2026-03-03 13:43
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本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺
每到这个时候，城投贸易公司的人都要面对同一个问题：今年怎么干？
好像每年都在问这个问题，但每年的处境都比上一年更难。化债压力没减、监管越来越严、行情持续低迷、机制依然没变。正所谓关关难过关关过，再难，日子也得过不是。
做为开年前的最后一天，今天跟大家聊聊2026年城投贸易到底该怎么干。
01最好别干
2026年怎么干？我的第一个建议是，最好别干。
这话听起来确实不太好听。劝人别干活的事，一般人干不出来，特别是我这个身份，本来就靠给这些公司做培训挣钱的，大家都不干了，我还挣什么钱？这不太符合商业的基本逻辑。
但我这个人就是这个性格，可以无知，但不能无耻。知道这个东西不好，不能说好。
贸易业务，是一个市场充分竞争的行业。在互联网和交通工具高度发达的今天，单纯的贸易商价值越来越低。上下游都想甩了你，即使让你干，你也是背锅的。不是把价格风险、卖不出去的风险甩给你，就是让你垫资金、跑关系。特别是大宗商品贸易，就更是这样了。
就目前国企的机制，绝大部分其实不适合做两头在外的贸易。不想承担风险、没有分配机制、上没有资源下没有渠道，集团也不给资源支持。
城投贸易公司相比产业贸易公司，那就更差了。产业贸易公司，集团好歹还有一定的产业基础，有一定的资源，对产业也有一定的熟悉程度，虽然机制问题同样不好解决，但比城投贸易公司要好很多。
城投贸易公司呢？不仅自己什么都没有，集团其实也什么都没有。城投集团每天的工作就是想着融资还债，没资源也没有精力来支持贸易业务。
说白了，城投集团让子公司做贸易，本质上也是为了融资。通过贸易做大营收，给集团评级，在金融市场上发债。真想把贸易做好的，不多。
没有资源、没有专业、没有机制，业务本身风险又大。不仅容易给企业造成损失，还会被追责。国务院国资委的十不准、《国有企业管理人员处分条例》，一条条都悬在头上。于公于私，这都不是个好业务。
所以如果可以不干，那是最好的选择了。
02要干，还得以资金做为最重要的入口
如果你选择不了不干，还得干，那怎么办？
能怎么办，还是得以资金做为最重要的切入方式。说直白点，就是贸易垫资。
可能有人会说，这不是违规吗？涉嫌融资性贸易吗？
这个问题确实存在。但做为城投贸易公司，关系搞不了、上下游资源没有、又不想承担贸易本身的价格风险，你说你能干什么？
不能去抢吧？
你在市场上能干什么，可不是你自己或者监管部门说了算的，是市场说了算。市场给你的位置就这么大，你没有什么选择的空间。
要么不做，要么就做。如果想合规一点，那无非就是在资金的基础上延伸一些其他服务。
但延伸其他服务的前提，也是需要你先垫付资金的。没有资金，其他服务也就无从谈起。
我之前写过一篇文章就说过，国企如果没有资金，别说上下游不找你，连自己的员工都出去单干了。员工自己能营销上下游企业，这个业务又不需要资金，为什么在国企干而不是自己干？不就是看上国企的平台和资金吗？
这个道理讲不通的话，其他的也不用讲了。
03多做控货模式，少做信用模式
既然要干，模式的选择就非常关键了。
国企做贸易的模式很多，有的做控货，有的做控应收账款，还有胆子大的做纯信用。几个模式中，我的建议是，在当前的监管环境下，尽量做控货模式。
为什么？四个原因。
第一，评估货物比评估企业容易。
控货模式的核心是看货。货在不在、值多少钱、好不好卖，这些东西相对客观，有市场价格做参照。但信用模式要评估的是企业整体的经营状况和还款能力，这个东西千人千面，今天看着好好的企业，明天可能就倒了。中小企业经营非常不稳定，说不好哪天就关门了。你只挣微薄的资金利息，一笔坏了，需要非常多笔业务才能把本金收回来。
第二，控货模式更容易做全额确认。
有货，就要承担价格风险、丢失风险、毁损风险，按照会计准则可以按全额来确认收入。控应收账款或者信用模式，很多都是上游直发或者下游自提，因为转让前没有控制权，所以很多只能按净额来确认。营收指标本来就是城投贸易公司的命根子，全额和净额的差别，懂的都懂。
第三，出了风险更容易说清楚。
