2026-03-10 12:57
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本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺，原文标题：《国企贸易最荒唐的是：开始为了做大营收玩命做业务，出了问题一刀切，停一段时间，又开始做！》
起初，集团决定把贸易业务做起来，理由很简单：贸易最容易堆营收数字。于是指标开始加，一年比一年高，贸易团队开始拼命跑量，客户准入门槛悄悄降，货权管控也松了，账面上的营收数字越来越好看，水面下的风险越积越深。
然后某一年，坏账来了，往往不止一笔。领导层第一反应：把相关人员追责，然后一声令下，贸易业务全部停。三个月内清仓，团队解散，客户全断。
再然后，停了半年，年度指标完不成，上面开始施压，有人开始问：贸易业务能不能重启？
这三个场景，很多国企贸易公司都经历过。有的只走了前两段，有的三段全部走完了还在循环。
这种来回折腾，对企业自身发展和团队成长的伤害，比那几笔坏账本身还要大。
这几年，越来越多的国企开始做贸易。
表面上看，是为了做大营收规模，实际上是多重压力下的被动选择。
第一，为了融资。
地方城投公司，主要靠融资活着。金融市场的评级需要营收，银行融资也需要营收。没有利润就算了，如果再没有营收，连融资都融不到。
贸易是最容易快速做大规模的业务。今年5个亿，明年冲到20亿，后年冲到50亿，在报表上看起来非常漂亮。至于利润率多少、风险有多大，先把规模做上去再说。
第二，为了500强排名。
很多领导为了冲击世界500强或者中国500强，要求下属企业做大营收。营收规模上去了，排名就上去了，这就是政绩。
第三，地方政府要营收指标。
地方政府考核下级政府和国企，核心指标就是GDP。虽然十不准规定了不能以营收作为考核指标，但实际执行中，该考核还是考核，有的甚至还增加了。
第四，也有转型的需求，但比较少。
很多城投公司都面临转型的问题，主要是从城投转为产投。看人家厦门象屿、物产中大，贸易做得风生水起，营收几百亿上千亿，我们为什么不能做？
但真正为了转型而做贸易的，其实很少。绝大部分还是为了前面三个原因：融资、排名、指标。
问题就出在这里。
做贸易的初衷就不纯粹，在执行过程中更是变味了。从做好贸易变成了做大营收，从服务产业链变成了完成指标，从长期布局变成了短期冲刺。
这就埋下了后面所有问题的种子。
第一个极端，是拼命冲规模。
这类公司做贸易的起点，通常不是真的想做贸易，而是贸易最容易做大营收。买进来卖出去，规模可以堆得很快。上面要营收，下面要完成指标，贸易变成了一个数字工具。
市场规律不重要了，重要的是今年的营收目标。自身资源禀赋不重要了，重要的是数字好不好看。组织能力还没到位，也要先上量再说。
集团开会，下达营收指标，贸易子公司今年必须完成30亿。子公司领导一看，去年才10亿，今年要30亿，怎么办？
干！
于是开始玩命接单。什么赚钱做什么，什么规模大做什么。钢材、煤炭、化工品、有色金属，只要能做大营收的，全部上。上游预付款，下游赊销，中间囤一大堆货。
风控部门说有风险，业务部门回一句：完不成指标你负责？
贸易团队人不够、经验不足、货权管控没建立，指标已经加了三倍。行情好的时候看不出来，市场一出现波动，风险敞口全部暴露。
就这样干了一年，营收确实上去了，30亿完成了，集团表扬，领导升职。
但第二年，问题来了。
有几笔业务出了坏账，上游的货款收不回来，下游的客户跑路了，仓库里的货跌价了。一算账，亏了几千万。
第二个极端，是一刀切。
集团震怒，立即叫停。
所有贸易业务，一律停止。不管是好业务还是坏业务，不管是有风险的还是没风险的，全部停。风控部门终于扬眉吐气，业务部门欲哭无泪。
出了几笔坏账，最常见的处理方式是追责加停业务。逻辑看起来很清晰：贸易出了问题，不做贸易，问题不就解决了？
