2026-03-03 22:00
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本文来自微信公众号： 一五一十一少年 ，作者：锦诗09，头图来自：视觉中国
Costco代表了我对零售行业“商业向善”的终极想象。
它的商业模式简单到一句话就能说清：用仓储会员店的形式，持续努力以尽可能低的价格向会员提供优质的商品和服务没有花招，没有套路，就像我在《消费行业的下个十年：为大众创造美好生活》中写的一样：选择和消费者站在同一边，对员工好，通过规模效应产生成本优势，又将大部分返还给顾客和员工。
但就是这样简单的商业模式，1983年成立至今：
2025财年，Costco实现销售额2,752亿美元，净利润74亿美元；
2026年2月，公司市值达到4400亿美元，是全球第二大零售商。
42年，商业模式没有大的变化，也没有一年十倍的快速扩张，保持着年化13%-15%的销售增长和利润增长。
很多人认为会员制是Costco的核心，我不这么认为，我觉得Costco的最关键的是两件事：
第一，“尽可能低的价格”这个具体的、可衡量的组织目标；
第二，“选择和消费者站在同一边”这个贯穿四十多年的意愿。
能力和意愿，缺一不可。
会员制，自有品牌Kirkland的发展等，都是在组织目标和企业文化下，具体的体现形式。
1983年，Jeff Brotman和Jim Sinegal，创办Costco。而早在1967年，仓储会员店的开创者Sol Price还在经营Fed-Mart的时候，写下了一段备忘录。Jim Sinegal当时已经作为基层员工在fedMart工作了，这段话后来被Jim Sinegal珍藏了几十年，也成为Costco这家公司的精神内核：
“虽然我们都关心利润率，但绝不能以牺牲理念为代价。利润必须来自更好的采购、运营效率、更快的周转，而不是涨价。不要想着‘市场能承受多高的价格’，而要想着‘我们能把东西做到多便宜’。当这场长期竞争尘埃落定时，坚持这个理念的公司会笑到最后。”
关于这一段更多的故事，可以参见文章《Costco前传：Sol Price和他留下的商业信仰》。接下来我们具体看看带领Costco从0到千亿美元的两个人：
这张照片拍摄于 1990 年代，Costco 和 PriceClub 合并为 PriceCostco 之后:
左边穿西装的是Jeff Brotman，Costco的联合创始人兼首任董事长，20世纪80年代，他活跃在西雅图零售行业，并且是星巴克早期的投资人和董事会成员；
右边穿毛衣，推着推车的是Jim Sinegal，Costco的联合创始人，累计担任Costco的CEO 28年，他从1954年开始随Sol Price在FedMart工作，并参与创办PriceClub。1983年应Jeff的邀请，从圣地亚哥（San Diego）来到西雅图一起创业。
90年代，这两个人掌管着年营收超过150亿美元的上市公司，但他们出现在门店的时候，胸前挂着和普通店员一样的工牌，名字写得大大的——JEFF，JIM——没有特别的头衔。
Jim Sinegal在任期间，每年走访几百家门店，亲自检查商品、价格和陈列。他说过，门店才是真正发生一切的地方。
退休之后他去大学演讲，穿着Costco的自有品牌Kirkland的衣服，讲述他们如何还在用管理小公司的方法，管理这家销售额几千亿美元的大公司。
从2008年到2024年，16年的时间，Costco的总净销售额从725亿美元，增长到了2496亿美元。
但是产品结构基本没有大的变化：2024财年，Costco总净销售额2496亿美元。按品类拆分：
生鲜（肉类、烘焙、熟食、蔬果）占13.7%，约342亿美元；
食品与日杂占40.6%，约1015亿美元；
非食品（电子产品、家居、服装、珠宝等）占25.6%，约640亿美元；
