推动非营利领导者做好战略社交的三个方法

本文来自微信公众号： 斯坦福社会创新评论 ，作者：SSIR中文版

2004年，我如愿入职了心仪的机构——理想主义者网站（Idealist.org），当时对我而言这份工作梦寐以求。我的核心工作是建立连接：为投身社会正义事业的大学生相互建立连接，为这些学生和与深耕同类议题的组织之间建立连接，也为所有这些不同群体与能让他们的工作更具实效的信息之间建立连接。

与我共事的学生聪明而充满活力。我擅长快速上手工作，也能找到高效的方法满足他们当下的需求，但入职数月后，我意识到自己想做得更多：我希望助力他们为未来做好准备，无论是个人发展层面，还是他们所深耕的议题领域。

就在这个时候，我的上司正在筹建青年非营利专业人士网络（Young Nonprofit Professionals Network）的地方分会，该网络为社会领域的青年从业者提供培训与社交支持。我加入其中参与筹备，很快便结识了一众同属社会领域，来自不同专业领域，拥有不同视角的同行。通过这个网络结识的人，促使我去思考全新的理念与方法——本质上，他们为我打造了一个稳定且包容的交流空间，让我有机会去思考和洞悉社会与我们所在行业的未来发展趋势。

社会领域的从业者之所以能凝聚在一起，是因为无论所属机构的使命有何不同，我们都渴望创造切实的社会价值，保持工作的现实意义。我们大多数人都明白，尽管每个人都有自己的想法和优势，但要实现最大的社会价值与现实意义，就必须打破机构之间的壁垒。这也是我们加入行业协会、约同事喝咖啡交流取经的原因。青年非营利专业人士网络2013年的会员调查也印证了这一点，74%的受访者将“获得社交网络资源”列为最具价值的会员权益。

然而，即便是那些深知社交能提升工作效率的专业人士，似乎也忽略了一个事实：要围绕自身使命发挥真正的领导力，必须进一步建设社交网络。

2007年，《哈佛商业评论》刊登了欧洲工商管理学院（INSEAD）教授埃米尼亚・伊瓦拉（Herminia Ibarra）与马克・亨特（Mark Hunter）的文章，文中指出，人们普遍缺乏对“战略社交”的重视。该研究提出了社交的三种基本形式——业务型、个人型与战略型，每种形式都有其特定的目的。研究发现，即便是拥有庞大社交网络的领导者，也往往将精力集中在前两种形式上，借助这类社交更高效地完成当下工作，或是实现个人职业发展。他们会花精力去了解，组织中谁能帮自己快速完成网站内容上线，谁能在员工管理上为自己出谋划策，我也曾如此。但该研究明确指出，领导者若想突破现状，而非仅仅维持高效的日常运营，就必须投入同等甚至更多的精力开展战略社交。

那么，如果你的组织和员工普遍认可社交的价值，还能采取哪些措施，鼓励新任管理者与其他新锐领导者重视战略社交呢？

跨界联结｜突破协会边界。诚然，发展经理应该加入筹款专业人士协会，志愿者经理应该加入志愿者经理协会。但是，如果想要明确机构未来的工作重点，就必须尽可能多地与接受服务的社区成员交流，多接触那些有意进行颠覆性思考的人。

如何与后者建立连接，并没有固定的方法。例如在纽约等城市，“天才之家”（House of Genius）这类组织会汇聚背景各异的合作者与问题解决者。但总的来说，任何围绕某一理念或议题，而非某一领域或职业身份形成的交流空间，都能为领导者打开未来的可能性。

明确定义，跟踪推进，融入工作｜在员工务虚会上专门留出时间，共同界定并阐释适合本机构的“战略社交”内涵，随后在员工的个人绩效考核与团队会议中跟踪其推进情况，这能提升大家对这种社交形式的重视程度。团队共同定义战略社交的过程，能让这一概念超越行话，成为对机构发展有实际意义的工作内容。在团队会议或一对一绩效考核中反复提及相关目标，能让大家将战略社交始终作为工作重点，也能在实践中凝聚团队共识。

投入时间，划拨资金｜领导者开展社交的一大阻碍，是将其视为额外工作，认为这会占用核心工作的时间。机构若想使新任管理者与新锐领导者明确，战略社交实则是其工作职责的有机组成部分，一个直接的方式就是为这类活动规划一定比例的工作时间，并在预算中单独列支相关费用。许多社交机会，如行业会议、交流会、线下聚会等，要么需要支付参与费用，要么举办时间与工作时间冲突。即便只是投入少量的工作时间和机构资源，也能减少这些阻碍，让战略社交的理念更深入地融入组织文化。

推动机构使命的实现，要求新锐领导者既要出色完成本职工作，也能具备战略思维。机构能够且应当发挥作用，助力领导者搭建兼顾这两方面需求的社交网络。

特里什·楚梅是青年非营利专业人士网络首位全国总监。该网络在全美拥有37个基层分会，为五万余名希望通过非营利事业构建更公正世界的青年从业者，提供社交与职业发展机会。