕，没空打架，但在一个不再增长甚至萎缩的存量市场里，内斗就可能是必然。

HC只出不进，晋升机会稀缺，那些原本用来发展业务的精力，掉头转向了内部博弈。

大家忙着各种Alignment和协同，其实都在忙着能在有限的资源里为自己多抢一块地盘。

这种“内耗式”的忙碌，是一个成熟组织表现出的衰败迹象。

它消耗了大家的精力，却没有产生任何实际价值，甚至是不断产生负面价值。

04

在如此“成熟”的外企，最难受当属那些有野心、有创造力的年轻人和“老兵”们。

他们会慢慢发现，尽管这里还是世界500强，但其实早已没有实现财务自由的机会，也找不到实现自我价值的空间，有本事的人开始外流，要么创业，要么去了激进的民企大厂。

最后留下来的，是那些极度适应外企的成熟体系、只追求稳定的人。

而这种“人才外流”让组织变得不再敏捷，走向僵化，很多外企从曾经的人才摇篮，慢慢变成大家口里各行各业的“黄埔军校”。

05

著名的管理思想家伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在《企业生命周期》中曾警告到：“当一个组织开始更关心‘如何做’而不是‘做什么’时，它就已经进入了衰退的序幕。”

也许，我们哀其“不幸”，背后只是因为外企生命周期的自然规律使之。

当红利退去，光环坍塌，作为外企里无数个个体的我们，想继续试图在一台进入U型曲线底部的机器上寻找未来的确定性，会不会是刻舟求剑？

外企变老登也许不是最可怕，可怕的是身处其中的你，还继续抱有那颗“养老”的心不放。

*个人观点，仅供参考