附属及其他业务（加油站、药房、美食广场、眼科等）占20.0%，约500亿美元。
2024年和2008年对比，整体品类变化不大：
生鲜从12%上升到13.7%；
食品与日杂基本持平，从42%微降到40.6%；
非食品从29%下降到25.6%；
附属业务从17%上升到20%。
数据来源：Costco年报，2008年与2024年年报的品类口径有所不同。2008年分为6个品类，2024年合并为4个。为便于对比，将2008年的Sundries+Food合并为“食品与日杂”，Hardlines+Softlines合并为“非食品”。
生鲜与食品和日杂合计占比54%，这和中国消费者对于超市的认知比较接近，高频、刚需、每周都要买，这些也是在Costco成立之初，公司就有的品类。
但剩下的将近一半就和中国的超市不太一样了。非食品品类里有电子产品、家居用品、服装，甚至珠宝，这些在中国超市里通常销售占比很低，而在Costco贡献了四分之一的收入。
附属业务更特别：加油站、药房、眼科、美食广场——它们看起来和传统超市没什么关系，但共享同一个逻辑：消费者需要的，而且Costco在同样的品质基础上，做到明显价格或者品质优势的，就可以做。
Costco没有局限在超市的品类里，他是在经营会员的信任——只要会员相信“在Costco买不会吃亏”，这个信任就可以延伸。
这种经营信任的效应，在中国的胖东来超市中也在体现，胖东来也在超市旁边开了药店、珠宝店和茶叶店，也同样受到消费者的欢迎。
Jim曾经在演讲中分享过2015年Costco的钻石销售数据，Costco在2015财年卖出了15.6万克拉钻石。图中这枚4.25克拉D色内无瑕圆形明亮式切割钻戒，Costco售价449,999.99美元，IGI估值662,595美元。在买菜的地方买钻戒，恰恰是Costco的逻辑——同样的东西，更低的价格，无条件退货。会员信任Costco的鸡肉和纸巾，也可以信任它的钻石。
Costco的组织目标：
"Constantly strive to bring goods and services to market at the lowest possible price"（持续努力以尽可能低的价格向市场提供商品和服务）。
这里的关键词是"lowest possible price"——不是“低价”，不是“更低价”，而是“尽可能低的价格”。在保证质量的前提下，把价格压到极限，压到不能再低。
要做到这件事，需要同时解决两个问题：企业有没有能力把成本做到最低？企业有没有意愿把省下来的钱让给消费者？
在一次业绩发布会上，有分析师问CFO：“你们拥有数千万会员的消费数据，这是巨大的资产。有没有想过用这些数据来提升利润水平？”CFO的回答是：
“即使我们拥有世界上最全面的数据，我们也不会用它来提升自己的利润率。我们会用它来确保一件事——我们始终是市场上的最低价。”
多少公司用大数据精准识别每个用户的支付意愿上限，然后定制化地榨取最大剩余价值？会员越忠诚，价格反而越高；购买越频繁，折扣反而越少。
Costco也有这个能力，但它选择不用。不是因为做不到，而是因为不想做。这才是Costco最难被模仿的地方——不是商业模式，不是供应链，而是这种近乎“反商业直觉”的克制。
Costco给自己定了一条铁律：一般商品的毛利率不超过14%，自有品牌Kirkland的毛利不超过15%。从Costco的财务报表看，公司整体毛利率约14%（包含会员费收入），商品毛利仅约11%，低于14%。作为对比，沃尔玛和Trader Joe‘s的毛利率都在25%左右，便利店的商品毛利率是在35%左右。
如果从终端价格与生产成本的总差价来看，对于特定品类（如大件商品、生鲜）来说，即使电商体系也很难实现这样的效率——因为电商省掉的是店铺成本，但物流、仓储、分拣、配送的成本，尤其是最后一公里配送的成本并不低，而Costco的仓储式卖场本身就是最高效的“仓库+卖场”。所以面对亚马逊以及其他电商的冲击，Costco依然稳健发展。
