从前香奈儿日本掌门人加入，看Tasaki的野心

本文来自微信公众号： LADYMAX ，作者：Drizzie，原文标题：《深度 | 从前香奈儿日本掌门人加入，看Tasaki的野心》

全球资本开掘高端珠宝红利。

2024年底，中国私募基金方源资本与Unison Capital完成收购日本高端珠宝品牌Tasaki的联合交易，交易金额为1000亿日元，约合48亿元人民币，引发市场热烈讨论。

一年后，Tasaki正式开始大动作，据时尚商业快讯，Tasaki控股公司近日宣布进行大规模管理层重组，长期负责香奈儿日本业务的奢侈品老将Richard Collasse被任命为集团董事、代表执行官及全球CEO，田岛寿一将转任董事长。

Ferragamo日本代表董事兼CEO的Kentaro Odagiri，将出任Tasaki代表董事兼CEO，负责品牌在日本市场的业务。

Matthew Bai将负责中国和日本以外亚洲市场的业务，他此前自2020年起担任开云集团旗下珠宝品牌Qeelin的总经理兼董事总经理。

一次性任命三名国际奢侈品牌高管，让Tasaki加速全球化的意图格外清晰。

Richard Collasse并非珠宝出身，却是少数真正参与过欧洲奢侈品牌在亚洲建立长期统治力的管理者之一。

他在1985年加入Chanel，恰逢日本奢侈品市场从泡沫经济前夜开始快速变化，从1980年代后期的经济高峰，到1990年代泡沫破裂后的市场萎缩，再到21世纪初逐步复苏，经历了多个关键周期。

在Chanel，他曾任香港董事总经理、日本公司总裁和董事长，亲历并推动了品牌在日本市场的长期稳健发展，日本奢侈品市场以高忠诚度和重视文化工艺著称，这让Chanel能够在竞争激烈的环境中占据前列。

据行业报告显示，Chanel在日本市场的奢侈品份额约8%–12%，领先于Gucci等主要对手。

正因如此，Richard Collasse不同于普通的奢侈品职业经理人，他不仅熟悉市场运作，更理解奢侈品文化与消费者心理的深层逻辑。

对Tasaki而言，他的任务不仅是管理品牌，更是解决一个战略性问题，即如何让Tasaki在全球市场被理解，并建立与Chanel类似的跨文化心智认知。

即将负责日本市场的Kentaro Odagiri也是奢侈品老手，曾出任Celine、Burberry和Ferragamo日本负责人。

不过值得关注的是，Kentaro Odagiri此前建立了扎实的零售运营经验，职业生涯横跨伊势丹百货、纽约Barneys百货、高端买手店Estnation和Gap日本，从百货、买手店到国际品牌运营管理，几乎覆盖日本高端零售的核心体系，Kentaro Odagiri将在运营层面夯实Tasaki日本市场的基本盘。

亚洲业务交由曾在Qeelin推动增长的高管Matthew Bai接手，这同样暗示Tasaki看中了开云系珠宝品牌在市场扩张与区域增长上的实战经验。

几乎在同一时间，开云集团宣布设立独立珠宝部门，将Boucheron、Pomellato与Qeelin整合为一个增长平台，在整体业务承压的背景下，珠宝成为其少数仍在稳定增长的板块，2025年第四季度，时装与皮具销售额下降11%至33.2亿欧元，珠宝部门销售则增长10%至2.66亿欧元，按有机增长计算上涨17%。

从LVMH此前收购Tiffany，历峰集团收购Vhernier，开云设立珠宝部门，近年来一种行业共识正在形成，那就是相较于高度周期性的成衣，珠宝正在成为更具长期价值与利润稳定性的品类。

对于全球品牌而言，机会在于珠宝这一赛道长期被欧洲品牌所定义，卡地亚、梵克雅宝、宝格丽等珠宝品牌不仅占据市场份额，也占据审美与叙事的话语权，相比之下，亚洲品牌始终停留在区域层面。

但如果将视角从珠宝转向时装，这一结论并不成立。

以Comme des Garçons、Sacai、Undercover、Bape等品牌为代表的日本设计师品牌，早已在全球时装体系中建立起稳固位置，证明日本审美不仅可以被接受，而且可以成为影响主流的力量。

问题不在于文化是否具备输出能力，而在于珠宝品类是否也能建立一套能够被全球市场理解的表达方式。

历峰集团CEO Nicolas Bos此前表示，珠宝市场仍然是一个非品牌化或较低品牌化程度市场，集团的主要任务仍然是从非品牌市场中获取份额。

这意味着亚洲品牌也拥有广阔扩张空间，市场潜力巨大，市场有机会孕育出真正可以与卡地亚等国际珠宝巨头抗衡的全球品牌。

过去一年中，中国品牌老铺黄金的崛起，已经成为了上述命题的一种尝试，摩根士丹利报告指出，老铺黄金打破了欧洲奢侈品牌数十年来对本土竞争威胁几乎不存在的普遍认知。

中国和日本私募买家联手收购Tasaki，看上的也正是这一潜力空间，他们试图将一家以珍珠工艺为核心的日本企业，转化为一个以品牌、渠道与定价权为核心的全球化奢侈品公司。

