携程需要找到新的护城河

本文来自微信公众号： 窄播 ，作者：窄播

平台经济需从流量撮合升级为行业共建、生态反哺，才能健康运转并找到新阶段的护城河，携程也不例外。

上月底，携程发布2025年Q4及全年财报，业绩再创新高：全年营收624亿元，归母净利润332.94亿元，相较2024年近乎翻倍。核心OTA业务依然保持80%以上毛利率，56%的市场份额（整个携程系近70%）。

但同期宣布的两位高管离职（总裁范敏、董事季琦，均为联创），以及一个多月前的市监局调查，给携程的处境增添了新的变量。

事实上，即便没有监管因素，携程也到了一个需要寻找新增长点的时刻。监管只是让这个时刻更早、更显性地到来。

仔细看财报会发现，携程超高净利润中有199亿元（近60%）来自投资收益，剥离后，核心OTA业务利润在135-160亿元区间，增速趋平甚至略有下降，营销成本也在上涨。

更重要的是，消费需求、酒店行业、技术入口都在变化，酒旅生态的可持续性也要求携程应尽早做出转变。

多重因素叠加，携程站在了新的抉择点上，我们需要用新的眼光来理解它，其中的关键，是理解支撑它走到今天的核心支点，会发生怎样的变化。

整体上我们认为：

1，携程最核心的护城河是超强的供应链能力——规模大、掌控头部优质资源、控制力强。这套供应链成就了携程的服务能力与行业地位，也部分造成了监管困境。

2，这种供应链能力的形成，既源于平台经济的发展惯性，也与酒店行业独特的供给特征有关。

3，靠简单流量费盈利的平台模式已近尽头，平台经济需从流量撮合升级为行业共建、生态反哺，才能健康运转并找到新阶段的护城河，携程也不例外。

因此，如何理解现在的携程，几乎就是如何理解互联网平台经济转向的一个大样本。

核心护城河：一整套供应链系统

与所有平台生意一样，携程所做的事本质是供需撮合，比拼的是两端的规模效应与匹配效率。

但酒旅行业的特殊性在于：消费链条长、服务属性强，因此供给能力的比拼不止于供应链数量，更在于服务稳定性。

换言之，谁拥有更庞大、高效且稳定的供应链系统，谁的护城河越深。

携程的护城河也在于这一整套供应链系统，尤其是在酒店，特别是高星酒店和异地商旅酒店上的供给能力。

住宿长期是携程的营收和利润大头。最新财报中，携程住宿营收占比41.7%，毛利率约70%（行业佣金率15%-20%）；排名第二的交通业务营收占比36.1%，但受制于铁路局和航司的定价权，溢价空间有限，更多扮演引流入口。

从竞争维度看，高端住宿也是携程最难被攻破的差异化壁垒：行业数据显示，70%的高星酒店与携程达成独家或深度合作。

相比之下，美团尽管在住宿人次、间夜量上偶有超越，但多以本地住宿、三四线城市单体酒店为主，客单价较低——美团的核心心智是本地消费，用户以年轻人为主。直到去年，美团才与万豪等国际酒店建立进一步合作，且合作方式为会员体系打通（美团黑钻会员可自动匹配成为万豪旅享家金卡会员），而非预订系统深度对接。

抖音酒旅的大头则长期停留在景区门票。抖音做住宿的难点，早期在二次核销系统难搭建，长期则是难以提供稳定、确定性的住宿服务——抖音本质是内容平台，满足的是激发性消费，而酒店需要确定性订单。

而携程供应链能力的建立，则是先发优势、地推加固、资本整合与协议锁定的综合结果。

首先，早在2000年，携程就收购国内最大传统订房中心现代运通，同步获得其酒店库存和线下运营能力。此后，通过一家家酒店地推巩固单体酒店关系，搭建了拥有上万客服的亚洲最大呼叫中心，强化服务能力。创始人之一季琦，最初就是为了给携程拓展酒店供给，先后创立如家、汉庭，并发展出华住集团。

其次，在OTA混战期，携程通过并购结束价格战，不仅扩大市场份额，掌握了最多的库存SKU，更关键的是建立了在佣金率上的话语权。行业数据显示，通过对去哪儿（2015年）和艺龙（2017年）的并购，携程市场份额从近50%提升至70%以上。

地位确立后，携程进一步与上游酒店签署类似独家供应、优先供应、最优价等协议，在进一步提升供给稳定性的同时，也提高了盈利能力。

酒店天然「易让价」

平台生意的另一个特点是追求规模效应，规模越大，成本越低，效率越高。这种惯性驱动着平台不断扩张，电商、餐饮都是如此，美团外卖此前反复强调市占率需维持在70%以上，逻辑也在于此。

酒店供给本身的特殊性又进一步放大了这个倾向：一旦与有服务能力的平台建联，酒店会比其它行业更不受控地向平台让价，无形中助推了OTA对价格的掌控。

这与酒店的成本结构有关，其成本大头集中在前期的建造、固定人员开支及日常维护，而服务单间客房的边际成本则很低，经营100间房与10间房，成本差距不大，收益差距巨大。同时，酒店供给总量有限，库存高度易逝：房间没在24小时内卖掉，就永远少了一天的收益。