Costco的核心手段是两个：尽量精简的SKU，和尽量做大单店销售额。背后是同一个理念——通过最大化地集中消费者需求，提升供给端效率，降低平摊到每一件商品上的成本。
一家Costco平均只有约3,600到4,000个SKU，沃尔玛单店超过10万，传统超市也有2到4万。更少的选择意味着每一个SKU都能获得巨大的采购量，从而获得最强的议价能力。
但这里有一个常见的误解：SKU少，是不是品类少，客户找不到自己想要的用东西？这里就体现了Costco的选品能力，少量的SKU，满足用户的尽可能多的需求。
Costco的品类覆盖很广，生鲜食品、日用品等消费者日常需要的品类里，给消费者提供精挑细选后的1-2个选择。
在家具、百货等品类里，则不定期会推出新的品类，既给了用户一种“寻宝体验”，也使得用户担心下次买不到了，及时下单。
在极简SKU的基础上，Costco还做了很多压缩成本的动作：仓库和卖场合二为一，省掉了传统零售从仓库到门店的中间环节；几乎不做广告——广告也是成本，最终要转嫁给消费者；每年只开25到30家新店，确保每家新店都能完全按照Costco的文化和标准运作。这些加在一起，构成了Costco在成本端的结构性优势。
关于做到低价的意愿和能力，听起来是非常简单的事情。但实际执行中，充满着各种细节，需要企业在每一个环节做出选择。
以采购账期为例：零售商从批发商进货，货架上的商品卖出去就能立刻收到现金，但批发商给零售商供货，通常是有账期的——也就是说，零售商可以先拿货、后付款。如果账期时间长于库存周转时间，零售商手里就会形成一笔持续的正向现金流：钱还没付出去，货已经卖掉收回来了。很多零售商把这视为经营能力的体现，乐此不疲。
与此同时，品牌商为了让自己的产品出现在超市货架上，愿意支付上架费或品牌推广费。要不要收这笔钱，大多数零售商的选择是：收。账期能拉多长就拉多长，能收的费用尽量都收。
但这些都要付出代价，批发商和品牌商心里算得很清楚——这些成本最终都会加回到供货价格里。零售商收了账期、收了上架费，进货价也悄悄涨上去了，低价的空间就这样被侵蚀掉了。
反过来，如果零售商选择现款现结，批发商少了账期风险，少了坏账顾虑，往往愿意给出更低的进货价。十几年前，我参与投资的第一个零售项目，创始人就跟我讲过，他们在北京新发地批发市场坚持现款现结，靠这一点就能拿到比同行更低的进货价。后来这几年崛起的零食折扣店，走的也是同一条路。
道理听起来很简单。但对一家传统零售企业来说，账期是现金流，上架费是收入，这些早已是既成的商业模式和内部利益格局。要放弃这些，需要突破的阻力远比想象中大。
很多人把会员制视为Costco的根本。但如果做一个极端假设：今天取消会员制，任何人都可以走进Costco购物——极简SKU带来的议价能力还在，仓储式卖场的效率还在，不做广告的习惯还在。Costco依然能以极低的成本把商品送到消费者手中。
会员制筛选并锁定了一群高价值客户。
Costco会员的平均家庭年收入约12.8万美元，大约是美国家庭收入中位数的1.6倍。高端会员（Executive Member）的家庭年收入更高，约15.6万美元，接近中位数的2倍。
Costco会员分两档：普通会员（Gold Star，年费）和高端会员（年费130）。会员制本身就是第一道筛选——每年买得少的话，办卡根本不划算，这道门槛自然把低频消费者拦在了门外。
进门之后，高端会员的机制做了第二层筛选。高端会员每笔消费可获得2%返现，上限$1,250。截至2024年底，高端会员约3,970万人，仅占全部持卡家庭的48.8%——不到一半，却贡献了全球销售额的74.3%。他们平均每人每年在Costco消费约4,600至4,700美元，大约是普通会员的3倍。这里有一个细节值得注意：4,600美元的2%返现是92美元，而年费是130美元。Costco其实把大部分会员费都返回去了。
