三夫户外张恒：我们会走一条很不同的路

本文来自微信公众号： 懒熊体育 ，作者：范明辉，原文标题：《三夫户外张恒：我们会走一条很不同的路｜十周年·10个人》

在三夫户外上市刚满十年的时候，我们和公司创始人张恒在几盏大型摄影灯下开始了对话。它们不是流行的那种小的环形补光灯，而是影棚里立式带灯箱的那种。这些灯记录了张恒的变化，一贯有点神秘的张恒去年开始用它们拍摄个人IP短视频。

变化还有其他迹象。现在张恒身上有很多年轻的符号，包括最近他在活动上戴的一顶彩虹色小帽——现在张恒参加行业活动越来越频繁。见他那天，他戴的是Gentle Monster眼镜，而他以前总是戴运动眼镜。他还要听听新一代消费者怎么说，上次在北京798遇到几个高中生，张恒请他们喝饮料，为的是和他们聊一聊。

朋友说张恒是一个有趣的人。这是一个优秀的骑手，几乎可以站在奔跑的马上，他也是个真心喜欢自然的人，自认为玩户外，自己有过不少“癫狂举动”，他喜欢水，在野外看见水就想野泳。

他说自己爱户外的天性一度被压抑了，但现在这样的天性又冒了出来。现在你也确实感受到他是放松的。这也是源于变化。近年来他在全力领导三夫转换身份——从零售商到品牌管理商。张恒认为，在2025年三夫这艘大船已经转过身来，战略过渡已经完成。

张恒的户外事业开始时，他渴望了解的这批年轻人很多还没有出生。

1997年，北大东门外的小店，张恒开出了三夫户外的第一家门店，只等中国户外第一个黄金十年的到来。

之后，从2000年到2013年，中国户外用品零售总额以年均45.62%的速度增长。而三夫是那个时代的宠儿。

最初是卖产品，然后是做社群，办比赛，做电商。在第一个黄金时代里，张恒几乎每一步的判断都是准的。市场也回报给了他不断开出的新店，良好的现金流，以及别人梦寐以求的IPO——虽然一度遭遇IPO暂缓，但运气又帮了他，IPO得以重启。

大船闹哄哄地开出港口，2015年12月9日三夫户外在深圳证券交易所中小板上市，股票代码：002780。那是个遥远的好日子了。

▲张恒早期亲自打理三夫店铺。

上市后这十年，三夫和张恒都在主动、更多时候是被动地变化着。

在三夫上市之前，中国户外黄金十年进入退潮期，张恒的专业户外店生意也是。张恒发现进店的人变少了，一部分人分流到了电商，还有一部分人走进购物中心。城市化和中等收入人群增加，让大型购物中心而不是街边店，成为户外消费的首选渠道。而像雨后春笋般冒出的购物中心，那里很快变成单品牌店的主场。根据招股书，2012年三夫的净利润已经在下滑。

2014年张恒在微博上发了一句话，预言了后来很长一段时间公司的状态：“列车隆隆，穿行在齐鲁大地的一片浑沌雾霾之中。”

张恒不害怕变化，但在浑沌之中，方向不确定，求变的结果可能是失败。

2017年，2200万投资健身房品牌古德菲力，很快古德菲力大面积闭店。

2018年，控股上海悉乐文化发展有限公司，但其核心IP松鼠部落巨亏。

2020年，三夫收购了几乎是“空壳”公司得清纳米，做起口罩业务。

2020年报一出，净亏损6545万元，随后证监会问询三夫，“要求说明公司未来持续经营能力是否存在不确定性。”而股民的问题是：“这家公司会不会被ST？”

而事实上，正是在这之前不久，中国户外第二个黄金期开始了，行业剧变为三夫在浑沌中打出一根光柱。

2019年安踏收购亚玛芬，此前一年始祖鸟签下上海淮海路始祖鸟阿尔法中心铺位时，始祖鸟在全国仅有两家门店年营业额过一千万元，很少有人想到，有朝一日一家卖户外产品的店可以做成亿元店，包括老户外张恒。

“始祖鸟提出亿元店时代，把行业天花板捅开了”，现在张恒认为这是近些年行业对他触动最深的事件。

新时代有新的逻辑。它是品牌主权时代，红利属于那些掌握“品牌”魔法的人。

“介绍产品功能，卖产品，多生产，多开店，打折降价送礼物，争取多卖一点。这是99.99%，红海茫茫。另外0.01%，他们并不努力卖产品，谈笑间拿走行业40%销售，80%利润。”2024年张恒在微博上这么写道。

