2026-03-23 17:18
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本文来自微信公众号： 正和岛 ，作者：正和岛
一家企业可能面对的最大风险是什么？
A选项：被对手打败。B选项：被自己淘汰。你选哪一个？
上世纪70年代，对于游戏玩家来说，有一个名字如雷贯耳：
雅达利（Atari）。
雅达利火到什么程度？1982年，成立10周年时，年销售额便达到了惊人的20亿美元，占据了美国游戏市场份额的80%。
每3个美国人，就有1人拥有雅达利的游戏主机，彼时的其他游戏公司，包括任天堂，都难以望其项背。
可以说，当时的雅达利几乎代表了“游戏产业”这四个字。
但是今天，我们不仅完全听不到这个名字，甚至很多人都没有听说过。为什么？
雅达利的创始人叫布什内尔，也是后来的管理层，巨大的成功让他们变得刚愎自用，在管理上也开始傲慢任性。
有一段时间，为了蹭热度，雅达利在不考虑任何游戏设计的情况下，就豪掷2000余万美元购买电影《E.T.外星人》的游戏改编权。原本需要6到8个月的游戏开发周期，被缩短至5到6周。
然后，生产了数百万份玩法无聊以及bug频出的滞销卡带。
在技术上，雅达利更是直接无视新趋势，当任天堂等日本公司埋头钻研8位机技术，致力于提升游戏画面的流畅度、色彩和玩法深度时，雅达利继续躺在功劳簿上睡大觉。认为简单的画面和操作就足以满足玩家，完全不愿投入精力学习新玩法、打磨新产品。
结果，在年入20亿美元的巅峰仅一年后，也就是1983年，雅达利便亏损了5亿3600万美元。1984年，雅达利直接被拆分出售。
此后，雅达利在北美主机行业销售额在两年内下降97%，拱手将接下来10多年市场龙头地位让给了日本公司任天堂，后人将这段历史称为“雅达利大崩溃”（Atari Shock）。
客观讲，雅达利失败的原因肯定是多方面的，但其中一个核心原因，是无论如何都不能回避的：
这家企业成功得太快了，管理层以为自己永远正确。
这是典型的企业家（及其管理层）固步自封、拒绝成长，最终导致大败局的案例。这类例子，在中外商业史上不胜枚举：
柯达，本是数码相机发明者，却在1975年后长期将核心利润压在胶卷业务上，管理层担心数码业务侵蚀传统收入，直至市场被彻底颠覆，2012年申请破产。
诺基亚，2007年iPhone问世后，高管团队仍认为“物理键盘和耐用性才是用户根本”，迟迟不愿全力投入智能系统，从全球手机霸主到出售手机业务仅用六年。
摩托罗拉，作为模拟通信时代的开创者，在数字通信技术转型期过于依赖RAZR系列的成功，未能及时推出有竞争力的智能系统，最终被拆分收购。
百视达，拥有数千家门店的DVD租赁巨头，在2000年左右面对Netflix的线上邮寄模式时，创始人认为“用户要的是即时取碟”，拒绝转型，最终破产。
大润发，线下零售做到极致，核心管理层却对电商和数字化反应极慢，最终被阿里收购，空留下一句：
我战胜所有对手，却输给了时代。
……
这些企业，都有一个共同点：不是被对手打败，而是被自己淘汰。
多年来，商界有这样一个共识：
企业家就是企业的天花板，企业发展的终极瓶颈就是企业家本人。
在营收过亿后，不少企业家对这句话有了更切身的感触。
为什么是1个亿？观察下来，1个亿之前，企业更多靠的是资源、关系、成本控制等，企业家的日常状态是，找客户、拿订单、多赚钱，为此不惜身先士卒，拍板定战略，与下属一对一沟通，是企业里的“超级英雄”。
营收超过1个亿之后，这些“超级英雄”常常会陷入一种“想干什么，却不知道到底该不该干”的纠结和怀疑之中。
员工的感受是，曾经那个风风火火，绝不拖泥带水的“超级英雄”好像一下子消失了，反而显得有些畏首畏尾，甚至“疑神疑鬼”。不仅对下属汇报的数据和方案抱质疑态度，自己想要干的事也下不去决心，或者浅尝辄止。
为什么会这样？关键原因在于：
当企业跨过亿元营收这道分水岭后，企业家的核心任务发生了根本性转移：从让企业“活下去”，变成让企业持续活下去，甚至要越活越好。
企业家必须让自己的认知系统，与企业的组织能力相匹配，进而做出优质决策、避免致命错误、识别战略趋势。
例如，一个年营收3000万的企业，企业家的个人能力可以覆盖所有关键决策；但一个年营收3亿的企业，企业家的认知缺陷会直接转化为组织的系统性风险。
因此，很多企业不是死于市场，而是死于老板的认知固化、经验主义、傲慢。
如“现代管理学之父”德鲁克所言：
“一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”
所谓战略，建立在“你是谁”之上。
战略不仅仅是选赛道、定产品、做扩张。
战略的起点是一种本质思考：我现在的能力配不配这个生意？我的短板会阻碍公司发展吗？我必须丢掉哪些旧观念和旧经验？
更好的战略，源于更好的老板。
没有更好的老板，不可能有更好的团队，再好的战略也执行不出来。
所以，破局之道并不复杂：
企业家必须主动拓宽认知边界、升级认知系统、持续更新自己的认知模式，进而用更高维度的眼光去定战略，构建起体系化能力，实现从“个人英雄主义”向“可持续的组织系统”的跃迁。
星巴克创始人舒尔茨，在自传《将心注入》中有这样一段描述：