所以这个机制的真正作用甚至不在于赚会员费（很多人会说Costco只赚会员费，商品不赚钱），而在于它激活了一种心理：每花一笔钱都在“赚回”会员费，消费越集中，返现越多，去别处买就越“亏”。这是损失厌恶在发挥作用。
这不是强锁定——会员随时可以不续费，用户也可以随时在其他零售商那里买东西——但它制造了一种强烈的消费惯性。
山姆会员店在中国开拓新城市时，有一个做法很能说明会员制的逻辑：先卖会员卡，卖到足够数量才开店，卡卖不够就不开（会员费给用户退回）。门还没开，用户已经积累好了。
所以会员制不是Costco的根本，但它是一种极其高效的结构——把对的人筛选出来，让他们有动力把消费集中在一个地方，而这种集中反过来让Costco有能力把价格压得更低。低价之外，这群高品质会员也推动了Costco在品质上的进化——Costco有机食品的销售总量，已经超过了Whole Foods。
Costco成立起来，商业模式上最大的外在的变化，就是自有消费品牌比例的上升。
Costco在最初发展的时候，货架上几乎全是全国性知名品牌——Nike、索尼、宝洁、雀巢。这些品牌本身就是最好的价格锚点：消费者心中对它们有清晰的价格认知，同样的商品在别的地方卖100块，在Costco只卖85块，一目了然。
但1995年，Costco的管理团队注意到一个现象：随着品牌商行业集中度提升，生产成本在降低，品牌商的利润率提升了，消费者却没有得到实惠。省下来的钱没有变成更低的售价，而是变成了更高的利润。
这和“选择站在消费者一边”的信条直接冲突，也和“尽可能低的价格”的理念相冲突。这一步意味着作为零售商，从商品流转的“效率提升”角度已经做到极致了，接下来就必须要再到上游，去打破品牌上和零售商的利益结构，才可能有更低价格了。
于是他们决定做自己的自有品牌。
这也是当经济发展到一定程度的趋势，SPA类型的零售商会越来越多。“SPA的含义，Specialty store retailer of Private label Apparel，自有品牌专业零售商”。这里不是简单的减少了品牌商在其中赚取的利润，并且由于零售商和消费者离得更近，所以能更好的理解消费者的需求，从而减少整个链条中的冗余和损耗。
一开始，他们和其他零售商一样给不同品类起不同的名字。但后来团队想明白了一件事：如果对自己的产品足够有信心，就不用担心品类之间负面信息的相互影响。于是他们把所有自有品牌合并为一个名字——Kirkland Signature。
Kirkland品牌的范围极广：从卫生纸、洗碗液、咖啡、橄榄油、坚果，到伏特加、葡萄酒、婴儿纸尿裤、电池、汽油，甚至高尔夫球，横跨超过15个品类、约550个SKU。
纸尿裤的故事是一个缩影。最初，Costco同时销售宝洁的帮宝适和金佰利的好奇。后来Costco推出Kirkland纸尿裤，找宝洁和金佰利谈代工，最终谈成了金佰利。于是金佰利既是“好奇”品牌的供应商，Kirkland也是代工厂。为了保持极简选品，Costco最终下架了帮宝适。
如今货架上只剩两个选择：金佰利代工的Kirkland纸尿裤，和作为品牌标杆保留的好奇纸尿裤。消费者面对的局面很简单——同一家工厂出来的产品，一个贴Kirkland更便宜，一个贴好奇（Huggies）稍贵。（从宝洁的角度上来看，他们因为不肯为Kirkland代工，自己的品牌帮宝适不会再出现在Costco的货架上了）
Kirkland销售量最大的一款单品：卫生纸
Kirkland产品有严格的上架流程：
采购人员非常了解每个产品的成本结构，比如他们看到咖啡的原料价格在下降，但是全国性品牌的销售价格反而在上升，就看到了机会；