但这个逻辑有一个致命漏洞：它把所有贸易业务当成了同一类东西。真实的产业贸易和资金空转的融资性贸易被一并停掉，能做的品种和不能做的品种被一刀砍净，连管得住的客户也一起断了。
停的时候，没有人真正坐下来想清楚：这里面哪些是问题，哪些本来可以继续做。
停了三个月，集团又发现不对劲了。
今年的营收指标怎么办？贸易业务一停，整个集团的营收立马掉了一大块。上面问下来，怎么解释？
于是又开会，决定重新做贸易。
还有第三种状态，比这两个更糟：停了又开。
但这时候，团队已经散了，客户关系也断了，供应商也不信任你了。重新开始，又得从零做起，又得交一遍学费。
人还是原来那批人，机制还是原来那套，当初出问题的环节没有认真梳理过，重启不过是下一轮坏账的起点。
这就是我说的钟摆困局。
要么玩命冲规模，不顾一切；要么一刀切全停，不留余地；要么停了又做，做了又停，反复折腾。
这三种极端，在现实中反复上演。
这种钟摆式的决策，对企业和团队的伤害是致命的。
坏账是显性损失，来回折腾的隐性损失，很多公司算不清楚，也从来没有认真算过。
先说对企业的伤害。
业务能力无法沉淀。做贸易是需要积累的，需要对行业的理解、对供应链的把控、对风险的识别。这些能力不是一天两天能建立起来的，需要在实战中慢慢打磨。但你刚摸索出点门道，刚开始有点感觉了，突然就停了。
等过几个月重新做的时候，又得从零开始，之前的经验全部清零。
冲规模阶段积累的风险敞口，不会在一刀切之后就消失，它变成了停止期间的账面损失和纠纷处置。等到重启，为了把断掉的客户关系追回来，团队往往不得不降门槛，新一轮的起点比上一轮更弱，风险却一点没少。
上下游关系被破坏。做贸易最重要的是什么？是信任。供应商愿意给你账期，客户愿意提前打款，都是建立在信任基础上的。但你今天说要长期合作，明天突然说不做了，后天又说要重新做，谁还敢信你？信任一旦失去，很难重建。
风险管理能力退化。真正的风险管理能力，不是靠制度和流程就能建立的，必须在实战中不断修正、不断完善。你做了业务，发现有风险，分析原因，调整策略，再做业务，再发现问题，再调整，这是一个持续迭代的过程。但你一出问题就全停，根本没有修正的机会，风险管理能力怎么可能提升？
再说对团队的伤害。
核心人才流失。有能力的人看不到希望，会怎么样？离开。今天让我冲业绩，明天让我背锅，后天又让我重新开始，谁受得了？
懂业务的人，在停业期间会离开，因为没有业务就没有成长空间，也没有收入保障。重启的时候，有经验的人不在了，新人还没成长起来，团队实际能力比之前更低，却要承接同样甚至更高的营收目标。
好不容易培养起来的业务骨干，一批一批地走，留下来的要么是走不了的，要么是没能力的。
组织没有记忆。每次折腾，都会有一批人离开，新来的人不知道之前发生了什么，不知道哪些坑踩过，哪些教训总结过。结果就是每次都在交同样的学费，每次都在犯同样的错误。
团队士气没了。今天让你冲，明天让你停，后天又让你冲，谁还敢真干？大家都学聪明了，领导说什么就做什么，反正过几个月政策又变了。没有人愿意深入思考，没有人愿意长期投入，都是应付了事。
内部激励机制也会被扭曲。反复折腾之后，组织内部会慢慢形成一种“谁都不愿真正负责”的行为模式。
业务人员会发现，做得越多，越容易背锅，于是只求短期过关，不再愿意做长期的客户经营。
风控人员会发现，“否了最安全”，于是慢慢用否决代替判断。
管理层也会发现，停业务比复盘更省事，追责比修机制更简单。
最致命的是组织能力被不断削弱，最后很难真正沉淀下来。每次出了问题，公司的应对方式是追责和停业，不是复盘和学习。没有哪个环节真正被厘清：这笔坏账，是客户评估出了问题，是货权管控没到位，是交易结构本身就有缺陷，还是执行层面的失误？
追完责就翻篇了，没有人有兴趣把这些问题的答案找出来。
