2026-03-11 14:09
扫码打开虎嗅APP
本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺
这些年，很多地方国企贸易公司一边越来越重视风控，一边风险却并没有真正降下来。
制度在加，流程在细，培训在做，准入在严，材料在增，参加的培训也不少，表面上看起来比过去规范得多，但不少企业还是反复在预付、应收、货权、物流、价格乃至道德风险上出问题。
问题可能不在于企业不重视风控，而在于很多地方国企贸易公司的风险，根本就不是靠常规意义上的风控手段能够彻底解决的。
因为它背后牵涉的，往往不是单一的合同审查、流程完善和材料补强，而是更底层的环境、指标、模式、机制和治理问题。前提没有理顺，风控越往后做，越容易流于形式。
很多地方国企贸易公司这几年风险越来越大，一个绕不过去的现实是：外部经济环境已经变了，而且是结构性变化，不是简单的短期波动。
从宏观数据上看，国家整体发展当然还在继续，很多高端制造、新能源、人工智能、半导体等新兴产业发展很快。
但问题在于，这些增长带来的红利，并没有平均分布到传统贸易领域。相反，不少传统行业这几年面临的现实是：需求放缓、产能过剩、价格竞争加剧、利润持续压缩，很多企业表面上还在做规模，实际上却是增收不增利。
特别是之前占了中国GDP一半以上的建筑行业严重下滑，严重影响上下游整个产业链企业发展及个人收入。
而大量地方国企贸易公司，做的恰恰又主要是煤炭、钢材、建材、化工、有色、农产品这类传统品种。
这些行业本身就已经进入低利润、高竞争、高波动阶段。上下游企业日子都不好过时，压账期、拖付款、转嫁风险、甚至是纯骗的现象就会更多，国企贸易公司夹在中间，风险自然也会被整体放大。
这时候，企业面对的已经不是某一个客户失信、某一个仓库失控、某一个环节没审清楚这么简单，而是整个行业生态都在变脆弱。很多风险不是某个制度没写好、某个流程没走好，而是外部环境决定了交易本身已经比过去更难做、更难控。
在这样的背景下，风险自然会被整体放大。因为贸易公司本来就处在产业链中间，赚的是很薄的一层差价，但承担的却往往是上游交付、下游回款、价格波动、信用占用、仓储物流等多重风险。
当上下游企业自己都越来越难挣钱的时候，国企贸易公司夹在中间，日子当然也不会好过。
所以，很多地方国企贸易公司的风险上升，并不完全是因为企业内部不努力，也不完全是因为风控措施不到位，而是因为它所在的外部环境、本来支撑传统贸易赚钱和安全运行的基础，已经发生了变化。
在一个整体利润被压缩、各方都更焦虑、更缺钱、更倾向于把风险往外甩的市场里，风控当然会越来越难做。
很多地方国企贸易公司之所以风险压不住，还有一个非常现实的原因：指标太高，而且往往高得不切实际。
按理说，企业做业务，应该先看外部环境怎么样、自己有什么资源、团队能力够不够、有没有稳定客户和供应链基础、能不能真正控制风险，然后再决定规模做多大、速度跑多快。
可现实中，很多地方国企贸易公司的逻辑恰恰是反过来的：不是根据能力定目标，而是先把营收指标定上去，再逼着业务部门去把规模做出来。
尤其是在一些地方国企体系里，贸易业务长期被视为最容易堆营收、最容易把数字做大的业务。因为投资项目周期长，产业项目见效慢，制造业重资产、重投入，而贸易看上去最轻、最快、最容易起量。
于是，一旦集团有营收压力、排名压力、考核压力，贸易业务往往就会被推到前面去扛指标。
问题是，营收可以定出来，资源却定不出来，能力也定不出来。
如果企业并没有足够强的上游货源、下游渠道、价格判断能力、物流控制能力和团队专业能力，却还要被迫去完成越来越高的营收目标，那它最容易走上的路，就不是做强业务，而是做大风险。表面上看，营收上去了；实际上，放大的往往是风险敞口。
因为当正常业务资源不足以支撑目标时，企业只能去接别人不愿意做的业务，去做利润更薄但规模更大的业务，去接受更差的付款条件、更弱的交易对手和更复杂的交易结构。最后表面上看，营收确实做上去了，但企业做大的，往往不是利润，而是风险。