控货模式出现风险，大部分都是价格风险。价格风险是市场风险，是客观的，出了问题更容易识别出来你是主观故意还是客观原因。但对企业信用的评估，主观判断成分太大，出了问题，追责的时候你很难解释清楚为什么当初觉得这个企业靠谱。从追责的角度来说，控货模式的风险要低一些。
第四，控货模式可以延伸服务。
这一点非常关键。不管是控应收账款模式还是信用模式，因为没有物流环节，也就没有延伸物流服务的可能性了。
但有了货，就可以延伸出物流、仓储、简单加工等服务。这些服务虽然单独看不挣钱，但叠加在一起，既能增加收入来源，又能证明你深度参与了供应链，不是纯粹的资金通道。
这对于规避融资性贸易的认定，非常重要。
04在资金的基础上，向上下游延伸
刚才说了，如果只做资金生意，肯定不行。一方面必然会违反监管规定，另一方面从业务风险角度来说，不做延伸，风险也控制不住。
那么，往哪里延伸？
第一个方向：物贸一体化。
这是最基础的延伸了。虽然做物流不挣钱，也是个很苦的行业，但自己如果能够运营物流，在物流的基础上开展业务，确实能够有效防范风险。
物贸一体化，是我一直在强调的方向。用资金带动贸易，用贸易带动物流，然后互相带动。贸易作假是最容易的一件事，深度参与物流是防止贸易作假最好的方式之一。而且自己经营物流，才能更有效地控制货物。
更重要的是，深度参与物流，是有效规避监管风险最重要的方式。监管要求控制货权、深度参与贸易、不能走单走票不走货。如果自己有了物流，承担了物流风险，监管的很多问题、全额净额的问题，其实就迎刃而解了。
城投贸易公司推进物贸一体化，可以有两种方式。一种是自建物流体系，投入大、周期长，但可控性强。另一种是合作物流体系，利用外部物流资源，快速提升物流能力，降低前期投入。对于大部分城投贸易公司来说，先从合作开始，逐步自建，是比较务实的路径。
第二个方向：股权投资。
在做贸易的过程中，你会接触大量的上下游企业。其中一定有一些优质的企业，或者与自己能够形成协同的企业。通过股权投资与这些企业进行利益深度绑定，再基于这个企业往它的上下游进行延伸，同时能够收获供应链收益和股权双重收益。
这不是我的凭空想象。厦门建发、国贸、象屿这三家头部供应链企业，早就在这么干了。建发新兴投资管理资金规模超过290亿元，已经陪伴44家被投企业成功上市。
厦门国贸设立了100亿元的先进制造业基金。物产中大的高端制造板块毛利率高达16.8%，与供应链业务1.43%的毛利率形成鲜明对比。
当然，城投贸易公司和这些头部企业不在一个量级上，不能照搬。但核心逻辑是一样的：贸易必须服务于更高价值的锚。
这个锚可以是资源端的控制力，可以是技术壁垒，也可以是通过投资形成的产业绑定。没有这个锚，贸易就是纯差价游戏，有了这个锚，贸易才能变成价值放大器。
城投贸易公司做投资，不需要一上来就搞几十亿的基金。从小项目开始，在做贸易过程中发现机会，投几百万、几千万，先积累经验和能力。关键是要有这个意识，不能只盯着贸易差价那点钱。
第三个方向：与金融机构协同。
城投贸易公司介入贸易，主要是以资金做为切入点，通过预付、存货、赊销的形式开展业务。如果出现风险，只能靠自己，或者到法院起诉。但到法院起诉，会不会涉嫌名为贸易、实为借贷？这个风险是实实在在存在的。
而且商业信用的风险管控能力，包括外部的生态支撑，远不如金融信用。所以我们要想办法，把商业信用转为金融信用。
怎么转？与金融机构、金融组织合作。这个合作不是之前那种自己从金融机构融资的老路子，而是与金融机构一起为上下游企业提供服务。需要资金的上下游企业直接从金融机构融资，占他们的授信额度，上他们的央行征信。自己在上下游做贸易、做供应链服务，帮助金融机构深度参与贸易、定向支付，防范风险。
这样一来，资金风险由金融机构承担，你承担的是贸易和服务的风险，各自做各自擅长的事情。
05改机制，虽然难，但必须干
国企的优势是资源，最大的劣势是机制。
一说要改国企的机制，很多人就摇头，说改不了。这个问题要看改到什么程度。非得改到跟民企一样，确实不现实。但不能说，既然不能跟民企一样，就不改了，就放弃了。
正所谓，因上努力，果上随缘。
哪些机制要改？
第一，薪酬。
贸易业务严重依赖人。开发客户靠人，维护关系靠人，控制风险靠人，深度参与供应链还是靠人。这么依赖人的业务，激励跟不上，什么都白搭。
虽然不能说上不封顶、薪酬完全跟着业绩走，但就目前很多城投贸易公司那点工资，确实不行。一个业务员辛辛苦苦做了几亿营收，赚了几百万利润，奖金能拿多少？可能也就几万块。这点激励，跟付出的努力和承担的风险根本不匹配。