于是下一次重启，带着同样的认知水平、同样的流程漏洞重新开始，踩的还是同一批坑。每一轮付出的代价都是真的，但沉淀下来的能力却非常有限。
这种伤害，比坏账的损失更大，也更难修复。
为什么会陷入这种钟摆困局？
根源在于决策机制的缺陷。
既不懂业务规律，又缺乏战略定力。
先说不顾市场规律。
贸易确实容易快速做大营收，但它本质上是薄利、高周转、强风控的行业。
钢材贸易的毛利率可能非常低，大宗商品贸易的净利率可能只有零点几。营收可以冲得很快，能力却不可能同步长出来。价格波动怎么管理？账期风险怎么控制？货权怎么把握？仓储物流怎么安排？这些基本功没做好，就盲目扩张，出问题是必然的。
一旦把贸易当成纯粹的数字工具，风险往往比营收增长更快。
再说不顾资源禀赋。
什么叫资源禀赋？就是你有什么、能做什么、擅长什么。
有些国企，没有行业积累，没有客户基础，没有专业团队，就敢接几个亿的单子。为什么敢？因为手里有钱、有信用。但钱和信用只能帮你拿到业务，不能帮你做好业务。
更要命的是，很多国企把垄断业务的资源优势，错误地套用到市场化竞争的贸易业务上。在垄断业务里，你有资源就有话语权，客户求着你。但在贸易业务里，你和所有贸易商一样，都是在市场上拼价格、拼服务、拼效率。资源优势在这里不管用。
还有不顾组织成长规律。
组织能力的培养需要时间。风控体系要建立，业务流程要优化，人才梯队要培养，这些都需要在实战中慢慢打磨。但指标恨不得今年翻三倍，扩张速度远远超过能力成长速度。
结果就是，业务越做越大，风险越积越多，最后出问题是必然的。
更深的原因，是分类判断能力的缺失。
一刀切的本质，不是决策过于激进，而是根本没有能力做精准判断。一家贸易公司的业务里，有真实货物流转的和资金空转的，有管控能力覆盖到的和覆盖不到的，有在自身资源禀赋范围内的和严重超出的。
能把这些分清楚，才有资格做精准的取舍。分不清楚，只能一刀切。
但很多集团之所以在“冲”和“停”之间反复摇摆，不只是因为看不懂业务，也因为现有考核和追责机制，并不鼓励管理层去做艰难但正确的中间选择。
追责机制逼着他们一刀切。不停，后面再出事，责任更大；停了，至少姿态上安全。
决策者缺少承担“继续优化而不全面停掉”的制度空间。继续做，需要承担判断责任；一刀切，反而是最容易自保的办法。
很多集团并不是真想建立贸易能力，只是把贸易当成阶段性工具。既然只是工具，出了问题当然直接停，不会真下功夫去修能力。
全面冲很容易，全面停也很容易，最难的是边做边修、分类处理、在风险和发展之间保持张力。
最深的根源，是没有建立反馈和修正的机制。
任何业务，出了问题都是正常的，问题本身不是最大的风险。最大的风险是出了问题之后什么都没学到，停一停就当翻篇了，下一次重启从同一个起点再出发。
一家公司如果没有把问题转化为经验、把经验转化为判断能力的机制，它的成长速度会永远慢于它犯错的速度。
那为什么明知道有问题，还要这么做？
因为决策者也有自己的两难处境。
不做，现在死。完不成指标，立马被换掉，连解释的机会都没有。
做了，未来可能死。出了坏账要追责，但至少还有时间，还有可能不出事。
在这种困境下，理性的选择是什么？先做再说。至于风险，走一步看一步，能拖一天是一天。
这当然不只是哪个人的问题，更深层还是机制的问题。
做贸易，本质上是在不确定中不断修正判断。
一开始不可能全都看准，只能基于已有信息先做出初步判断，边做边看，边看边改。用概率论里的说法，这有点像贝叶斯定理：先有一个初始判断，再根据新证据不断修正。每一次修正，你的判断都比上一次更接近真实。
这不是软弱，不是摇摆，而是在不确定性中保持前进的正确方式。
其实不只是做贸易，任何业务的经营，骨子里都是这个逻辑。只不过大多数国企贸易公司的实际运作，偏偏是这个逻辑的反面：要么不更新，要么更新过头。