更关键的是，高指标还会改变整个组织的行为方式。当领导盯的是规模、考核看的是营收、时间压得很紧时，业务部门最先考虑的就不再是“这单业务值不值得做”，而是“怎么把这单业务做成”。
而真正有效的风控，很多时候恰恰意味着少做、不做、慢做、挑着做，这与规模优先天然冲突。
于是，企业内部就会形成一种很常见的状态：
大家嘴上都说重视风控，实际上真正优先服从的还是指标。风控可以提意见，但不能影响规模；流程可以增加，但不能挡住业务；审查可以更细，但不能让营收掉下来。久而久之，风控就容易退化成一种陪跑机制，而不是刹车机制。
所以，很多地方国企贸易公司的核心问题，并不是业务人员不想控制风险，而是组织给他们设定了一个必须不断放大风险敞口才能完成的目标。在这种目标设定之下，风险失控并不是偶然，而是迟早的事。
很多地方国企贸易公司风险高，还有一个经常被忽视的问题，就是：集团表面上让你做贸易，实际上并没有真正支持你把贸易做起来。
很多集团之所以设立贸易公司，或者要求子公司开展贸易业务，初衷往往并不是基于清晰的产业战略，而更多是出于做大营收、补规模、完成考核等现实需要。
在这种情况下，贸易业务从一开始就缺少明确定位：到底是服务主业，还是独立拓展；是做产业配套，还是做通道和垫资；是做长期能力，还是只要短期数字。
比如，有些集团让贸易公司去冲规模，但并没有想清楚它到底要做什么类型的贸易：是做产业配套型贸易，还是做市场化分销型贸易；是服务集团主业，还是独立拓展外部市场；是做资源整合，还是做单纯通道；是做长期能力建设，还是只要短期数字。定位不清，方向自然就容易摇摆。
更现实的问题是，很多集团口头上重视贸易，实际上却不给关键资源。
不给稳定的上游资源，不给核心客户资源，不给授信支持，不给价格和库存管理授权，不给人才机制，也不让企业向仓储、物流、加工、终端渠道等更深的环节延伸。
结果贸易公司只能停留在最表层、最薄利、最容易被替代的那一层做业务。
在这种情况下，企业为了活下去，往往只能往外找资源、找客户、找合作方、找通道。
表面上看，是在积极拓展市场；实际上，很多时候是在用外部资源弥补内部能力的缺失。而一旦业务高度依赖外部指定的上游、下游、物流和合作方，企业自己对交易的控制能力就会天然偏弱。
所以，很多地方国企贸易公司的问题，不是单个公司自己不行，而是它背后的集团并没有真正给它一套能够支撑贸易长期健康发展的条件。没有集团真正支持的贸易业务，很多时候注定只能做成表面的规模，而很难做成真正安全、稳定、可持续的业务。
贸易行业本质上是一个高度依赖人的行业。它不像一些标准化程度很高的制造业，也不像一些靠固定资产和设备运转的业务。
贸易能不能做起来，业务能不能拿到，客户能不能维护住，货能不能盯住，现场能不能控制住，很多时候都高度依赖具体的人。
按理说，既然贸易业务高度依赖人，企业就应该在人的机制上投入更多精力。比如，让真正做业务、控风险的人有合理回报；让业务、风控、法务、财务、物流形成协同；让关键岗位之间彼此制衡；也让真正干事的人在正常经营波动中有基本容错。
一方面，贸易业务天然要求人员深度参与。要跑客户、跑现场、盯仓库、盯物流、盯交付、盯回款，很多关键风险不是坐在办公室里就能控住的。
另一方面，很多地方国企的薪酬机制、激励机制又很难真正匹配贸易业务的特点。责任重、节奏快、外部诱惑多，但内部回报、授权和成长空间却未必跟得上。
在这种情况下，最容易出现两种结果：要么真正有能力的人不愿意长期干；要么留下来的人只愿意做表层动作，不愿意承担更多责任。
再加上上下游客户、物流仓储、代理中介、价格差、回扣空间这些外部诱惑始终存在，人的行为就更容易偏移。很多风险不是因为制度没有，而是制度落到人身上时，执行已经变形了。
更现实的是，贸易行业外部诱惑本来就很多。上下游客户、物流仓储、代理中介、资金安排、价格差、回扣空间，这些东西始终存在。如果企业内部机制又不能让员工在阳光下体面地拿到与责任相匹配的回报，那人就很容易在利益和风险之间发生偏移。
所以，很多地方国企贸易公司的问题，并不是简单的员工素质问题，而是组织始终没有建立起一套真正适配贸易行业特点的人才和机制体系。