魔法运作需要和时装店一样，用装潢精致的品牌“宫殿”为产品投射光环，而不是“一视同仁”的货架。品牌开始削弱多品店渠道，三夫就在这个时期失去了北面，然后是2024年失去始祖鸟。

失去和可能的获得同时驱使三夫开始了上市后最重要的一次变化，从渠道零售商向品牌管理的战略转型。

疫情几年，也是三夫最难的几年，但三夫用收购、合资、独家代理的方式，搭起了一个品牌体系，其中包括运动黑科技品牌X-BIONIC,以设计见长的Klattermusen，意大利鞋品CRISPI，主打环保的HOUDINI，还有DANNER，MYSTERY RANCH,LASPORTIVA……张恒认为它们每个都在某些方面“是全球天花板”。三夫终于可以回答当年希望进入购物中心时常常被问到，但回答不出的问题：“三夫有什么品牌？”

这些品牌中三夫真正拥有的是X-BIONIC。2020年三夫户外收购了X-BIONIC品牌中国商标专利，这被张恒认为是十年来对三夫最重要的决策。真正拥有一个品牌是完全不一样的，自己推广，自己销售，为中国市场设计，X-BIONIC是三夫和张恒学习和实践品牌管理真正的起点，“像买房子和租房子的区别”，他这么比喻。

过去的经验已经部分失效，有太多东西需要学习。张恒承认，一开始三夫是不知道怎么做品牌的。但他从来不是固步自封的人，这是一个会拷问自己“Am I too complacent to learn anything new?（我是不是太自以为是，接受不了新事物了？）”的人。“我一直非常hungry地在观察在学习”，他说，“我的成长就是三夫的成长。”

张恒开了快三十年的店，但现在他要学习单品牌门店的“语言”，包括如何应对以百分之几百提升的每平米租金。他认为现在已经习得了这门“语言”。

如何设定品牌的边界也需要学习——品牌的力量到底可以覆盖多远，多快？在这方面他认为X-BIONIC犯了一点错误。这个瑞士品牌以贴身层起家，但在中国市场，它的中外层发展得太快了，以至于其中相当一部分产品脱离了品牌原有的DNA。所以他计划把品类“收”回来一点，同时希望借由建立中国、意大利、瑞士三地共同研发的机制，让未来的产品和品牌原有的DNA紧密关联。

对这个品牌他全心投入。张维迎说企业家决策靠的是直觉、判断、想象力，和那些只可意会的软知识，这些东西张恒并不缺少。

“张恒all in的事情，都能做得不错。”行业里有人赞扬他的敏锐。

2025年前三季度X-BIONIC营收2.14亿元，占公司总营收的36.6%，张恒预测，2026年这个比例会更高。对X-BIONIC目前的增速，他表示满意，这个媒体口中的“离不开资本的企业高增长异见者”希望X-BIONIC继续保持这个“不要太快，也不要太慢”的速度，因为他显然仍然认为，“太快的东西一定是有问题的”。

张恒认为转型品牌管理是一次“公司的自我革命”，而对革命而言，虽然进步一直在发生，但迷茫和弯路一样不可避免。

该往哪里走？这条路是通的吗？时下的品牌魔法没有那么容易获得。一直到12月初，2025年对他都是一团乱麻，“摸不着品牌运营的脉络”。

但就在这之后，突然，张恒认为自己在品牌运营这件事上，豁然开朗。“你知道就是变了，现在心里很清亮。”

这种豁然开朗首先指的是三夫体系里的每个品牌要保留自己的个性，比如对CRISPI这样的品牌就要尊重它的手工传统，一些独特和坚守的东西，而不是追逐什么风潮。他感受到行业在高速增长的同时正在发生一种裂变，中国人的户外消费将会细分，这将是一个不同风格各美其美的市场。

还有一点，是“本真”。“（现在行业）我觉得有点走过了，甚至是走错了，把户外完全做成一个生意，忘了我们这个行业到底是在做什么，其实是让大家去亲近大自然。”张恒认为，而下一步三夫要做的就是“回归到这个行业最本真的价值”。

“本真”包括有良好功能的好产品，也包括，不要在营销上花太多钱，有个好价格，“有些东西我觉得就不应该卖那么贵”。但他也不希望回到此前三夫推出的自有品牌SANFO和Anemaqen那种面向中低档市场的道路上。张恒现在特别欣赏这样一种生意路线：质量很好，价格合理。这也是他为X-BIONIC，起码是品牌中相当一部分产品选定的路线。

你也可以说“本真”包含着气质上的朴素，现在他认为，也许户外这件事可以简单一点，门店也不需要过多的装饰。近来公司请来一个知名设计团队设计门店，张恒给他们的设计提了一些修改意见，其中包括“材料的质感和光亮度要降低一点，要更质朴一点”。