采购人员找到合适的制作商合作，这些制作商必须能够更低的利润率，以获取高销量（buyers know everything），在这个过程中，他们也对于产品的每一项细节都非常了解了，对于之后和全国性品牌的交流，也很有益处；
采购人员上报管理层，CEO是最终的决策人，每个自有产品都是。
CEO接受访谈的时候说：做自有品牌的时候，最重要的不是价格，而是先要在产品质量上达到全国性品牌的水平，达到最优秀的制造商的水平。然后再谈价格。自有品牌在低价上起到的另外一个效果是，有Kirkland自有品牌在，其他品牌也不敢价格高的离谱。因为他们经常摆放在一起。
目前国内有很多零售商，都想做自有品牌，并且喊出自有品牌要做到多少个品类，做到多少销售作为目标。但是Costco没有必须上架的指标和KPI压力。
自有品牌不是一场冲刺，而是一场马拉松。Kirkland从1995年创立到今天，走了30年，品类一点点扩张，口碑一点点积累，从来没有人为设定“今年自有品牌占比要达到多少”的目标，而是让它随着用户信任自然生长。
这也是Costco整体的一个缩影：商业模式看起来几十年没变——仓储、会员、低价、精选SKU——但在这个不变的框架里，商品结构在进化，品类在拓展，供应链在深化。不变的是原则，一直在变的是执行。
2024年，Kirkland全球销售额达到860亿美元——超过可口可乐（470亿）和Nike（460亿），接近宝洁整个集团（840亿）的体量。在未来的商业世界，品牌和零售商的界限，是模糊的。但Kirkland并非无所不能：
2015年Kirkland可乐下架了，CFO坦言：“没人想要第三个主要可乐品牌。”
电子产品和女装也少有成功案例——消费者对款式、剪裁、时尚度的要求，不是靠“同一家工厂、更低价格”就能解决的。
剃须刀的工艺，就是Costco没有办法破解的，只能作罢。
Kirkland做不了的，才是品牌真正的护城河。
商业模式从来不只是获得了什么，放弃了什么反而更关键。
为了做到最低价：
Costco放弃了大量随机客流——只有会员才能消费；
放弃了小家庭客户——大包装天然不适合一两口人的家庭；
放弃了刷卡便利性——在海外市场只接受特定银行卡，因为刷卡费率动辄2%甚至更高，如果什么卡都接受，这笔成本最终会出现在商品价格上；
放弃了扩张速度——全部直营，每年只开25到30家新店。
放弃了快速盈利的机会：拓展新的区域的时候，大部分都需要经历数年的亏损，才能最终实现盈利。
每一条放弃，都是在拒绝一个“赚更多钱”的机会，换取成本结构上哪怕一点点的优势。
很多企业家，或者是人类的共性问题，是什么都想要，什么都想实现。名创优品收购永辉超市之后，叶国富先生在播客中说：永辉要实现山姆的产品，但是更小的包装，胖东来的服务。但是要放弃什么呢？他没有说。
曾经有一个华尔街的分析师在报告中写道：
“做Costco的员工或顾客比做它的股东要好得多。”
Costco对成本管控极为严苛，但在人员成本上，它是零售业最慷慨的公司。Costco的平均时薪约25～26，沃尔玛约14～16，Target约15～24。入职起薪就达到20/小时，90%以上的员工享有医疗保险（零售业平均仅60%），公司为每位员工的401(k)退休金账户贡献3%～9%。
从纯粹的经济角度看这是比划算的生意——Costco一年后的离职率仅6%～8.5%，而沃尔玛是44%。更低的离职率意味着更高的生产效率和更低的招聘培训成本。但这背后更多的是根植于公司的文化信仰。
Costco 2024年新任CEO Ron Vachris在一次演讲中被问到：Costco每位员工的首要任务是什么？他的回答是："Our culture."然后他强调："Culture is not A priority,is THE priority."（文化不是优先事项之一，而是唯一的优先事项）Costco的文化核心只有一句话：Always do the right thing（永远做正确的事）。“正确的事”是什么？Costco给出了清晰的排序，顺序不能颠倒：
