2026-02-26 16:20
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本文来自微信公众号： 家办新智点 ，作者：Foinsight，题图来自：AI生成
随着世界环境日益复杂，家族办公室（简称为“家办”）正权衡新的压力与机遇。每一家家办都高度个性化，反映其所服务家族的独特需求、目标与特征。虽然规模与功能差异明显，但行业中仍存在可识别的结构性与运营共性模式。
近日，海外研究机构发布了《2026全球家办报告》，调研了来自30个国家的333家家办，分析如何为未来数年的韧性发展重新校准自身布局。本文，家办新智点聚焦家办成本、人员配置、外包服务、治理等关键议题，节选了报告精华内容，希望对你有所启发。
家办成本
家办的运营成本差异较大，但可以明确的是，许多家族正在投入可观资源，以确保其能够在代际之间持续提供专业能力、稳定性与支持。
家办的平均年度运营成本略高于300万美元，其中平均26%为外部成本，例如投资管理费、托管及交易费用、法律与合规费用、账单支付等。
然而，资产规模超过10亿美元的家办，其年度平均支出为660万美元，约为资产规模在5亿至10亿美元之间家办平均成本的两倍（328万美元）。
当然，平均值并不能全面反映实际情况。从具体区间来看：
40%的家办年度运营成本低于100万美元
29%的家办成本在100万至299万美元之间
20%的家办成本在300万至699万美元之间
11%家办的成本达到或超过700万美元
随着资产规模的增长，运营绝对成本通常也随之上升。然而，尽管总成本整体与规模成比例扩大，外部成本所占的相对比例通常并不会同步提高。外部支出占比通常保持稳定，平均为25%–28%。
此外，常见的经验法则——即家办成本应占资产规模的0.5%至1%。值得注意的是，这一规则可能过于简化。因为该规则未充分考虑家办的性质、所管理资产的复杂程度，以及其内部聘用专业人才的结构情况。
外包vs自营
家办可以通过将某些职能全部或部分外包给专业服务机构，从而获得规模效应与杠杆优势。在技术性较强的领域，家办将相关工作委托外部机构通常比内部建立完整能力体系更为高效。
这一趋势在最常被完全外包的服务领域中尤为明显：
法律服务（52%）
交易与市场执行（45%）
网络安全（38%）
相比之下，行政类服务则更可能完全由内部承担：
家办人员配置与薪酬管理（72%）
财务行政管理（64%）
资产负债表整合与报告编制（54%）
由于投资组合结构复杂，以及对定制化报告视角的需求，许多家办倾向于将上述核心职能保留在内部。同时，越来越多的家办正在借助技术手段提升效率。
投资外包
在投资领域，全球80%的家办表示，其投资组合在不同程度上采用了外包模式，例如使用外包首席投资官（Outsourced CIO）、尽职调查与管理人筛选服务、交易执行职能，以及对特定投资板块的全权委托管理。
事实上，大多数家办会在其认为具备独特专业能力或投资优势的领域保留内部管理，而在追求效率与规模效应的领域则选择外包。
超过三分之一的家办将其投资组合的一半以上全部或部分外包，而且这一趋势在不同资产规模层级中相对稳定。其中，资产规模在10亿美元或以上的家办中，有33%将超过50%的投资组合进行外包，这凸显了不同规模家办均能从外包服务机构中获得价值与效率提升。
在评估外部顾问与财富管理机构时，家办最常提及的关键因素包括：
获取高质量投资管理人或投资产品的能力
强劲的投资业绩记录
投资组合构建专业能力
获得私募投资交易来源的渠道
提供更广泛金融与家办服务的能力
对家办运作模式与家族价值观的理解与经验
按资产类别划分
全球范围内，家办外包排名前五的资产类别中有四类：美国公开股票（68%）、固定收益（62%）、国际公开股票（56%）以及现金/流动性管理（56%）。
对于家办而言，将更为传统的资产类别委托给值得信赖的外部机构管理，以确保获得专门的监督与专业能力，同时使家族及家办能够将精力集中于其他战略优先事项。
私募股权（66%）同样位居外包资产类别前列，这很可能反映出在家办内部建立能够覆盖全面项目来源开发、尽职调查、管理人筛选以及持续投资组合管理的平台所具有的复杂性。