和这些年被新浪头拍打之后的变不同，现在三夫要主动地变。张恒先是推动这艘大船调转了方向，然后是让它从2026年开始驶向自己的航道。“就像一个人本来对未来职业生涯很迷茫，突然有一天你发现了，这个是我真正又能做好又喜欢的事情，你依然面临很多挑战，但是你已经明确了，这是我要走的路。”张恒比喻，“我们下一步一定会走一条很不同的路。”

就像很多人在某一天突然发现自己只能成为自己，也许，张恒的豁然开朗也包含着一种“接受”，让三夫成为三夫。正如张恒也无法成为其他人。

除非你理解张恒，否则无法理解三夫。如果“变”是三夫十年的主线，那么张恒十年的主线是什么？

他自己说，张恒的主线也是变，变的是他面对的环境、压力和表象（比如那顶彩虹小帽），但他补充，“变又没变，我认为可能人有些东西是改变不了的。”显然三夫的变是置于这些“改变不了”的东西之上的，但不变的是什么，他并没有展开。不过在谈话中，张恒确实把三夫过去的表现归咎在自己身上：“我是一个外在很温和，内在很强势的领导者。这就已经注定了三夫就会是这样的。如果说过去几年三夫表现得不太好，跟我的认知状态是有关系的。”

张恒说话有很多的停顿，很少的语言，更少的故事，导致你很难在短时间了解他，但可以肯定的是三夫的老板是个不寻常的人物。用他自己的话说“我外表温和，内在有自己的思想”——这几乎是特立独行的另一种表达。

考上北大前张恒像游侠一样生活，进入军校又以激烈的方式退了学，回乡养鸭子，种柴胡，都没有成功，被村里人说“脑子坏了”，然后信马由缰离开家乡，期间拔过鸡毛，进过服装厂，但因为走线不直被辞退。对一个能折腾的人来说，上大学只是短暂的修整，北大毕业前，张恒信马由缰地申请去西藏教书，因为“去越远越神秘的地方，就越酷，越合自己心意”。虽然没有去成，但他的软件创业倒闭之后（原因之一是他对技术不感兴趣）他倒是真去了一趟西藏。在这一趟，他看到了国外旅行者，了解到户外运动在欧美是一个大产业，而户外是他喜欢的，虽然它在中国还是个冷门。回到北京，他创立三夫户外。这次顺从心意的创业带给他丰厚回报。

这个上市公司老总的特殊在于，张恒看重自我，“人生无高低贵贱，活出自我算活明白。”在很多事情上，张恒都有自己的主意。员工给他写的短视频脚本，他不用，自己认真写了很多。他有自己的教育方式，他发微博说儿子快6岁时还不会写字，因为“这是我和妈妈选择的方式，让他自由自在地玩吧。”同事评价张恒和别人说一件事的时候，90%已经想好了，他自己不想干这个事，谁也推不动。三夫刚上市的时候，其他的上市公司都请财经公关，但是张恒坚持不请，结果有一些人联合了起来，公司一度负面消息满天飞。

但当掌管一家上市公司时，并不总能按自我的心意做事，市场、公司……效率机器需要把人消化成为它的一部分。从很多迹象看，你能看出张恒和它的冲突。三夫上市前的关键期2013年，他说自己“肠胃有些纠结……不能真实地活岀自我以及长期处于负向情绪中可能给健康带来重大问题。”

不能“活出自我”的张恒在那年年底去加拿大参加Haven的心理学工作坊。在那里每天都有一个叫做“announcement”的环节，大家聚到一起，分享心里话。后来回国，他和同事、朋友旅行，到下午了他把大家聚在一起，让大家“announcement”一下，一定要“honest”，“结果announcement完了以后大家都不开心，其实没有人能够承受。”一个当时的参与者回忆。

▲张恒在加拿大参加Haven的心理学工作坊的地方。

“做企业是反人性的。比如企业注重效率和结果，对人生而言，过程和体验就是一切……企业似乎绑架了很多人的生命……做自己喜欢做的工作，创自己喜欢创的事业，否则就是绑架自己的人生。”，“我并不希望三夫发展太快，如果把所有的时间都放在店上就背离了我的初衷。”早些年你时不时可以看到他做这样的表达。直到现在，在这次谈话中，他仍然提到“生活”，告诉我们他希望自己，“生意和生活都可以做得好玩一些。”

张恒有自己做企业的方式，而其中包含一些效率机器所不喜欢的东西。比如他的朋友所说的随性，感性。上市后谈收购，张恒要跟人家谈，谈对路了很重要，而关于价格，数据、报表和尽调似乎并未发挥决定性作用。