Tasaki拥有珍珠养殖与加工的上游能力，也拥有70年的品牌历史与较为清晰的设计语言，同时也曾与Thakoon Panichgul、Prabal Gurung等国际时装设计师展开合作。

但在全球珠宝市场来看，该品牌的叙事能力和渠道布局仍然局限在日本本土及亚洲市场，这与日本公司相对保守的商业风格有关，也面临着珍珠材质全球市场接受度的潜在障碍。

这正是私募资本最典型的切入机会，投资人通常认为这是一个质量稳定但尚未被放大的资产。

私募资本接手之后的路径并不复杂，甚至可以说高度标准化。

第一步是奢侈品化，也就是将原本以材料与工艺为核心的价值体系，转向由品牌叙事、设计语言与稀缺性驱动的定价体系，对Tasaki而言，这意味着它不再只是一个高品质珍珠品牌，而需要被重塑为一个能够承载文化认同的奢侈品牌。

第二步是市场放大，而这一放大几乎必然发生在中国，作为当下仍具规模增长潜力的奢侈品市场，中国不仅提供销售，更是验证品牌革新逻辑是否成立的市场，并通过内容与渠道将其推向更大规模的人群。

Tasaki近期在中国市场的动作已经给出明确信号，品牌近期宣布蔡徐坤为代言人，是一种典型的奢侈品牌扩张路径，通过高曝光人群建立情绪连接，为后续产品与系列铺路，这一路径与Qeelin等品牌过去几年的增长轨迹高度一致。

不过，私募资本的做法也存在隐忧。

过去几年，包括Qeelin、De Beers、Chaumet、Piaget、Fred在内的一批国际珠宝品牌，其增长路径在方法论上本身已经呈现出高度同质化，以明星代言、符号化设计、围绕中国市场的市场营销为主要手段。

这种路径在短期内可以迅速放大声量，但长期来看，也在不断削弱品牌之间的区隔度，使竞争回到更直接的流量与渠道比拼。

更重要的是，即便是这些已经被纳入成熟奢侈品集团体系的品牌，在面对中国本土黄金珠宝品牌时，依然未必占据绝对优势，后者在对本土文化符号的理解上，具备更直接的竞争力。

这意味着，Tasaki所面对的并不是一个单一维度的竞争环境，而是一个被明显挤压的市场结构，一端是以历峰、LVMH和开运为代表的国际奢侈品巨头，它们拥有成熟的品牌运营体系与全球资源，另一端则是快速进化的中国本土珠宝品牌，它们在价格带、文化表达等方面更具灵活性。

而在这两者之间，留给Tasaki的位置并不宽裕。

这种复杂性还体现在消费偏好的结构性差异上，日本市场长期以来对珍珠有着深厚的文化认同，这也是Tasaki得以成立的基础，但在中国市场，消费者对黄金与玉石的偏好更为根深蒂固，而欧美高端市场偏爱钻石和宝石的表达，这使得珠宝本质上不同于时装，不仅关乎审美问题，更与资产属性和文化象征紧密相关。

换句话说，Tasaki试图全球化的核心品类，在其最重要的增长市场中，并不天然占据优势。

团队文化融合的难题也可以预见，Tasaki本身属于日本家族企业文化，强调精工与低调稳健，而引入的奢侈品职业经理人，来自欧洲与跨国集团的行事习惯，两个文化体系之间存在天然摩擦，在战略目标一致的表象下，具体执行上可能出现分歧。

引入奢侈品专业人才、强化渠道和营销能力等动作可以提升效率，但这些被认为是最简单的问题，真正决定Tasaki全球化成功的关键是，当不同市场存在对珠宝的差异化理解时，一个以相对单一材质为核心的品牌，究竟如何建立跨文化的普适吸引力。

对比来看，以假珠宝闻名的Chanel，之所以反而能够在珍珠这一品类上长期占据心智，并不在于材料本身，而在于其通过设计与叙事，将珍珠转化为一种跨文化的符号，这种能力并不能通过管理体系快速复制。

从更现实的角度来看，私募资本的目标往往不是长期经营品牌，其资本逻辑决定了这是一场有明确时间周期的品牌重塑，通过团队重组等具象手段，将Tasaki推向一个更高估值区间，并在合适时机退出，无论是出售给LVMH等巨头，还是进入下一轮资本接力。

Tasaki董事长田岛寿一表示，其总体愿景是打造一个在全球主要市场获得认可与尊重的日本奢侈珠宝品牌。

但是从资本结构来看，现在的每一步动作看似围绕品牌展开，其无可避免的本能却是将自己打造为可被出售的资产，而不仅仅是一个被喜爱的品牌.

这可能使得Tasaki在实践中偏离其愿景，它的每一步都需要对抗这种资本本能，同时对难以被量化的问题保持深度思考。

打造全球化品牌不是挑战本身，真正的考题，是Tasaki如何跨越资本的急迫、文化的差异与消费者心智的壁垒。