遵守法律；
照顾会员——会员需要的是优质产品和最低价格；
照顾员工——员工需要的是薪资、福利和成长机会；
尊重供应商，不通过压榨供应商的方式获取利润；
回报股东——这是前四点做对之后自然而然的结果，绝不能为了回报股东而牺牲前四点。
这套文化体系的清晰度，与许多公司的“价值观”形成鲜明对比。清晰、可衡量、可执行。每个采购决策、每个定价决策、每个运营决策，都可以用这把尺子来衡量。
对比之下，星巴克的文化核心是“将心注入”（Pour Your Heart Into It）。这句话很美，但它更像是一种感受，而不是一把尺子——你很难用它来判断一个具体的运营决策做对了没有。离开了舒尔茨这个人，“将心注入”就变得难以传递。所以才会出现他两度离开、又两度回来救火的局面。
这背后和创始人性格有关，也和他们做的品类有关，并不是说谁更好。
目前星巴克的CEO Brian Niccol，是从墨西哥快餐连锁Chipotle空降过来的——他在Chipotle担任CEO期间帮助公司实现了高速增长，2024年9月被星巴克以近亿美元的高薪聘请。而Costco在文化和高管传承上截然不同——他的核心高管，除了负责技术的职位之外，全部都是从基层一步步做起来的。
Ron Vachris的故事最能说明Costco的文化传承。1982年，他还是个大学生，只想在假期找个季节性临时工赚点钱。他在亚利桑那州的Price Club当上了叉车司机，时薪$3。
那时候他每顿饭要吃两个热狗——不是因为贪吃，而是因为干体力活太饿了。
但他很快发现这家公司不一样。文化好，有机会，对员工好。他父亲曾告诉他：“在一家好公司找最底层的职位，剩下的就看你自己了。”他想，也许可以试试。
这个“临时工”一干就是42年。
从叉车司机，到仓库经理，到区域副总裁，到首席运营官，直到2024年1月1日，他成为了Costco的CEO。
Costco历史上只有3任CEO：Jim Sinegal（联合创始人，1983-2011，任期28年）、Craig Jelinek（2012-2023，1984年加入Costco）、Ron Vachris（2024至今，1982年加入Price Club）。所有人都是从基层做起，内部提拔，这也给了其他Costco员工以未来成长的希望。
巴菲特在2024年的告别信中说：
“如果幸运的话，伯克希尔在接下来的几十年里只需要几位首席执行官。” Costco用四十年证明了这种幸运。
Costco在很长一段时间里，都是20倍左右的市盈率。华尔街的分析师一直对管理层颇有微词，认为他们明明可以更快地开店，或者有更高的利润，但就是不做。
CEO Jim的回应是：
“在华尔街，他们的生意是让股票明天就涨；我们的生意是建立一家在50年后依然存在的公司。”
但也有真正理解Costco的投资人。除了大家都知道的芒格，还有一家基金：游牧者基金（Nomad Investment Partnership）。
游牧者基金认为，Costco的护城河是“规模经济共享”：
通常的商业模式是公司规模越大，单位成本越低，省下的钱作为利润留给股东。Costco的做法不同——当规模扩大、单位成本降低之后，省下的钱不是给股东，而是给消费者。“主动把钱扔在桌子上不捡”，不给竞争对手留任何机会。
游牧者基金提出了一个指标——“稳健比率”（Robustness Ratio）：客户节省的钱与股东赚取的钱之比。Costco的这个比例高达5:1。
具体算法：
一个 Costco 会员家庭每年在店里消费约1100 ，Costco以980 的成本供应。同样的商品在沃尔玛要花1250 （通过在 Costco 购物，每年平均净节省约 $150）。