组织上也是如此，三夫的总部，是北京昌平一栋普通如民房的小楼，不是那种有整面落地窗的写字楼。办公室陈设朴素，这里工作的很多员工都是张恒熟悉的老员工，其中包括他河南老家的亲戚。张恒不是那种让人第一眼有亲切感的老板，有员工说单独和老板在一起会紧张到“高原缺氧”。但三夫基层员工给他写邮件，要求加薪，在其他一些公司类似的事情会被视为对管理的挑战，但张恒却对此颇有些津津乐道。熟悉张恒的人说，这些年他几乎没有直接开除、辞退过一个员工，“这个事情对他有难度。”

水大鱼大的时候，行业都在挖角，跳槽，换人，想用最快的方式追上风口，追上吹了气一样的业务增长。亚玛芬被收购之后，有人建议他趁此机会挖原来老亚玛芬的人才，但张恒并未采纳，其中一个原因是，他并不全然认同前者之前对渠道商的管理方式。至今，三夫也极少有空降高管的消息，三夫这个“家”保持了原有的格局，他更喜欢把老骨干提拔上新岗位，熟悉张恒的人说，“跟他成为朋友是一件挺有挑战的事，他信任一个人的时间成本很大”。当被问到老员工向品牌管理者的转变是否顺畅，张恒给出的答案是：“大家都去这么领悟是很难的，但是如果我们这么做，你跟大家去沟通，我觉得（他们是）能够理解的，在不理解的情况下，形成操作规范也行。”

至于他自己，他认为接下来几年三夫会有很大的突破，他希望借这一次突破，“也许三夫不再是张恒的三夫了”，为此他愿意做任何形式的组织变革，“我不再担任公司的CEO，这都是可以考虑的。”十三年前，他就曾表达了这样的愿望，“希望有一天有更适合的人和团队来掌管经营三夫，我可以打起背包自由行走。”

但他的朋友说，这实现起来很难。从公司成立，张恒就没有当过甩手掌柜，“铁丝网是他自己挂的，墙上的报纸是他自己糊上去的，他的回忆都在这里面。张恒对三夫的重视高于一切。”在去年年底完成一次超7000万元的定增后，张恒个人在三夫户外的持股比例达到24.46%。‌“现在的股东大会，他说什么大家都是OK的”。

这次张恒也补充，找到替代他的人很难，“我这个人的学习能力太强了……如果有新的领导，他一定要在这方面超越我。”

行业行进到现在，商业机器越来越精密。而张恒说他多年的户外经历和感悟是不容易习得的，如果把它们和自己对品牌的顿悟结合，三夫就会拿出很好的作品。

一个朋友认为张恒从心态上反而“回归”了，回归到三十年前创立三夫的时候，“现在他在用能让他心灵深处感觉到放松的方式做公司。”

他相信市场也在发生某种回归，在一个他认为将要到达的拐点之后，消费者将开始回归内心的感受，回归人和自然真实的关系，回归到一些“更真实的东西”。三夫的新路线正在为这样的回归做好准备。

现在张恒的乐观是显而易见的，他似乎相信成为自己这件事本身就有神奇的力量。他认为从2026年开始三夫做出的东西会让行业“大吃一惊”、“大开眼界”。他还相信，三夫的好不完全依赖于风口，“行业好，三夫会更好。行业热度掉下来，三夫今后依然会很好。”三夫还会长出一批人才，重新变成行业的“黄埔军校”。

至于如何抵达，张恒认为执行很重要，但不是最重要的，好比去西天取经，最重要的是确定方向，“知道向西走就不乱”。

在谈话中，张恒提起时下流行的越野跑，他认为不是所有人都应该跟风去跑几百公里，他希望人们真正找到适合自己的运动，适合自己的速度。这就是他正在做的事情，先是接受时代变了、然后是学习，最后用自己的方式迎接变化。

以下是懒熊体育与张恒的对话问答节选：

Q=懒熊体育

A=张恒

Q：你上次在懒熊体育嘉年华圆桌论坛时戴的那顶小帽是自己买的吗？为什么会买这样的帽子？

A：现在年轻人的消费是个性化和时尚化的消费，所以我要学着去了解年轻人。你看过去我都是戴运动眼镜，我现在戴的这个是Gentle Monster。

Q：那现在了解到什么程度了？

A：我近来接触一些年轻人，当你真正试图了解这个人的时候，你会发现其实跟年龄、地域、很多方面都没太大关系，每个人都有自己的生活，有自己的烦恼，有自己的挑战，有自己的梦想。有一个音乐制作人叫Rick Rubin，这个人不懂什么乐器和音律，但红辣椒乐队都请他去做音乐。他说很多人写歌的时候老想着讨好观众，但他说你要回到自己的内心去，比如说在某一个夕阳西下的时刻，你在海滩上散步，早晨你听到鸟掠过一个树梢，你把那一刻的感觉用歌曲表达出来，同样会触动很多人。

