伪降本与真增效

本文来自微信公众号： 企业管理杂志 ，作者：钟海燕

看似节流的手段，实则产生了大量隐性成本，如何走出“虚假降本”的怪圈？

在经济增速放缓、市场竞争加剧的大趋势下，诸多行业均把降本增效放在首位。企业想尽办法降低成本开支，如加强精益管理、优化供应链体系、再造管理流程等。然而，一系列降本措施是否从根本上解决了企业的问题？是否创造出实实在在的价值？有些企业表面上是在降本，背后却可能埋下更大的隐患。那么，如何走出虚假降本的怪圈？剖开“伪降本”的真面目，如何让“真增效”助力企业持续健康发展？

通过合理的成本控制能够提高企业的盈利空间，为企业留出创新研发资金与扩大生产规模的空间。企业的效率一旦得到提升，资源利用率就会大大提高，从而快速响应市场变化，获得竞争优势。现实中，企业的虚假降本方式有以下几种。

降低人工成本，实行“减员增效”

有些企业在订单密集、生产量大时，未能及时补充车间空缺岗位，管理层要求其他岗位员工挤压工作时间支援车间生产，或短时间内招募临时工人投入生产。从表面看这种做法确实降低了人力成本，然而，忽视安全生产将使安全成本和质量成本上升。人工成本是制造企业成本结构中的重要组成部分，在面临巨大成本压力之下，企业管理者往往首先想到减员增效，不顾生产岗位的专业性和工人的能力匹配，简单粗暴地认为人越少越好。这种做法的结果恐怕适得其反。

首先，这样做严重忽视生产安全，制造业的生产车间存在着专业设备运行、化学品使用、高空作业等专业性操作，让未经过安全生产培训，不了解生产过程中的危险源，即缺乏事故应对能力的工人随意进入生产现场，甚至操作机器设备，无异于将他们置于危险之中。一旦发生安全生产事故，企业需要承担高昂的成本代价，如事故赔偿金、停产整顿期、行政处罚费用等。相关各项开支都会远超“减员”所节省的人力成本。

此外，产品质量是制造企业赖以生存的根本，产品生产的每一道工序都要按照工艺流程、操作规范来完成，而且要有经过专业培训、熟悉操作要领的专业工人才能保证产品质量的稳定性。如果临时招募不了解生产流程的人员到一线支援，他们因不熟悉工艺流程，容易误操作，导致产品出现瑕疵、次品率上升。企业要想弥补这种缺陷，又要花费大量人力财力把关好检验环节、返工环节甚至报废环节，无形中增加了质量成本。持续的质量问题会使企业的品牌声誉下降，市场份额不断缩减，留住客户成为空谈，形成恶性循环。

制造企业这样“拉郎配”式减员增效严重干扰了企业的正常运转。当员工工作节奏被严重打乱，企业不是在“增效”反而是在“减效”。

真正的增效是通过优化流程、提升技能、改进技术来提高劳动生产率，是在安全、质量、效率等多个维度寻找平衡。

压榨采购成本，只求“价低者得”

不重视质量，不顾供应商利益，给产品质量埋下隐患，将增加后期的质量管控成本。采购成本是制造业的另一大成本构成，原材料、零部件的采购成本自然是降本增效的重中之重。因此，企业建立了严格的供应商筛选和招标制度，力求以最低的价格获得所需物资，这本是市场经济的正常行为，然而当采购走向极端变成“唯价格论”，甚至不惜以损害供应商利益为代价时，则变成了一种虚假降本。

一些企业在采购过程中完全不考虑供应商的利润空间，执意压价，短时间内这些企业确实能做出一套漂亮的采购账单。然而，这种压榨会伤害企业的供应链生态，毕竟供应商也需要获取一定利润以更好地发展。如果持续亏损，供应商只有两种选择，要么退出合作，要么自保——为迎合企业低价要求，选择原材料及加工过程会出现以次充好甚至偷工减料的情况，如用廉价的次品代替合格品，减少加工环节或降低质量标准等，最终影响产品质量。如果供应商提供的问题零部件进入生产环节，企业需要投入更多成本进行质量管控，如增设检验岗位、增加检测环节等。一旦问题产品流入市场，企业还可能面临客户投诉、产品召回、赔偿等更大损失。这些潜在的风险成本，远远超出节省下来的采购成本。