在一个严重依赖人的行业里，如果人的机制长期解决不了，风险就不可能真正解决。
如果说国企贸易业务里最致命、也最难防的一类风险是什么，我认为很多时候不是市场风险，不是价格风险，也不是单纯的信用风险，而是道德风险。而在各种道德风险里，最核心、破坏力最大的，往往又是领导层的道德风险。
因为国企贸易业务和一般标准化业务不一样，它高度依赖判断、高度依赖授权、高度依赖资源配置。
很多关键事项，不是系统自动决定的，也不是单靠流程自己运转的，而是要靠领导拍板、定方向、定尺度、定节奏。也正因为如此，一旦领导层本身存在道德风险，很多所谓的风控措施实际上很快就会失去意义。
按理说，制度可以约束人，流程可以限制权力，审批可以形成制衡。但现实中，如果领导自己就想推动某类问题业务上马，或者自己本身就与某些外部利益发生了绑定关系，那下面的大多数风控动作最后都只能被动配合。
最常见的情况就是：
业务本来有明显问题，但因为领导定了调子，下面没人敢真正拦；合作方本来有明显瑕疵，但因为领导认可，材料和流程就会慢慢替它找补；本来应该严格穿透核查的问题，也会在层层协调中被“解释掉”。
更可怕的是，领导的道德风险一旦出现，带坏的往往不是一笔业务，而是整个组织的判断标准。因为下面的人会迅速看明白：真正起作用的，不是制度条文，而是领导态度；真正决定业务能不能过的，不是风险实质，而是领导意志。
这也是为什么很多国企贸易公司一旦出大问题，回头去看都会发现：不是没有制度，不是没有流程，甚至也不是没有人提过风险。问题在于，所有这些东西最后都顶不过权力本身的失真。
所以，国企贸易业务里最大的风险，很多时候并不是某个具体业务环节出了问题，而是掌握关键决策权的人出了问题。
只要领导层的价值取向、利益取向和风险取向发生偏移，下面再多制度、再多流程、再多审查，最终都可能被绕开、被压缩、被异化。
一旦领导出现道德风险，很多风控措施的效果就会迅速趋近于零。
所以国资委发布是贸易十不准里，说融资性贸易极易滋生腐败，是有道理的。
很多国企贸易公司之所以风控越来越重、材料越来越多、流程越来越复杂，但风险却并没有真正下降，一个很重要的原因就在于：
在普通贸易业务中，尽职免责机制总体偏弱，导致很多人首先考虑的不是如何真正管理风险，而是如何避免自己将来被追责。
贸易业务本来就是高风险业务。预付有预付的风险，应收有应收的风险，价格有价格的波动，质量、数量、仓储、物流、单据、货权，每一个环节都可能出问题。这些风险，并不一定都是违规风险，很多本来就是正常经营中客观存在的商业风险。
问题在于，在现实中，一旦出了问题，很多时候并不会被清晰区分为“正常经营风险”还是“违规失职风险”，而是容易直接进入追责逻辑。
于是大家最关心的，往往不再是这单业务从商业实质上是否安全、是否可控，而是以后出了问题，责任能不能说清，材料能不能拿得出来，程序上能不能自保。
本来真正有效的风控，应该是去看交易结构是否合理，去看上下游是否真实、货权是否可控、物流是否受控、资金用途是否清晰、现场是否掌握、价格波动谁来承担。
但在免责预期不足的环境下，很多企业更愿意做的，是把责任尽量往外推，把内部决策建立在“形式上更安全”而不是“实质上更可控”的基础上。
最典型的表现，就是把责任不断转移给上下游，或者再嵌套一层所谓“安全”的国企贸易商。很多时候，并不是因为对方真的更懂产业、更能控货、更能控场，而是因为它看起来主体更大、背景更强、材料更规范、内部更容易通过。
但真正决定一单贸易业务是否安全的，从来不是对方是不是国企，而是这单业务到底是谁在主导、谁在用钱、谁在控货、谁在承担价格风险、谁掌握上下游资源、谁能对现场和交付形成真正控制。
更麻烦的是，一旦企业长期沿着这条路走下去，自身真正的风险管理能力就会慢慢退化。因为它训练出来的，不再是识别交易实质、穿透业务结构、掌握现场和货权的能力，而是整理材料、设计流程、转移责任、寻找更容易通过审批的合作对象的能力。
这也是为什么这些年很多地方国企会出现一种现象：以前大家觉得“只要找国企贸易商合作就安全”，结果后来连这些所谓安全的国企贸易商自己也不断暴露问题。这恰恰说明，很多企业过去管理的并不是风险本身，而只是责任分配和形式安全感。