所以回到和年轻人接触的话题，我觉得大家都是人，户外还是要回到更本真的东西。比如把产品做好，不要过度营销，不要在店面上花很多钱，这些东西最后都一定是消费者买单。所以我希望把这些钱花的少一点，把产品价格降下来。

Q：但很多品牌都在这么做，比如开非常高大上的大店，你会觉得你被裹挟，有妥协的压力吗？

A：时代会发展和变化，我觉得现在可能到了某种拐点，人们开始回归更内心的感受，回归人和自然的真实关系，回归一些更真实的东西。

在这种情况下，如果你能够把自己对户外运动，人和自然关系的理解用一种简朴的方式呈现出来，会有越来越多的人能够接收到。但是并不是说三夫所有的产品都会降价，比如CRISPI，它的鞋是手工的，意大利制作，一个生产线一天大概只能做40双鞋，价格就是高。但是三夫未来会出现很多质价比很好的产品。这是我对户外的一种理解和对消费者的承诺。

Q：嘉年华那天你的状态很放松，是刚刚松弛下来，还是10年以来都是这么放松。

A：原来我们做渠道，最核心的品牌始祖鸟、The North Face退出，凯乐石从全面合作变成在有限店面合作，这些品牌的退出代表着我们有一半的生意突然就没了，但是我们的费用都没变，公司面临经营上很大的挑战。

好在是我们几年前开始做的布局，不管是收购X-BIONIC，或者是合资攀山鼠，代理Houdini、CRISPI、La Sportiva、Danner、神秘农场这些品牌逐步开始补上。如果说2024年是一个向品牌运营的过渡，2025年三夫就已经完成了过渡，所以从生意上就轻松一点了。一旦这个压力没有了，我这个人原有的天性就展现出来了，人就是放松的。

Q：如果把三夫户外上市的这十年比喻成一部剧的话，它的主线是什么？

A：变化。

最开始的变是我们的街边店客流下降，客流去了购物中心和电商，所以我们转向电商，电商又从传统的电商转向新的电商，你就要去做直播的平台。更大的变就是我们从渠道向品牌管理的变。都是市场变化之下，或者主动或者被动的变。

但是近来在没有太多经营压力之后，我在思考我到底希望产品做成什么样，这个企业是什么样子，跟顾客的关系是什么样子，所以现在我的变是一种比较主动的变，包括我刚才说过的做一些质价比很好的产品，这是我思考的一个结果。还有店铺有时候确实不需要花那么多钱大拆大建，这对自然也是一种友好。三夫未来会做一些特别不同的店，应该在5月份会呈现，比如会在艺术社区798开店，很有趣的店。

Q：那这十年你个人的主线是什么？

A：变，又没变。

比如那个帽子（在懒熊嘉年华圆桌上张恒戴的彩虹色帽子）。我认为可能人有些东西是改变不了的。但是你面临的环境和压力的程度都在变化。我觉得从这个角度，我近来变化也挺大。

Q:过去这十年，你在事业上做的最重要的决定，或者说最重要的时刻是什么？

A：如果单从事业角度可能是收购X-BIONIC，这对公司生意目前来看是影响最大的事情。X-BIONIC的营收已经占到了我们整个生意的40%以上，2026年可能会更高。

Q：X-BIONIC是三夫探索新模式的第一个品牌吗？

A：是。因为我们收购了，拥有这个品牌是完全不一样的，这像买房子和租房子的区别。攀山鼠是合资的，合资也存在外方，会有经营理念的交流和碰撞，代理的品牌就更不用说了。

Q：这些年，在行业里你最受触动的事是什么？

A：首先是安踏系的运营，比如说跟始祖鸟相关的东西。之前我们觉得一个店一年能做到2000万，最高3000万，都已经是特别好了。但是始祖鸟提出一个店要做到一个亿，实际上现在有些店能做到更高，已经把这个行业的天花板捅开了。这对行业里所有人都是视野的拓展，这是一个事情。

第二件事情，我觉得我不用具体说了。现在行业有一些营销，我觉得是有点走过了，甚至是走错了，把它完全做成一个生意，忘了我们这个行业到底是在做什么？其实是让大家去户外去运动，去亲近大自然，这个是我们这个行业最本质的事情。但凡相反的，就跟这个行业最根本的价值背离了。我希望我们的店和产品要回归到这个行业最本真的价值上。