钱少不仅没有动力，而且容易出现道德风险。贸易行业的操盘手，如果一年给公司赚了几千万，在市场化公司能拿走几十万甚至上百万。国企只给发那点钱，他一定会产生想法。既然正规渠道拿不到钱，那就吃回扣，或者把好单子做给自己外面的公司。
高薪养廉是有道理的。钱少、权大、诱惑多，能不出事才怪。
第二，免责。
贸易公司的员工给的钱本来就少，出了风险，不管大小、不管主观还是客观，都要追责。那谁还好好干？干脆躺平得了，干的多错的多。
一定要区分是道德风险、重大过失，还是纯粹的市场风险和信用风险。如果真的是市场风险和信用风险，员工已经尽职了，可以扣除业务奖金，但不能追责。失职追责，尽职免责，这个原则必须建立起来。
不然你想想，两头在外的贸易，上游预付、下游赊销、中间存在大量库存，一定会出现风险。如果出什么风险都要追责，那最理性的选择就是什么都不干。什么都不干，其实也是国有资产流失，只不过是隐性的。
第三，氛围。
贸易业务需要公司各个部门高度配合。采购、销售、物流、风控、财务、法务，哪个环节掉链子都不行。但很多国企内部搞得跟机关一样，等级森严、部门墙厚、互相推诿扯皮。
风控部门只会说不行，不会说怎么才行。财务部门只管流程合不合规，不管业务能不能做。法务部门只看合同有没有风险，不看这个风险值不值得承担。
这种氛围下，业务根本没法干。理解、互信、团结的工作氛围，对于国企做贸易来说，不是锦上添花，是生死攸关。
06集团要大力支持
很多城投集团让子公司做贸易，主要是为了自身融资。这个目的无可厚非，但不能只让子公司为了这个目的服务，也要考虑它的发展问题。
我去过很多企业做内训，每次都重点提这个，特别是集团领导都在的时候。巧妇难为无米之炊，什么都没有能干什么？如果什么都没有，员工为什么不自己干，来国企干？不就是看上国企的平台和资源吗？
集团要给贸易子公司什么？
首先是资源整合。把集团的集采放到供应链公司来管理，把集团其他子公司的一部分销售交给供应链公司。有些集团在本地还是有一些产业资源、物流资源、政府资源的，这些都可以嫁接、协同给贸易子公司。
其次是机制松绑。贸易是完全市场竞争的行业，不能拿垄断业务的机制来管市场化业务。不同的业务类型，需要匹配不同的组织能力。垄断业务需要的是执行力，市场化业务需要的是创新力和灵活性。一刀切的管理方式，只会把贸易子公司管死。
再次是战略耐心。贸易业务的积累需要时间，不能今年指标10个亿，明年就要100个亿。过高的营收指标，不仅风险加大，而且没有时间做正经事，战略也就无从谈起。
我之前接触过一个区属城投公司的董事长，这个人让我非常意外。他亲自研究业务、亲自协调集团资源、亲自带队找业务、亲自找知名咨询公司做供应链组织能力咨询。一个区县级别的城投董事长这么懂业务、这么投入，非常少见。
这跟我之前遇到的大部分城投董事长区别非常大。之前遇到的基本不太了解业务，也不会去布局，就是搞几个供应链公司，给点人给点钱，就要营收。
差距在哪里？就在于集团一把手是不是真的把贸易业务当回事。
其实现在城投集团都在谈转型产投，但往哪个行业转、用什么方式转，很多集团其实也不知道。如果用其他子公司转，大概率不行，因为都是垄断的传统业务和思维。其实还不如让贸易子公司去创一创。贸易子公司天天跟市场打交道，对产业、对客户、对商业模式的理解，比集团其他子公司强得多。也许创出一片天地来，也不是不可能。
所以，集团不能只拿贸易子公司当融资的工具。支持他们发展，也可能得到意外的收获。
07写在最后
2026年的城投贸易，处境比2025年更难。化债压力还在，监管只会更严，行情看不到明显好转的迹象。
但难不是不干的理由。不干，现在死。干了，未来可能死。区别在于，干的过程中你有没有在积累，有没有在延伸，有没有在建立真正的能力。
如果只是为了营收而营收，为了融资而融资，那确实不如不干。因为这样干下去，除了数字好看，什么都没有留下，还可能留下一堆烂账和追责。
但如果能在资金的基础上，真正去做物流、做投资、做产业绑定、做机制改革，那这个业务就不只是一个融资工具，而是城投转型产投的一个真正抓手。
贸易本身不是目的，通过贸易了解市场、积累客户、发现产业机会，然后反过来指导投资、指导产业布局，这才是贸易对城投集团最大的价值。
正所谓，拿着旧地图找不到新大陆。2026年了，该换张地图了。