再看员工端：Costco 的工资福利标准比竞争对手高 55%，每年“超额支付”给员工的金额约 11亿，折合每位会员每年26。最后是股东：每位会员为股东创造的税前利润约 $32。
客户节省150，员工额外获得26，股东获得$32。客户和员工获得的价值，是股东的5倍多。
游牧者基金算过，如果Sam's Club想要匹配Costco的价格，每年要损失14亿；再匹配薪资标准，还要再损失7.5亿。这对年利润$90亿的沃尔玛来说，都不是小数目。
更关键的是，Costco的商业模式决定了这个竞争差距会随时间不断扩大——因为规模越大、越便宜，越便宜、规模越大。
很多人提到Costco在中国的市场空间的时候，第一反应是中国的家庭结构不适合仓储会员店。这个判断太轻率了。
即便在美国，零售也从来不是一种业态通吃。Costco、Walmart、Trader Joe's、Whole Foods、Target同时存在，服务不同的人群和不同的场景。仓储会员店在美国从来不是主流业态，它服务的是特定人群——有车、有存储空间、愿意一次性大量采购的中产家庭。中国同样有这样的人群。
中国台湾人口2,350万，以小家庭为主。Costco 1997年进入，前五年不盈利。但坚持下来之后，如今全台14家店，其中台中南屯店创下过全球Costco单店营收最高纪录。2,350万人撑起了14家全球顶级门店——平均每168万人就有一家Costco。
日本更有说服力。1999年进入，居住空间更小，家庭规模更小，零售竞争更激烈，被称为“最难进入的市场”。25年过去，日本已有37家店，约600万会员，是北美以外最大的Costco市场。2024年底冲绳新店开业，排队停车5小时，进店再等3.5小时。如果中国大陆达到日本的密度（每338万人一家），应该有超过400家仓储会员店。
山姆会员店已经在中国验证了这个市场。截至2025年末，山姆中国门店达63家，全年销售额突破1400亿元，每年以六七家的速度扩张。Costco 2019年才进入中国大陆，目前只有7家店。
山姆会员店在美国的销售规模是Costco的1/3左右，平均单店收入是Costco和1/2，在自有品牌的比例、品牌美誉度、员工的待遇、极致低价等方面，山姆会员店做的没有Costco那么极致。
晚点曾经有一篇报道提到，山姆中国的毛利率15%-18%（自有品牌毛利能够到30%），2024年的净利润率9%，也有人士称为5%-7%。
不管是毛利还是净利水平，都高于Costco美国，但是对山姆中国的目标消费者来说，已经是很有性价比的选择了。
这可能就留出了中国自己的Costco的机会。
很多人看到Costco成功，第一反应是复制会员制。收一笔会员费，给会员一些专属折扣，似乎模式就跑起来了。如前面所说，会员制是Costco筛选会员的形式之一，不是本质。
如果只学了形式，却没有把价格做到极致，没有建立起让消费者觉得“每一次来都不亏”的信任，很难获得会员，更很难让会员持续续费。
也有人抄自有品牌的形式，我在永辉超市逛的时候，发现其中有四种自有品牌的开心果：有只挂了“永辉优选”的，有永辉和其他品牌联名定制，除此之外，还有散装开心果，和其他品牌的开心果。这种自有品牌的价值可能就只存在于财报中了。
还有一种学习形式就是抄产品，比如山姆的哪种产品好卖，也去找零售商采购同样的商品，或者是胖东来的自有产品卖的好，就进货去卖胖东来的产品，也是在产品上“看齐”的形式。我有一次去逛一个郊区的超市，里面都摆着不少“瑞士卷”和“小青柠汁”，这些山姆带火的网红产品，看起来销量寥寥，很可能只是看别人卖的好，但是没有和自己的消费人群相匹配。
也有一些没有学习表面的形式，但是做了内化。中国的胖东来没有学Costco的任何形式，但选择了同样的方向——站在消费者和员工那一边。它不用“价格最低”作为标尺，而用“服务最好”。结果是中国零售业最令人尊敬的公司之一，但同样难以复制——因为“服务最好”比“价格最低”更依赖人，更难标准化。这两家公司形式完全不同，但底层的选择是一样的：愿意把短期利润让出去，换取消费者的长期信任。