Q：2019年安踏收购亚玛芬的时候，你还记得你当时知道消息的时候做什么吗？

A：刚开始没有特别在意这个事。但是它大大拓展了这个行业的可能性和视野。另一方面对三夫来说，始祖鸟从三夫完全退出肯定对三夫是有影响的，甚至业界很多人都说，三夫没了始祖鸟，还能不能活下去？他们的一些运营也让我在观察和思考，有一些东西是要学习的，但我们下一步一定会走一条很不同的路。

Q：能不能具体说一说？

A：首先我们会推出一些质价比更好的产品，鼓励大家到自然中去。还有我希望真正的发掘每个品牌最本真的东西。比如说CRISPI，我不会要求他们把生产移到越南，移到中国，来把价格降下来，我要尊重它意大利手工的特点，店铺和品牌运营也要符合这个品牌的调性和价值，再比如攀山鼠是一个有设计调性的品牌，我们就坚持这种独特的设计风格，X-BIONIC要在运动科技方面去投入。

Q：要把每个品牌做出自己的特点，做到“千人千面”，对公司品牌运营的能力要求是比较高的，那么三夫在这方面能力上生长到什么程度了？

A：我觉得最难的其实就是刚才那些东西，对户外更深入的思考和理解，以及对品牌的发掘，这些我已经领悟了，接下来就是执行的问题了。最怕的是不知道往哪走，现在我们知道怎么走了，那就是组合人力、相应的运营能力、营销能力、产品能力去实现它。就像一个人本来对未来职业生涯很迷茫，没有找到一种把自己的性格、梦想、能力结合的东西，突然有一天你发现了，这个是我真正又能做好又喜欢的事情，你依然面临很多挑战，但是你已经明确了，这是我要走的路。我觉得2026年我们有些店可能会让人大开眼界。

Q：三夫现在又有赛事，又有代理品牌，又有自有品牌，这么多东西，不知道在组织上怎么去匹配？

A：先抓重点，第一个重点是X-BIONIC，然后是Houdini和CRISPI。还是我说的，一旦你思路明确了，从执行层面相对是容易的，我觉得执行很重要，但不是最重要的。

Q：三夫其实是中国户外行业的黄埔军校，行业很多人才都来自于三夫。

A：现在不算，早年我们确实给行业培养输送了特别多的人才，但近些年三夫处于一个变化和浑沌的阶段，没有培养出那么多人才。但下一步我们可能又会培养出很多人才，我估计可能接下来五年三夫又会成为一个黄埔军校。

Q：以前三夫的员工向品牌管理业务的转变会比较顺畅吗？

A：大家都去这么领悟是很难的，但是如果我们这么做，你跟大家去沟通，我觉得（他们是）能够理解的，在不理解的情况下，形成操作规范也行。

Q：这十年三夫的形态一直在变化，组织上肯定要匹配，在领导组织的变革过程中有什么困难吗？这十年你对领导和管理这些事情本身有没有新的体会？

A：我是一个外在很温和，内在很强势的领导者。如果说过去几年三夫的如果表现的不太好，跟我的认知状态是有关系的，如果我自己很强势，同时对事情看得又不是很清楚，可能企业就是处于这种状态。我的限制成为了三夫的限制，我的成长也成了三夫的成长。但我感觉接下来几年三夫会有很大的突破。我有一个想法，是不是借着这一次突破，几年后也许三夫不再是张恒的三夫了，会有更多优秀的人才能够独立去领导一些品牌。

但这可能难，我这个人的学习能力太强了，就像乔布斯说的“stay hungry”，我一直非常hungry地在观察在学习，如果有新的领导，他一定要在这方面超越我。这样的人去领导任何一方面，甚至整个公司都是可以的，我愿意做任何形式的组织变革，甚至我不再担任公司的CEO，这都是可以考虑的。

Q：三夫是中国户外的先驱之一，但是在这一波户外热潮里面，不是吃到最多红利的，对这个事你内心是比较释然的吗？

A：我们也吃到红利了。如果这两年户外没那么好，有可能我们遇到的挑战会更大。但是确实这一大波红利我们作为在户外行业这么多年的企业，甚至有人说是领军企业，没有吃到很好的红利。但换一个角度，我希望企业是一个稳健的增长。我觉得太快的东西一定是有问题的。太潮流的东西，潮起来也快，潮落的也快，不如更稳健一点，做一些更本真的东西。