不更新，就是出了问题还在冲，证据摆在面前也视而不见。更新过头，就是一笔坏账直接得出贸易不能做的结论，一个数据点否定了整件事。
真正需要的是：小步试错、持续修正、动态优化，不要极端决策。
如果企业真要避免折腾，至少做好这5件事：
第一，先把贸易分类，而不是把贸易看成一类业务。
很多公司一出问题就一刀切，根本原因是没有分类能力。贸易里有真实货物流转的，也有资金空转的；有产业链配套的，也有纯粹套利的；有风险可控的，也有敞口巨大的。
把这些分清楚，才知道哪些该停，哪些该继续，哪些该优化。不分类，只能用最粗暴的方式处理。
至少要先按真实产业贸易、通道业务、高杠杆信用业务、刷贸易流量等业务分开管理，审批权限、风控要求、规模上限都不能一样。
第二，先定边界，再定目标。
大多数国企做贸易，是先定营收目标，再去想怎么完成。这个顺序反了。
正确的顺序是：先看清楚自己的能力边界在哪里，能做什么品种，能管控多大规模，风险承受能力有多强，然后在这个边界内设定目标。
边界是能力决定的，目标是边界内的选择。不是为了完成目标去突破边界，而是先把边界扩大，目标自然就上去了。
边界至少包括四条：品类边界、客户边界、结算方式边界、单户和单品种规模边界。
第三，先建风控能力，再扩规模。
不是先冲规模再补风控，而是风控体系建到哪里，业务就做到哪里。风控跟不上的业务，坚决不做。
风控不是事后补救，是事前的能力建设。客户准入标准、货权管控机制、账期管理流程、价格波动应对，这些都要在业务扩张之前就建立起来。
能力没到位就扩规模，等于是在给未来埋雷。
没有客户准入、货权控制、价格风险应对、回款预警四套基本机制，就不要谈扩量。
第四，出问题后先复盘分类，不要立刻一刀切。
停业务永远是最后一步，不是第一步。先把问题诊断清楚：是个别项目的操作失误，还是整条业务线的逻辑有问题？是人的问题，还是机制的问题？
诊断明确了，才知道该停哪个，该改哪个，该继续哪个。
每一笔出了问题的业务，必须有一次真正的复盘，结论落成文字，进入下一轮判断的输入。这套积累跑起来，才是公司真正的风控能力，而不只是写在制度文件里的条文。
时间长了，公司里每一次犯错都变成了有价值的投入，而不是纯粹的损失。
复盘至少要落到四个问题：谁判断错了、错在什么环节、制度哪里失效、以后怎么改。
第五，领导层要接受贸易不是短跑，而是长期能力建设。
不是今年5亿明年50亿，而是今年5亿，明年8亿，后年12亿，一步一个脚印。让团队有时间学习，有时间成长，有时间沉淀能力。
贸易业务不能用垄断业务的指标来考核。垄断业务看营收、看利润，贸易业务要看周转率、看风险控制、看客户质量。考核指标不一样，激励机制也不一样。
真正该考核的，不只是营收，还有周转天数、逾期率、回款质量、客户结构、单户集中度。
要建立容错机制。区分市场风险和道德风险，区分重大过失和正常损失。市场波动导致的亏损，和内部管理失控导致的亏损，责任是不一样的。建立尽职免责机制，让大家敢干事、能干事。
要有战略定力。给业务探索足够的时间窗口，不能朝令夕改。今天说要做，明天说要停，后天又说要做，这不是决策，这是折腾。
这个过程没有捷径，但它让组织可以真正成长。
最怕的不是出问题，出问题本来就是经营中的常态之一。最怕的是，出了问题停一停，过几个月指标完不成了，重启，再出问题，再停，无限循环。这种公司，不是在做贸易，是在用贸易消耗自己。
在做和不做之间反复摇摆，看似在决策，实际上是在逃避真正的决策。
真正的决策，不是在“冲”与“停”之间反复切换，而是在不确定中先选定方向，再根据新情况不断修正。
做贸易真正难的，从来不是永远不出问题，而是在出了问题之后，能不能把代价变成经验，把经验变成判断力。
国企贸易真正的问题，从来不是该不该做，而是有没有决心把它当成一项长期能力去建设。能做到这一点的企业，才是真正在做贸易；做不到这一点，贸易就只会变成一轮又一轮的自我消耗。