现代供应链管理模式下，供应商应该成为企业的合作伙伴，双方建立稳定可靠的战略合作，共同发展，共渡难关，互利共赢。如果企业压榨自己的供应商，合作关系将会变得脆弱。若市场出现突发状况急需供应商支持，企业没有建立良好的供应生态则会招致供应商的消极应对，甚至拒绝合作，导致企业的供应链稳定性降低、抗风险能力变差。

此外，如果长期与价格低、质量差的供应商合作，会制约企业发展，供应商的技术水平及产品质量都会影响企业的核心竞争力。如果企业总是因为成本问题使用低劣的供应商，很难在技术创新、引进新材料等方面有所突破，可能造成低端锁定。

过度压价的虚假降本背后，是管理者缺少系统思维和长远眼光，只盯着采购端的显性成本，却忽视质量问题、供应链稳定性和企业可持续发展。真正的降本增效不是通过牺牲供应商的利益来实现短期降本，而是通过与供应商建立长期、稳定、共赢的合作关系，依托双方协同创新降低整体供应链成本，形成生态共赢的局面。

考核“双标”，只约束基层员工

成本控制不仅包含制造、采购等“硬”层面，还体现在管理的“软”层面。为控制成本，企业会制订各种规章制度、考核方案来削减费用开支，如严控差旅费、规范报销流程、节约办公用品等，对基层员工和基础管理人员施加严格限制。这些本都是为了规范管理、防止铺张浪费采取的适当措施，无可厚非。但是，有些措施仅向下延伸，对高层管理者形同虚设，如此“双标”就是一种虚假降本，并且会对管理者威信产生负面影响。

例如，有些企业为卡差旅费，让基层员工住在条件较差、交通不便的宾馆，赶早班火车飞机；费用报销设置各种繁琐、严格的审批流程，报销周期过长，但是对高层管理者却没有约束。这种“双标”现象，会让基层员工感到极大不公平，甚至消极怠工，难以信服管理团队的决策。久而久之，员工的工作效率逐渐下降，他们不愿意为公司利益额外付出，只做简单的表面功夫，不再为了公司的目标奋斗。团队成员也可能因为这种不公平感而出现分歧和破裂，导致团队凝聚力下降，整体工作效率低下。

这种“管下不管上”的做法，本身就证明管理者缺乏基本的责任心。高层管理者是企业文化塑造者和价值观引领者，如果他们不能在成本意识、节约习惯上为员工树立榜样，那么任何对基层员工的约束都是苍白无力的，甚至还会引起员工的反感和抵制，导致人才流失。

降本增效需要从问题本身出发、真抓实干、求真务实，而不是走形式。从上述对三种虚假降本现象的分析可以看出，这些不考虑实际情况、不顾及长远影响，甚至牺牲企业根本利益的降本方式，不仅无法实现真正的增效，反而会带来一系列严重的危害——脱离实际、急功近利、形式主义。

真正的降本增效要找到企业自身的真问题，深入分析与诊断：是生产流程效率低下，原材料利用率不高？还是管理费用浪费严重，抑或产品研发周期过长，没有发挥集中采购优势等原因造成的？唯有找出症结所在，方能开出良方，采取针对性措施。

如果人工成本过高，首先要分析是不是人员结构不合理、岗位设计重叠，还是现有人员的技能水平不足影响生产进度。先分析造成成本居高不下的原因，再制订解决方案，如调整组织架构、加强员工培训、升级设备、优化生产流程等，而不是“一刀切”地减员。

如果采购成本持续偏高，需要分析供应商的选择、自身的议价能力，以及采购流程的设计。企业可以通过优化供应商管理体系、提高采购人员的专业技能、采取战略寻源的方式或者是推进供应链之间的协同作用等，加以改善。

对于三大费用，须分析各项费用的构成，如哪些是生产的实际投入，哪些是可节省的支出。考核制度应公平合理、奖惩相宜，而不是一味地约束，更不能搞“双标”。

“降本”须服务于“增效”这一核心目标。企业不能简单地为了降本而降本，陷入数字搬家式的“游戏”。仅看表面，忽视质量、安全、效率、员工积极性、供应链稳定性等因素，降本增效将导致其他层面的成本上升，甚至可能会损害企业的根基与核心竞争力。

务实可行的降本增效措施，讲究系统、全局、长远性，要求管理者要把握系统思维，理解各种决策之间的关联与影响；要有长远眼光，平衡眼前利益和长期发展的关系；要具备务实态度解决真问题，不能搞华而不实的形式主义。真增效是通过健全体系、完善制度、整合资源、提升效率、提高质量及充分发挥人的潜能等措施，提升企业整体价值，只有这样才能使企业持续健康发展。