2026-02-14 08:21
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本文来自微信公众号： 纪中展讲决策 ，作者：纪中展
我在辅导企业时，经常把老板的目标往10亿的方向拉。
不是因为我迷信规模，而是因为10亿是一条能力分界线：它逼着你回答一个更残酷的问题：你到底是在“把业务做大”，还是在“把公司做成”。
老板的反应通常两种：
一种很爽快：“纪老师，说得对，我就要干到10亿。”
另一种很谨慎：“我这1亿还在生死线上，先活下来再说。”
我的回答通常很直白：从1亿到10亿，差的从来不是一个零，而是一套增长方式的更替。
如果你还用“冲1亿”的打法去跑“长10亿”的路，感觉会越来越像你在自行车的骑行中换成新能源汽车：速度在变快，风险也在同步放大。
所以我常在战略会上抛一句听起来像玩笑的话：“诸位，我们今天这套打法，有没有10亿的体质？”
房间往往会静两秒。有人以为我在讲段子，有人下意识看老板，像在等一个标准答案。
但这句话背后其实是个硬判断：1亿不是终点，而是企业命运的分叉口。
1亿不是阶段性成功，而是高风险停泊区
很多企业到1亿附近，会出现一种很典型的体感：“也不是不增长，就是越做越费劲。”
费劲在哪里：1、利润越来越薄，不是突然亏，而是从“好赚”变成“微利”，一不小心就要把过去的利润吐回去；2、产品开始变钝，跟随者涌进来，行业巨头也下场了，你的卖点不再稀缺；3、渠道变贵、营销失灵，以前随便一推就起量，现在投钱也不灵；4、试错像瞎折腾：大家都在努力做新动作，但都看不到明确回报；5、团队开始疲态，忙、焦虑、内耗、反复拉扯，士气像电量不足的手机。
外部看，你“曾经创造过行业神话”；但你自己心里明白：下一步看起来不是更高，而是可能更低，而且下降空间很大。
这时候，有人会问，纪老师你鼓动我们目标是10亿，那冲到10亿，会不会自然好起来？
我必须很诚实的说：不会。
甚至很多公司盘子变大后，这些问题会更猛烈地反扑：利润更薄、竞争更凶、团队更耗、试错更贵。你会发现自己不是从“生死线”毕业了，而是换了一条更长的生死线。
所以我把目标拉到10亿，不是无脑用规模换安全，而是想借10亿这道门槛，逼你做一件更重要的事：换一套活法。
从“水桶式增长”到“水龙头式增长”
1亿阶段的痛与慌，看起来像一堆症状：利润下滑、产品变钝、渠道变贵、营销失灵、团队疲态、尝试无效……
但把这些症状摊开，往往只有一个病根：你还没有把公司做成，你更多是在“把事做成”。
过去你能赢，常常靠三样东西：窗口、手感、猛将。
这在从0到1亿阶段完全成立，甚至是优势。
但到1亿附近，最残酷的变化是：市场开始逼你从“把事做成”升级为“把公司做成”。
我经常用一个比喻给老板解释：你现在的增长更像端着一个水桶，而不是轻轻一扭开启水龙头。
水桶式增长：靠天吃饭、四处找水源；靠一次机会、某个爆点、某条关系、某个关键人。
水龙头式增长：你有稳定供水的机制，开关一拧就出水，流量、转化、交付、复购，都能被管理、被复制、被迭代。
所以你看到的那些“症状”，本质上是水桶的后遗症：1、产品吸引力减弱，因为你没有“持续造新”的机制，只能靠单点爆发续命；2、渠道和营销变差，因为你没有沉淀出可复制的路径，只能靠投放和硬扛；3、试错像瞎折腾，因为没有清晰的增长逻辑，试错变成情绪化动作；4、利润越来越薄，因为组织承载跟不上，成本在内部摩擦里被悄悄吃掉。
结论很简单也很残酷：到10亿不会自动解决问题。