第三方服务机构选择标准
在选择外部顾问时，“信任、价值观与利益一致性”是绝大多数家办（78%）最为关键的考量因素，这与家办在招聘内部员工时强调“契合度”的逻辑一致。
业绩记录也是重要因素，51%的受访者将其列为关键标准。此外，顾问的市场声誉以及其服务类似客户的经验（40%），以及与家族长期目标和价值观的一致性（40%），同样被视为高度重要因素。
成本仍然是一个考虑因素，但并非主要驱动因素。仅有28%的受访者将“降低内部成本或减轻资源负担”列为主要因素。
相较之下，针对特定任务所具备的经验与专业能力，以及家族对隐私与控制权的需求，往往具有更高优先级。
家办的人员配置
家办的领导层和员工规模往往会随着时间的推移而扩大。在所有家办中，首席执行官（CEO）和首席投资官（CIO）是最常见的高管职位，其次是首席财务官（CFO）。然而，这些职位在家办中也并非标配。
仅约四成家办设有CEO（38%–42%，具体比例取决于家办的设立年限）；约四分之一～三分之一家办设有CIO（24%–31%）；约五分之一至三分之一家办聘有CFO（20%–32%）。
随着家办在规模与专业化程度上的提升，它们越来越倾向于聘请经验丰富的非家族职业经理人担任这些领导职位。设立时间在20年以上或拥有11名以上员工的家办，更有可能聘用职业化的非家族高管，这反映了家办随着时间推移而不断增加的运营复杂性。
然而，许多家办的起步方式却截然不同。在员工人数不超过5人的小型家办中，超过四分之一（28%）存在未领取报酬的家族成员参与运营的情况。这种早期阶段的模式反映了许多家办的典型发展路径：最初由值得信赖的家族成员或家族亲密伙伴承担多个角色，随后逐步过渡到职业化管理。
即便在这一早期阶段，约一半（52%）的小型家办已由非家族高管担任领导职务；这一比例在员工人数达到11人或以上的家办中上升至79%，体现了专业化管理所带来的价值。
值得注意的是，家族成员在家办中工作的薪酬模式，往往取决于该家族是否同时拥有运营型企业。没有运营型公司的家办中，未领取报酬的家族成员比例为25%，是拥有运营型企业家族的两倍（11%）。这表明，拥有实体企业的家族通常已建立更为正式的公司治理与薪酬制度结构。
家办最迫切的服务需求
总体而言，约有一半或更多的家办表示，在以下类别中存在更大的需求：传承、继任与慈善；行政管理、报告与运营；以及风险管理。同时，有36%表示需要加强金融资产管理服务。
在具体服务领域中，家办认为需求程度最高的是网络安全，占比32%。鉴于网络犯罪持续上升，以及保护家办数据、财务与运营所需的高强度技术控制与安全运营流程，这一结果并不令人意外。
紧随其后的是家族财富教育，占比31%。超过四分之一（27%）家办指出在家族治理与继任规划方面存在需求；超过五分之一（22%）家办表示在私募投资方面需要支持。
过去十年内成立的家办更有可能指出在行政、报告和运营方面存在需求(54%)。而成立超过十年的家办则更倾向于指出在传承和继承方面存在更大的需求 (58%)。
此外，在服务两代及以上家族成员的家办中，对传承与继任支持的需求尤为突出，占比56%。
家办顶级治理结构
在今年的调查中，全球近六成（57%）家办将维护家族价值观、治理体系与家族传承列为首要优先事项。
随着家族规模扩大、代际成员增加，维系共同愿景与指导原则变得愈发复杂。家族距离创始一代越远，这些挑战往往越加凸显。外部事件（如代际交接、离婚或出售核心家族企业）以及内部动态（如家族凝聚力不足、决策碎片化）都会加剧家族冲突或停滞风险。
正在进行的前所未有规模的财富转移，进一步凸显了这些挑战。仅在美国，预计到2048年，将有约124万亿美元的财富从“婴儿潮一代”（Baby Boomers）及仍在世的“沉默的一代”（Silent Generation）转移至其继承人，其中大部分将流向X世代与千禧一代。
家族对这一结构性变化高度敏感，越来越重视支持新一代成员与继任规划，同时也认识到需要专业指导。在受访家办中，每四家中就有一家（27%）表示需要额外支持以应对治理与继任规划问题。