这导致酒店为了降低空房率，更易忍受价格损失，愿意给OTA平台低价换订单。

而互联网平台最擅长的就是用订单量换价格，用基于流量、供给、匹配能力形成的确定性销售能力换取议价权。久而久之，流量、供给、「议价权」的天平不断向平台倾斜。

酒店与OTA平台的关系隐患也由此埋下。根本上，酒店追求的长期发展（高RevPAR、品牌溢价、直销收入），与平台经济的规模效应（GMV最大化、高佣金）之间，存在天然张力。

OTA为提高撮合效率，将住宿这个非标服务，简化为了按位置、房型、价格呈现的标准化SKU。但从酒店角度看，不同品牌的房间混合分布在平台首页，长期下来，消费者建立的是对平台分级标准（如携程特牌、金牌）的认知，而非对单个酒店品牌的认知。

飞猪与携程的模式差异正在于此：飞猪是OTP模式（在线旅游平台），酒店来飞猪相当于开设品牌旗舰店；携程是OTA模式（在线旅游代理），房源被打散，统一按携程算法呈现。一个不恰当的比喻是：二者类似商场与大卖场的区别。

其实，酒店方很早就意识到要从OTA手中抢回议价权，2015年前后，锦江、华住等头部连锁曾发起「去OTA化」的行业呼吁，但效果一般。

其中原因，一是如上所说，酒店供给本身倾向于以价换量；二，酒店供给高度分散，连锁酒店难以团结中小酒店，且两类酒店对OTA态度截然不同——中小酒店、尤其是单体酒店，大部分订单依赖OTA，缺乏反抗筹码；真正有动机、有能力反抗的，只有大连锁。

据行业数据，全球酒店连锁化率约30-35%；据中国饭店协会，中国酒店客房连锁化率40%，但门店连锁化率仅26-28%。剩余的是成千上万的独立酒店和小型连锁，它们难以被组织，更无力独立获取流量。

去OTA化，注定是少数头部企业的特例。2024年9月，华住创始人季琦喊话加盟商不要过于依赖OTA，提出「提直降代」，机场等地也时不时可见华住会的广告牌。如今，华住OTA占比已从2022年的87%降至60%乃至更低。亚朵也在大力推广自己的会员体系。但这样的事，很难在中小酒店身上上演。

平台经济的价值需要重建

携程眼下的难点在于：消费需求在变，酒店行业在变，即便没有监管推动，也到了模式调整期。

年轻人、银发族成为出行新主力，对酒旅消费提出住宿+吃喝玩乐的新需求。流量层面，抖音、小红书等种草平台正在重塑消费者决策路径——理论上，手握供应链的携程也可以退一步，成为内容平台的上游供应商。AI应用普及后，决策入口会更加分散，用户可能直接问大模型「带老人去哪儿玩」，而不是打开OTA应用。

携程已在产品层面调整：针对银发族推出「老友会」等定制服务；布局AI，CEO孙洁在财报电话会上表示，携程的目标是把「问道」模型训练成最懂中国旅行者的出行助手。据财报，2025年携程产品研发投入达151亿元，同比增长15%。在我们看来，携程做AI，除了巩固决策入口，还能降低人工服务成本。

此外，携程还在加速布局全球化，其国际业务收入占比从10%提升至14%；在入境游板块，推出多语言应用、优化境外支付体验，与各地文旅部门合作打造入境游专线。梁建章多次强调，入境游是携程未来要持续押注的方向，甚至提出「入境游在国内还有万亿增长空间」。

2025入境游目的地增速变化（来自：携程研究院）

但这些动作，更多是在既有商业模式里做增补。更深层的问题在于：当行业增速放缓，如何找到一种更长期、更健康的平台生意模式，给行业各个环节留出合理的利润空间。

本质上，无论酒店、旅行社还是携程，吃的都是中国城市建设、旅游经济发展的红利。红利期大家都在增长，矛盾不突出；当增速下降，分蛋糕的矛盾就显现出来。平台经济的有效性在于撮合，但撮合只是起点。当流量红利退潮，平台的盈利模式应剥离单纯的佣金依赖，转向通过技术和服务做行业共建。

就像沃尔玛不只是收品牌进场费，也共享数据、协同补货、帮对方做库存管理。SHEIN不只向工厂下单，还给工厂装制造执行系统，教它们排单、提效，靠提升整条供应链的效率挤出利润。亚马逊推出FBA服务（配送服务），让商家自己选择到底是把亚马逊当信息展示板——意味着低佣金，但商家要自己负责售后；还是花高价买全包服务、享受亚马逊的客服和流量倾斜。

这些都是携程可参考的选择。

这些事注定比单纯卖流量更辛苦，需要技术、人员投入，以及对产业链的更深理解。但只有这样，才能在商家盈利、消费者满意的基础上，实现平台的可持续发展。

此次与财报同期宣布的组织结构调整，其实已经是携程从业务到公司治理都更追求生态建设的一个信号。从《公司法》等角度看，联创长期担任核心高管并无不妥之处，只是在一个逐渐收紧的大环境里，引入更注重合规风险的职业经理人，更利于公司从行业角度做机制性纠偏。前两天宣布下架「AI调价助手」，再次展示了携程行业友好的态度。

2019年携程二十周年庆典上，梁建章曾提出：「旅游是唯一能用物质满足精神需求的行业」，「人类对物质的需求到一定程度就会饱和，真正不饱和、长期增长的是精神需求」。

我们同样看好旅游业的长期价值，但携程若想在这个长期愿景里继续扮演重要角色，就需要通过赋能生态创造新的价值，成为一个更辛苦、更技术化、更全球化的服务者。这是它真正应该做的转变，也是它更可靠的增量来源。