“没有人比成功的企业家更需要重塑自我。我至少把自己重塑过3次，每次都是以最快速度进行。
刚创业时，我是一个寻梦者，一个32岁的年轻人在西雅图敲开潜在的投资者大门，为自己的企业计划筹集资金。之后，我成了一个创业者，创办了‘天天咖啡馆’，接管了星巴克，打造了一个快速发展的公司。再之后，我成为一个专业的企业管理者，随着公司日益庞大，有越来越多的决定需要我授权给别人去做。
今天，我是星巴克的领导者，一个有远见、斗志昂扬的领导者，是让火焰一直燃烧的人。”
“是让火焰一直燃烧的人”，可以认为这就是舒尔茨的企业家精神，而企业家精神的形成与自我重塑之间有着必然关联。
所以说，自我重塑的一个关键点：必须从内部打破。
著名经济学家张维迎有一句话：
一家优秀的企业和一家平庸的企业差距不会超过5%。
对于企业来讲，这种小小的差距导致有的成功、有的失败。而造成这种差距的关键因素就是企业家精神的差距。如果说企业家精神是1，其他是0。没有了这个1，再多的0也没有用。因此，企业和企业竞争归根结底是企业家思维、胸怀和境界的竞争。
也就是说，技术可以迭代，商业模式可以复制，那么唯一无法模仿也最终决定企业生死的就是：
包含创新、格局、进取等特质的企业家精神。
从营收过亿的企业家来看，他们已经渡过了从0到1的生存关口，而从1到10、到100的成长阶段，则更加考验他们精神世界的“空间容量”，考验他们灵性、坚韧、持之以恒的精神。
需要认清的是，与可以从外部灌输和模仿习得的技能不同，企业家精神的核心驱动力——应对不确定性的能力、打破常规的勇气以及构建愿景的洞察力，都必须从内部打破、重构才能获得，即自我重塑。
也可以说，外部学习是“术”，提供工具和方法，让你知道“怎么走”。而自我重塑是“道”，解决“为何出发”以及“走不下去时怎么办”的问题。
企业家的自我重塑，就好比是一个精美陶器的制作，是一个很考验耐心和技艺的过程。甚至稍有不慎，陶器就会变形，就只能打破、重塑，再打破、再重塑，多次折腾后，方能成为艺术品。
优秀企业家及其精神的磨砺，必然也要经历一个如陶器般，不断自我重塑的过程。
iRobot，扫地机器人鼻祖。
在行业早期，它凭借先发优势和品牌溢价风光无限。但当市场进入拼成本、拼迭代、拼用户体验的深水区时，其与制造端脱节的模式暴露出致命伤：
产品问题反馈周期长、迭代速度慢，无法像竞争对手那样依托强大的本土供应链实现“快速试错、小步快跑”，最终被市场淘汰。
当下，一个需要认清的事实是：
外在环境从不会停止变化，且越是大型企业，受其影响就越大。
例如，政策调整、技术革新、市场竞争、消费趋势变化……
这些外部因素是一种客观存在，不会因为人的喜好或抗拒而改变。就像大海的波浪，有时平静如镜，有时惊涛骇浪，但波浪从来不会征求航海者的意见。
沿着旧地图，也找不到新大陆。
过去的成功，往往是当下最大的陷阱。最容易让一家企业失败的是：用过去成功的方法，解决未来全新的问题。
很多企业家，靠渠道起家的，看不起品牌；靠线下起家的，抗拒线上；靠个人能力起家的，不会建体系。时代一变，当年的优势，直接变成致命劣势。
这也正如iRobot离场背后最核心的症结——过于依赖过去的成功模式，而未能生长出应对变化的内部能力。
因此，当我们认清外部变化不可控后，解决问题的方向也就变得清晰起来——自我重塑，向内探寻，发自内心地保持对外界的开放，保持对新技术、新方法、新风潮的好奇心，及时做出组织的调整与改变。
就像一棵树，尽管外部环境无法控制，却可以不断向下扎根，向上生长。
回到中国企业来看，过去四十年，一批企业家赶上了增量市场，很多时候“自我”不重要，胆子大就够了。
但如今，环境可谓发生了翻天覆地的变化：
红利消退，竞争升维：过去依赖市场扩张、人口红利或政策风口的增长逻辑愈发失效；
技术加速迭代：人工智能、绿色能源、智能制造等颠覆性技术正在重构行业边界，所有行业值得重做一遍；
全球化与地缘政治不确定性加剧：供应链重组、贸易摩擦、合规要求提高，迫使企业具备全球资源整合与风险预判能力，过去的经验甚至有可能变成负资产；
……
这种环境下，企业家唯一能依赖的，不是经验，不是资源……企业家唯一能依赖的，是那个能不断打破自我、重建自我的内核。
作为企业中“天花板”般的存在，企业家变得快，企业才能变得快；企业家稳得住，企业才能稳得住。
所有战略，都是“人”的战略。那些真正穿越周期的企业家，都有一个共同点：每隔几年，就把自己推倒重来一次。
这是一条极致孤独且没有止境的路。
企业家需要在憧憬成功、梦想和荣耀的同时，直面内心的怯懦、浮躁和迷茫。需要在一千件重要的小事上投入心血，需要在一千个重要的人上注入能量。这就是企业家的命，拥抱一个又一个变化，驾驭一个又一个不确定性。
很多企业家打破脑筋寻找第二曲线，却不知道企业的第二曲线，在本质上取决于企业家能否开启第二人生。
企业的第二曲线，其实始于企业家在什么时候开启第二人生。
回到我们今天的题目：
什么是企业家的第一战略？什么是大变局时代，企业家的第一战略？
答案只有四个字：自我重塑。
企业家的自我重塑能力，从根本上决定了企业的转型升级能力。企业家能够自我重塑多少次，企业就能够穿越多少个周期。
自我重塑，就是企业家的第一战略。