能解决问题的，从来不是数字，而是你有没有完成一次根本升级：把水桶换成水龙头。
10亿的本质：战略决策驱动下，把“模式”做对，把“公司”做好
如果说1亿阶段像“冲刺跑”，那10亿阶段更像“修路网”：1、冲刺跑，靠兴奋、靠猛将、靠一两次正确选择；2、修路网，靠结构、靠节奏、靠持续可复制的正确决策。
这也是我所谓“看相”的真正含义：我看的不是你今天的业绩，而是你有没有开始做三件事，这三件事，基本决定你有没有10亿体质。
1、把增长逻辑写清楚
很多公司的天花板不在外部竞争，而在内部一团雾：
自己都说不清到底靠什么赢。
我会逼他们把增长逻辑写成一句话（越朴素越好）：我们服务谁？我们的差异是什么？通过什么通路把价值送达？为什么客户会重复买、会带来更多人？
写不出来，就先别谈10亿。
因为你做的不是经营，是碰运气。
2、把赢的方式做成模式
1亿附近常见的“成功”，往往带着强烈的个人色彩：某个人、某次灵感、某条关系、某个节点。
但10亿要的是另一种东西：去人格化的成功。
你要能回答：如果关键人离开、渠道波动、市场变冷，这家公司还能不能按同样方式继续长？能，就叫模式；不能，就叫手艺。
3、把模式装进公司
很多老板以为组织是分工表和岗位图。
其实不是。组织的价值是：让战略决策被执行，让增长按节奏发生。
当公司开始按节奏跑，老板反而会更轻松，因为你不再靠“救火”维持增长，而是靠系统推动增长。
这三件事做起来，哪怕你现在还在1亿附近横盘，我也敢说：你在往10亿走。这三件事不做，哪怕你偶然冲到2亿、3亿，也只是把自行车骑得更快——摔的时候更疼。
掀开天花板：把增长从“水桶”改成“水龙头”
我说“打开增长水龙头”，不是一句漂亮话。
它对应三件硬事，也是战略决策最应该盯住的三个变量：
1、产品：从“单点爆发”到“梯队工程”
很多1亿公司的产品像烟花，亮一下，大家鼓掌，然后开始找下一束。
10亿需要的是梯队，不是单个产品的胜负，而是产品组合的分工，有人负责开门，有人负责赚钱，有人负责立规矩（让市场记住你是谁）。
你不是在做一个产品，你是在建设一套能持续出产品的机制。
2、渠道：从“踩油门”到“修路网”
1亿阶段的渠道增长常像拓荒：哪里能走就先走，先把量跑起来再说。
10亿不行。
10亿的渠道必须是全域布局+节奏管理：不同渠道有不同角色、不同打法、不同冲刺周期，最终拼的是“路网密度”，而不是一次油门。
3、公司：从“英雄公司”到“系统公司”
这可能是最难的一步，也是最关键的一步。
很多老板是“英雄型人格”：能扛事、敢拍板、能救火。
1亿靠这个没问题，但到10亿，英雄的天花板就是公司的天花板。
你必须完成一件很反人性的事：把公司从“靠你扛”升级成“自动长”。
这也是战略决策的真正意义：老板有成长，企业才有增长。
我鼓动你去10亿，不是迷信规模，而是逼一次升级
我总鼓动老板们把目标定到10亿，表面看是鼓动数字，实质是在逼一次“活法更替”：从“做对一个产品”，走向“做对一种模式”；从“把业务做成”，走向“把公司做好”。
当你不再因为某个关键人状态波动而失眠；
不再因为渠道起伏就全员焦虑；
不再因为老板分身乏术而处处卡顿；
你就真正进入了更高级的增长区间。
1亿看成绩，10亿看体质。
规模不是答案，系统才是答案。
所谓10亿，不过是市场逼你把“能赢一次”变成“能一直赢”。
而战略决策，就是那把用来掀开天花板、把水龙头装进公司骨架里的工具。
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