能够最大化实现持续性与凝聚力的家族，通常聚焦于三个关键要素：
1. 建立共同使命与愿景：这为家族提供一个指引方向的“北极星”。
2. 投资家族发展：包括清晰的沟通机制、定期家族会议，以及对于规模较大的家族建立正式治理结构，如家族委员会，以及家族宪章或家族协议。
3. 促进个人成长：鼓励家族成员接受教育、积累工作经验，并探索自身才能与兴趣的机会。
家族主要治理结构
家族会根据自身独特的情况、需求与目标，采用不同的治理体系与结构。这些框架通常是在回应特定目标或挑战的过程中逐步形成的。尽管它们往往以较为非正式的形式起步，但随着家族规模、财富体量及企业复杂度的增长，治理结构通常会趋于更加制度化与正式化。
全球范围内，83%的家办表示已建立某种程度的正式治理机制，而约五分之一（17%）的家办则尚未建立任何治理结构。
其中，家办最常被提及的五类治理结构或框架包括：
1. 投资委员会（64%），其中由家族成员与非家族成员共同组成的占42%，仅由家族成员组成的占22%。
2. 正式的投资政策声明（35%）。
3. 家办董事会（32%）。
4. 由外部顾问定期进行投资组合审查（27%）。
5. 家办使命宣言或手册（26%）。
家族聚会
调查显示，家族正在有意识地采取措施强化内部纽带，因为共同愿景与积极参与对于维系家族及其企业的持续发展至关重要。
在当前已实施的最常见方式中，家族聚会居于首位，包括定期家族会议（42%）、家族大会（35%）以及家族度假（30%）。此外，家族未来正在考虑实施的其他策略包括：聘请首席学习官（37%）、设立家族银行（36%），以及制定家族宪章或章程、价值观声明与共同目标文件（35%）。
尽管全球57%家办将维护家族价值观、治理结构与传承列为首要战略目标，这些参与机制的实际采用率仍低于50%，表明存在进一步推广与落实的空间。
家族成员的参与程度，以及是否提供有意义的贡献机会，都会对这些机制的实际成效产生重要影响。
其中，构建家族参与机制的最佳实践的五大步骤为：
1. 建立清晰的使命感与共同愿景。
2. 投资于将家族视为一个组织系统的发展建设。正如企业会投入资源促进团队成长与发展一样，拥有共同企业资产的家族也应如此。
3. 认识并管理个人利益与家族整体利益之间的内在张力，为家族成员创造与其才能与热情相契合的贡献渠道。
4. 建立决策框架，使家族能够在共享资产与责任方面实现有效协作。
5. 在跨代之间培育学习型共同体，鼓励知识分享与主动参与，而不仅仅依赖自上而下的指导。
家办风险
在影响家办持续性与有效性的主要风险层面，在全球范围内，金融市场动荡被视为最紧迫的风险（46%），其次是监管与税务合规复杂性（38%）。家族冲突与利益不一致、缺乏继任规划，以及关键个人或服务提供方风险，构成排名前五的风险因素，上述三项风险的占比均为33%。
尽管某些风险具有普遍性，但家族的具体背景——包括其规模、代际跨度与地理分布，都会影响其对最紧迫风险的判断。
管理家族资产负债表与税务负担是首要战略重点
家办最常被提及的战略优先事项中，首要关注点在于家族资产负债表的增长与管理，以及积极管理税务负担，同时还包括其他专业与行政服务。
这凸显了一条普遍的发展路径：多数家办在起步阶段首先聚焦于这些关键领域，而当其开始服务多个代际与家族分支时，往往意识到治理结构与新一代准备程度在长期财富保全中变得愈发关键。
超过一半（57%）的家办将治理与家族传承列为重点关注领域，反映出其重要性不断上升。
随着家族规模与复杂性的增加，所列举的战略优先事项数量通常也会扩大。服务三代或以上家族成员的家办，通常比仅服务单一代际的家办有更多元的行动计划。
事实上，许多家族及其家办通常会经历多个“生命周期”阶段。处于起步阶段的家办，往往主要聚焦于战略与战术层面的议题，而对治理与继任规划的关注相对较少。随着家族逐渐成熟与扩展，以及家办运营体系日益稳固，与家族治理、传承及继任规划相关的问题会变得更加重要。
对新设立的家办而言，一个重要启示是：应提前布局那些在不久将来可能发生变化的优先事项，通过清晰界定家办在财务财富管理之外的战略使命，明确利益相关方，并设定成功衡量标准，从而为未来转型做好准备。