Q：这个体会是从大概十年前那一次中国户外的高峰和之后的低谷得来的吗？

A：我们抓住了中国户外2006、2007年到2012、2013年的第一个黄金期，我们能够上市也是因为这第一个黄金时期。然后三夫就进入一个动荡的、浑沌的，变化的时期。我觉得不管下一步这个行业到底怎么样，如果行业继续很好，我们会更好，但即便户外行业没那么高的热度了，三夫今后几年依然会很好。

Q：你说太快的东西是有风险的，三夫确实是有自己的节奏。包括做X-BIONIC也好，都是先代理一段时间看看，和现在很多公司的风格和节奏，确实不一样。

A：就好像你天天吃大量的快餐，你喜欢吗？其实可以吃朴素而健康的食物。如果以建筑举例，你把城市有些古老的街区，甚至平房寺庙、老街区等等保留下来，这个城市才有个性。如果整个城市都是小板楼，对生活真正有追求的人就要逃离这个地方。所以三夫还是要做更有意思和更本真的事情。

Q：谈谈松鼠部落吧。通过这件事有什么体会吗？

A：三夫当时想做一个亲子青少年户外教育平台，其实当时不止松鼠部落，我们还投了乐嘉定向越野，鹰极安全教育。但是太理想化，所以亏了不少钱。但是亏了就亏了，生意就是这样，有挣有亏有胜有败。体会的话，以后再投这样的东西，不要一开始就把它投得很大，做得很大，要小小地去试，试好了再说。

Q：SANFO PLUS、Anemaqen这些早期自有品牌怎么样了？

A：现在我们整个团队的核心转向X-BIONIC，加上我们现在独家代理的品牌很多，这些独家代理的品牌都需要我们投入精力，虽然我们是代理，但实际上我们兼着一部分品牌营销，甚至产品研发的功能，所以自有的品牌暂时有点顾不上。有可能将来会通过其他途径做一个更具质价比的品牌或者产品。现在不太想做一些很便宜的东西，大量丢向市场，大家穿上又感觉不是太好，那就又把它浪费了，对整体生态是不健康的。

Q：三夫转型做品牌管理，可以追溯到哪件事？当时选标的是怎么考虑的？

A：三夫应该是从2019年就开始很坚定的向品牌方向转，收X-BIONIC是一个信号。

我们是上市公司，可能相比一些小企业算财力雄厚，但我们这个上市公司一直家底比较薄，我们能收购的项目是非常有限的，我当时定了几个标准，第一，它有非常独特的品牌DNA，X-BIONIC就是一个运动黑科技品牌。第二它跟一些新兴的户外运动，比如说滑雪、越野跑能够关联上，X-BIONIC就推了TERRASKIN越野跑鞋。第三是我们能够负担得起，当时定的标准就是单个项目收购总价在一个亿加减30%的范围内。所以X-BIONIC刚好满足这三个条件。

Q：做X-BIONIC之后，会发现做品牌管理和做渠道零售不太一样？

A：X-BIONIC真的是我们做品牌管理的实验室，我们做对了一些事，也做错了一些事。做对的是，我们一直在用最好的面料，大家都把X-BIONIC叫“堆料狂魔”，它用的一直是最好的材料。哪些方面做得不对？第一，做得太宽了，太宽了重点就不清楚。第二，当时因为量又小，材料又好，价格就贵，虽然它值这个价格，但是品牌营销没做到那个程度，所以某种程度上没有特别好地抓住这一波红利。

但是所有的东西都是学习，现在我们觉得多品类如果把它做好，没什么问题，反倒有可能在多品类的基础上形成乱中取胜的局面，可能两、三个甚至三、四个品类上同时发力把品牌托举起来。我觉得X-BIONIC从2026年开始应该会发展得更好。

Q：你之前说过，从零售到品牌管理的跨越，让你对租金位置这些店铺形象这些东西有了重新认识，能否分享一下？

A：过去我们做多品牌店，大部分都是独立街边店，租金每平方米每天在三、四块到十一、二块之间，也就是每平米月租金在100到300多元之间。现在去做单品牌，尤其是X-BIONIC、Houdini这样高端的品牌，要去最高端的商场，单平月租金在500块到2000块之间，租金不是5%、10%、50%的提升，而是500%的提升，这些过程都是要去学习和感受，最后去接受的。现在我们已经懂了单品店的语言了。

商业就是这样，所有的东西都是过程，你不要被一次失败击倒，也不要因为一次成功就沾沾自喜，不要一次花钱多了就怎么样，要不断地总结、体会、改变，商业永远是变化和发展的过程。

Q：你对X-BIONIC成长的速度满意吗？

A：现在是满意的，我希望它保持在百分之三、四十的年增长，持续增长，不要太快也不要太慢。

Q：假如户外的风口过去之后，你对它的增长也是比较有信心的吗？

A：有。现在我们想让它增长到百分之百很容易，放放手就到了，比如发展更多的经销商，开更多的店，比如价格再低一点，给一点折扣，但这样就会消耗这个品牌，我希望它更持久一点。

