组织架构再次调整，或连续两年业绩未达标，今世缘慌了？

本文来自微信公众号： 湾酒观察 ，作者：王静娟，原文标题：《组织架构再次调整！或连续两年业绩未达标，今世缘慌了？》

3月24日晚，今世缘发布第五届董事会第十九次会议决议公告，审议通过了《关于公司部分组织架构优化调整的议案》。公司宣布新成立品牌传播管理部、数字化营销中心，并对文化部、销售部等多个核心部门的职能进行深度调整。这距离其2025年的大规模组织重整，仅仅过去了一年时间。

密集的组织架构调整，往往被视为企业应对市场变化、寻求新增长动力的先兆。但对于今世缘而言，这背后折射出的更多是业绩下滑的焦虑。2025年前三季度，公司营收与净利润双双大幅下滑，昔日的高增长势头不再；2024年未完成的经营目标，叠加2025年几乎确定性的“爽约”，使得这家长期盘踞江苏、志在全国化的区域名酒，正面临前所未有的增长困境。

公告发布次日，今世缘股价先下跌后回升，截至发稿报27.45元/股，总市值为342.25亿元。

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今世缘再度调整组织架构

指向营销与数字化突围

根据公告，此次组织架构调整的核心逻辑，聚焦于“营销后台保障的组织及职能优化”。

公告显示，今世缘新成立品牌传播管理部，将原本分散在销售部的硬广媒介管理职能，以及原文化部的品牌管理、融媒体运营等职能进行整合，统一负责品牌体系完善、产品宣传、新媒体运营、舆情管理等工作。

与此同时，今世缘新成立数字化营销中心，负责构建全流程数字化运营体系，推进数字化宴席、终端赋能、会员体系建设及线上线下一体化营销闭环，销售部的营销数字化推进职能划入该中心。这一举措意味着，今世缘正试图通过数字化手段重构其营销链路。

第三个调整是，文化部更名为企业文化部，负责企业文化建设，提炼并输出企业使命、愿景、价值观及相关案例，内外部企业文化氛围营造。原产品管理职能划入销售部，品牌管理、融媒体管理、设计、网络管理等职能划入品牌传播管理部。

最后是调整销售部职能，增加文创产品开发与管理职能、产品管理职能、营销策略制定与落实职能，不再承担品牌传播（硬广媒介管理）职能、营销数字化推进职能。

至此，今世缘内部组织机构增至33个。整体来看，此次调整的方向，是通过厘清品牌、数字化、销售三大核心职能的边界，提升营销后台对前端的支撑效率。

事实上，今世缘在2025年刚刚完成了一次大规模的组织架构重整，涉及销售端的多个部门完成改革。彼时，今世缘新设了客户关系管理部，将其提升为独立核心部门，统筹会员全周期运营、大客户开发与服务体系建设，直接对接B端经销商与C端消费者，试图打破过去销售部门分散管理客户、服务脱节的局面。

同时，公司撤销战略研究部，将其战略规划职能并入企管部，市场分析、竞品策略等职能直接划入销售部；此外，销售端“三部一司”的深度改革，强化了厂商协同机制，加大省外市场投入，明确“育商、扶商、富商、强商”的合作理念，为全国化布局夯实组织基础。

对比2025年与2026年这两次组织架构调整，不难发现今世缘的改革侧重点已发生明显转移。当下，今世缘意在通过品牌、数字化、销售三大职能的重新划分，解决资源分散、协同效率低的问题。从2025年底冠名《国剧盛典》到2026年宣布再度成为“苏超”赞助商，今世缘在营销上可谓火力全开。

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或连续两年业绩未达标

今世缘发展面临深层挑战

然而，两年内连续进行大规模组织架构调整，折射出的是企业业绩急转直下背后的焦虑。

2025年前三季度，今世缘交出了一份营收净利双双下滑的成绩单：营业收入88.8亿元，同比下降10.7%；归母净利润25.5亿元，同比下降17.4%。其中第三季度单季，营收同比下滑26.8%，净利润更是近乎腰斩，暴跌48.7%。对于三季度净利润的大幅下降，公司在财报中解释为“受行业形势影响”，但深层次的原因显然更为复杂。

首先，今世缘或面临连续两年未能完成经营目标的窘境。2024年，公司设定的经营目标为总营收122亿元左右、净利润37亿元左右，但最终实际营收115.46亿元、净利润34.12亿元，双双爽约。

进入2025年，公司曾在2024年年报中明确提出：“结合2024年经营情况，公司确定2025年经营日标为总营业收入同比增长5%-12%，净利润增幅略低于收入增幅，保持利润增长与经营质量的动态平衡”，但从前三季度营收同比下降超10%的表现来看，今世缘2025年全年业绩要实现与上年持平都不易，增长更是几乎没有可能。连续两年完不成经营计划，不仅打击市场信心，更暴露出公司在战略执行与市场预判上的偏差。

其次，省外市场拓展成效缓慢，全国化战略突破不易。从区域收入来看，2025年前三季度，今世缘在江苏省内外的收入为79.55亿元，同比下降12.40%，省内市场收入占总营收比重仍高达90%。省外市场收入仅为8.04亿元，同比微增0.06%，几乎原地踏步。这一数据意味着，尽管公司近年来在省外市场持续加大营销投入，喊出“攻城拔寨”的口号，但品牌的市场开拓并未取得实质性突破。

再者，省内市场的“精耕攀顶”同样面临巨大压力。作为江苏市场的本土龙头，今世缘长期与洋河股份形成双雄对峙的格局。但随着白酒行业进入存量竞争时代，省内市场的内卷程度不断加剧，头部名酒渠道下沉、区域品牌价格战激烈，今世缘在江苏本土的增长已经不能延续。

从行业角度，区域白酒整体发展均承压。当行业集中度持续提升、全国性名酒不断挤压区域市场空间时，区域酒企既要守住本土根据地，又要投入巨资进行全国化拓展，往往陷入“两线作战”的被动局面。

对于今世缘而言，频繁的组织调整，既是企业自我革新的勇气体现，也折射出其面对增长困境的焦虑。然而，这些组织变革能否在短期内扭转业绩下滑的颓势，让今世缘重回增长轨道，显然要打上一个问号。