所以，很多地方国企贸易公司的问题，不是风控做得不够多，而是在尽职免责不足的环境下，风控很容易被异化为一种责任转移机制，而不是真正的风险管理机制。
没有稳定的尽职免责预期，很多国企贸易公司最后管理的，不是风险，而是责任。
07|业务模式本身存在巨大缺陷，很多风险从一开始就已经埋下了
很多地方国企贸易公司之所以风控越做越重、流程越建越多、材料越要越全，最后风险却还是层出不穷，一个很重要的原因是：问题并不只是出在风控上，而是出在业务模式本身。
尤其是很多地方国企做的“两头在外”贸易，表面上看是在做采购和销售，实际上很多时候做的并不是自己真正掌控上下游资源、掌控货权和渠道的产业型贸易，而是垫资型贸易。说得再直白一点，很多业务真正的核心竞争力，不是你比别人更懂产业，也不是你比别人更懂商品，而是你能不能拿出国企信用、拿出授信额度、拿出资金去帮别人把这单业务转起来。
因为垫资型贸易的利润通常都不会太高。真正高利润的业务，要么来自对产业链的深度理解，要么来自对资源和渠道的掌控；而单纯依靠信用和资金去参与一单两头在外的贸易，本身可替代性就很强。交易对手之所以愿意让你参与，很多时候也不是因为你不可替代，而是因为你能垫钱、能增信、能把账期接过去。
问题在于，利润虽然薄，承担的风险却一点都不薄。上游是否真实供货、货权是否干净、数量质量是否一致、价格波动谁来承担、仓储物流是否可控、单据是否真实闭环、下游是否按时回款，这些都可能出问题。也就是说，这类业务常常呈现出一个非常矛盾的状态：赚的是薄钱，背的是重风险。
而更麻烦的是，这种业务如果想真正把风险控住，往往还不能只靠合同和材料，必须深度参与。你要去盯货、盯场、盯仓库、盯物流、盯资金、盯单据、盯上下游的真实履约状态。很多关键风险，并不是在办公室里多审几遍合同、多收几份材料就能解决的，而是必须有人真正下场。
所以，这类业务不是不能做，而是它天生就要求更高强度的控制成本：更专业的人去做尽调和看现场，更多驻场、盘库、核验，更细的台账和更强的物流货权监控，更高频的过程跟踪和异常管理。
但问题恰恰在于，这种业务的利润又往往支撑不起这种深度参与的成本。一旦企业真的按照高标准去做，很多业务算下来可能根本就不赚钱，甚至连人力、差旅和管理成本都覆盖不了。
最后现实中最常见的结果就是：业务照做，但控制做不深；风险照背，但投入又不够。企业是在用很浅的参与程度，去承接一个本来需要很深控制才能安全运行的业务模式，风险不断暴露，其实并不奇怪。
这也是为什么很多地方国企两头在外贸易，看起来制度不少、流程不少、合同不少，但最后还是会在货权、回款、质量、物流、价格甚至道德风险上不断出问题。不是因为它们一点风控都没做，而是因为业务模式本身已经决定了：它需要高强度风控，而它的利润又不足以支撑高强度风控。
所以，很多地方国企贸易公司的问题，已经不是简单的“管理有没有做到位”，而是这种业务模式本身到底成不成立。
如果一个业务长期依靠垫资获利，利润微薄、风险很大、控制成本又很高，那它就很容易陷入一种结构性矛盾：不深度参与不安全，深度参与又不经济。
很多地方国企贸易公司的问题，说到底不是风控不重要，而是长期试图用风控去解决本不属于风控层面的问题。外部环境、业务定位、考核指标、集团支持、人员机制、领导道德风险、尽职免责和业务模式，这些才是更深层的决定因素。
所以，真正需要反思的，不是还要不要继续强化风控，而是先把几个根本问题想清楚：这家公司到底在做什么样的贸易，这个业务到底靠什么挣钱，这个模式本身是否成立，这个组织有没有能力把它做安全。前提没有理顺，风控做得越多，越容易流于形式。
对很多地方国企贸易公司来说，真正的出路，未必是在原有路径上继续增加风控动作，而是重新审视自身的定位、指标、模式和机制，重新回答几个最基本的问题：什么业务该做，什么业务不该做；什么钱该挣，什么钱不该挣；什么风险能够承受，什么风险根本不该碰。
前提对了，风控才有意义；前提错了，风控越重，越可能只是给更深层的问题再包一层外壳。
正所谓：有道无术，术上可求，有术无道，止于术！