Q：到目前位置三夫在转型新阶段您最引以为傲的成果是什么？

A：清晰每个品牌的定位，然后一体化地去运营和呈现它。线上、线下、零售形象、产品研发、市场营销都是一体化。

Q：您觉得三夫现在是你理想中的状态吗？

A：还行吧，我觉得三夫从去年到今年有一个很大的提升，所以从2026年开始我们做出的东西，我相信行业很多人看了会受到启发。

Q：你之前提到中国户外正在发生裂变，中国户外的下一阶段你认为会有什么变化？

A：首先户外依然是目前相对弱的消费大环境下相对最好的产业和热点，也是未来人们生活方式的趋势。但是常规意义的户外下一步会细化，比如一部分人追求老钱风户外，追求有质感的，有历史感的，有品质感的东西。有一部分人可能追求战术风的东西，有一部分人可能追求户外和时尚结合的东西，有些人追求天然材质的东西。中国任何一个细化的市场都是大市场。

Q：现在这个阶段三夫相对比较棘手的问题是什么？

A：相对棘手的是下一步在落实执行这些东西的时候，我们需要把人力资源执行的能力匹配好。但就像取经一样，遇到了山就爬山或者绕过去，继续向西就行。就怕你不知道去哪，乱撞乱走。

Q：就开店这个事，现在您觉得整个行业有什么趋势？

A：店铺单靠它本身的流量，肯定会亏钱的，但是我们把直播结合起来，把视觉结合起来，把对品牌的运营和市场营销结合起来，它就会变得很有意思。

现在线上线下（不是简单相加）是一种总体的东西。线上线下都是形式，最根本的还是要回归到品牌和产品的感觉上。在互联网上能够传播的东西，一定是大家都有感觉的东西，而不是笼统地、机械地说我要我做个店，如果你这个店无感，你在互联网上也是无感的。

Q：在新的时代，您觉得三夫会处在一个什么角色上，或者您希望它处在一个什么角色上？

A：我不思考这个问题，我不会去思考在市场上怎么去引领，而是只思考我们现在这些品牌，这些店，这些产品要怎么做，也许我的这些思考会无意中给市场很多启发和引领。

Q：有的品牌确实追求很大的规模。

A：总体来说我是一个特别注重环保的人，不浪费粮食，不浪费资源，爱护环境，所以我不愿意把大量质量很普通的产品堆到市场上去，这是我不想看到的东西。

Q：三夫还选了攀山鼠，Houdini等等不错的标的，是否能分享选品牌的心得？

A：这代表着我对户外的理解，我可能没把它运营得太好，那是运营能力问题，但是我选品牌的时候一定要符合我的某些标准。

我刚才说了选X-BIONIC的标准，还有其实我很喜欢CRISPI这个品牌，我希望未来中国像欧洲、日本那样有一些不要太大，但是非常独特，坚守工艺和价值的品牌，这样的东西多了，社会的品质就会更好，而不是都在随着潮流追求很大的量，包括设计上也一样，流行这种风潮，大家都去做这种，也不管适不适合自己，跟那种生活方式到底有没有连接，都是被动的牵引着去做。

Q：这十年三夫做对和做错了什么事情？

A：做错了很多事。比如说收X-BIONIC之后，不懂怎么做品牌，一直到现在才对做品牌有更清晰的理解。比如说我们当时做的一些投资，现在投资失败，也造成了相当大的亏损。

那么做对的，我觉得我们一直在坚持户外行业的一些基本的价值，坚持最优质的产品，坚持做最好质量的产品，这些东西从我的角度已经变成我的基本行为准则了。我坚守了行业最基本的价值，那么当我把我不懂的东西学习到了，再把原来我已经有的东西结合起来，一定会做出一些很好的东西。

确实有些企业学会了点石成金，拿到一个品牌一做就很好，说明它懂怎么运营一个品牌。但是这些企业也许也有它的不足之处，可能它对户外这个行业，对户外这种生活方式（的理解）是欠缺的。如果对比这两个东西，我觉得品牌运营相对好学，而经历和人与自然关系的体会、感悟是不好学的，如果没有那么多时间，不爱好户外运动，不爱好大自然，是很难去感受到那个东西的。

Q：您还有什么想特别做一下表达的东西吗？

A：大概在今年的五、六月份，基于我这些新思考的零售店铺，包括直播，会呈现出来，那些东西就是我这些思想的有形的体现，我欢迎大家去看看。