如果想全盘照搬Costco的模式，要做好心理准备。Costco自己在海外都需要五年左右才能开始盈利。它有四十年的品牌信任、全球最强的供应链议价能力、愿意长期容忍低利润的股东——这些是大多数企业不具备的前提条件。
2001年春天，互联网泡沫破裂，亚马逊股价暴跌90%，贝佐斯约了Costco的CEO Jim Sinegal，原本只是想谈让Costco给亚马逊供货。
Jim Sinegal跟贝佐斯讲他们的核心逻辑：低价、严控成本、薄利多销，靠会员费赚钱。这番话直接影响了贝佐斯的决策——他当场打消了涨价自救的念头，反而决定全面降价。更重要的是，这次谈话启发了他在2005年推出Amazon Prime会员服务。
后来贝佐斯多次公开说，Costco的模式对他启发很大，这次见面让他重新认识了零售。
拼多多创始人黄峥曾多次表示，拼多多是“Costco+Disney”。无论是通过集中流量与少数供应商合作获取最低价，还是商业模式的简洁和目标清晰，都与Costco如出一辙。
而亚马逊和拼多多借助电商这一新生产力，延续了Costco的核心理念，但发展速度和未来的空间，很可能远高于Costco。
没有任何人能通过一篇文章获得自己公司的解药。这个具体的选择，和规模无关，和业态无关，是一个关于你想成为什么样的公司的问题。
很长一段时间只有20倍PE的PE的Costco，现在的PE以及达到了已经54倍。
作为一个投资人，以我对Costco的认识，目前的安全边际是低的。对我来说，研究Costco的价值，不在于买它的股票，而在于理解它的生意。前文提到的游牧者基金，正是通过深度研究Costco，才真正理解了“规模经济共享”这个商业模式的威力。
当他们把这套框架用于分析Amazon时，发现了同样的逻辑：Costco把采购优势返还给会员，Amazon把技术优势返还给用户，都是“客户节省，公司赚1”的稳健比率，都是越大越便宜、越便宜越大的飞轮效应。游牧者基金在Amazon上的投资，最终获得了远超Costco的回报。但如果不是先研究透了Costco，他们根本看不懂Amazon在做什么。
AI时代，会不会也有这样的商业模式，有这样的公司呢？
1983年，Jim Sinegal和Jeff Brotman募集了$750万美元，写下他们的愿景：在美国西北地区建立12家仓储会员店。42年过去，Costco的规模远超当初的想象，但商业模式和小公司时别无二致。
在零售这样一个竞争激烈、很难有护城河的市场，一群人靠文化和信任，形成了独特的竞争优势。如果说在写这篇文章的过程中我最遗憾的是什么，就是没有机会和Jim Sinegal进行访谈。他从来不愿意把功劳据为己有，但Costco发展成如今形式，很大程度上是他的显化和拓展。
他18岁加入Fedmart，从零售业的底层做起。1983年，47岁的他已经是Price Club的副总裁，觉得当时每周只需要工作几个小时，没有什么挑战，于是选择了和Jeff一起创业做Costco，然后是长达28年的CEO生涯。
零售行业诞生了很多富有的家族，但Sinegal家族并不是其中一个。Costco目前的股东名单里，绝大多数都是共同基金，这些基金的背后，是千万个普通的个人和家庭。
巴菲特形容伯克希尔的高管时说：
“他们并不寻求成为‘偶像’或满足个人虚荣心。他们追求的是建立持久的事业，并保护那些将积蓄托付给他们的人的利益。”
这句话可以完美地形容Jim Sinegal。
参考资料：
Costco历年财报
游牧者基金（Nomad Investment Partnership）公开资料
Ron Vachris、Craig Jelinek的公开演讲
关于Sol Price和Price Club的相关资料
