2026-03-26 18:18
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本文来自微信公众号： 美妆研究所SHOWCASE ，作者：美妆研究所
上周，屈臣氏母公司长江和记实业发布了2025年全年财报。
乍一看，这份成绩单其实挺亮眼的：营收2092.67亿港元，同比增长10.03%；EBITDA为182.38亿港元，同比增长11.24%。
东欧、西欧，甚至亚洲其他市场，都保持着双位数增长。
唯独中国市场，成了唯一“拖后腿”的存在——营收132.65亿港元，同比微跌2%，但与巅峰期相比，已缩水超百亿；利润端更是近乎崩塌，暴跌74%，仅录得1.22亿港元，而在四年前，这个数字还是26.43亿。
图片截自长江和记实业财报
很难想象，如今这个被年轻人贴上“老旧”“劝退”“避雷”标签的品牌，曾是中国美妆集合店领域当之无愧的“无冕之王”。
在那个美妆消费尚处启蒙的年代，它也曾风光无限——凭借超前的专业咨询服务、完备的品牌矩阵、极具竞争力的定价以及铺天盖地的门店网络，屈臣氏建立了一套让对手望尘莫及的差异化体系。
巅峰时刻，屈臣氏以每年200家的激进速度跑马圈地，几乎难觅对手。
更关键的是，在那个渠道匮乏的年代，屈臣氏几乎掌握着行业的“话语权”——对许多美妆品牌而言，能否登上它的货架，不仅关乎市场生死，更是最硬的背书。
那是屈臣氏的高光时刻。
2018年，屈臣氏中国营业额达238.55亿港元，同比增长10%，利润45.57亿港元，增长7%。门店扩张同样迅猛——自2009年进入快速扩张期以来，2014年突破1700家，2021年更是冲上4179家的历史巅峰。
但巅峰之后，便是漫长的下坡路。
2019年，屈臣氏中国收益达到历史最高点245.91亿港元，此后便一路下行。2025年，颓势仍在延续，营收已跌至132.65亿港元，创下近十年新低，较巅峰时期缩水超百亿港元，几近腰斩。
更触目惊心的是盈利能力的崩塌。其核心盈利指标EBITDA已连续七年走低，其中2020年、2022年、2024年分别重挫39%、59%和55%，2025年更是暴跌74%，降幅远超往年。
要知道，2018年巅峰时期，屈臣氏中国EBITDA可是高达45.57亿港元，而到2025年，这一数字已跌至仅剩1.22亿港元——七年时间，蒸发超过97%。
门店规模也在同步收缩。
2021年到2025年，五年间屈臣氏累计关闭内地门店714家。仅2025年一年，门店数量就从3875家缩减至3465家，净减少279家。这意味着，平均每3天，就有一家屈臣氏门店从街头消失。
如果说业绩的崩塌是屈臣氏的“内伤”，那外部环境的剧变，就是加速伤口溃烂的“病毒”。它真正的敌人，远不止一两个，而是一整场时代的浪潮。
首当其冲的，是线上渠道的崛起。它不仅大幅分流了线下客源，更彻底改写了美妆零售的规则。
在屈臣氏最擅长的“渠道”领域，淘宝、京东、抖音直播间等，用更低的成本、更快的迭代、更直接的触达，把屈臣氏从“必经之路”变成了“可选项”之一。当渠道不再稀缺，屈臣氏赖以为生的“中间价值”，便随之瓦解。
即便近年线上流量见顶，品牌重新转向线下，屈臣氏也没能接住这波机会。其居高不下的入驻门槛——高代销抽成、高额坑位费加上冗长账期，让大量新锐美妆品牌望而却步。
紧随其后，是新型美妆集合店正在加速围猎屈臣氏的目标客群。
要知道，THE COLORIST调色师、WOW COLOUR、HARMAY话梅等新玩家当年出圈，一大核心杀招就是“无尾随导购、自由购物”，几乎是踩着屈臣氏的的痛点“上位”。
如果说屈臣氏还停留在“卖货”的逻辑里，那话梅、调色师们早已换了一套打法：更时尚新锐的品牌组合、独特的网红打卡设计、沉浸式的场景体验。
这些新物种没有追着不放的导购，没有千篇一律的货架，它们更像一个可以闲逛、拍照、试妆的社交空间——而年轻人，恰恰愿意为这种“不被打扰的自由”买单。
不过，话梅、调色师们虽然在“体验感”上赢了屈臣氏一局，却也普遍未能跑通盈利模型，资本退潮后同样面临关店与收缩。
这也印证一个现实：仅仅避开屈臣氏的短板，并不足以在当下的美妆零售市场站稳脚跟。
更麻烦的是，屈臣氏的对手远不止美妆同行。
山姆、永辉超市等凭借强大的供应链和选品能力，抢走了中产家庭的个护预算；好特卖、嗨特购以“临期折扣”的价格优势，分流了价格敏感型客群；美团、京东到家的即时零售，让“半小时送达”成为常态，屈臣氏引以为傲的“O+O”模式，在这些巨头面前显得显得迟缓而笨拙。
电商瓦解了渠道价值，新物种取代了购物体验，折扣店挑战了价格优势，即时零售消解了线下便利——屈臣氏曾经赖以立足的每一根支柱，都被外部力量一根根抽走。
但如果只把溃败归咎于时代与对手，未免太过轻描淡写。
外部竞争只是迎面而来的风浪，真正让这艘巨轮举步维艰的，是它自身早已陈旧锈蚀、反应迟缓的船体。
早年的屈臣氏，踩中了美妆启蒙时代最大的红利：信息不对称、渠道稀缺、正品信任稀缺。
在那个品牌挤破头也要进场、消费者别无选择的年代，它只需要做好两件事——铺开门店、填满货架，便足以稳坐泰山。至于消费者进店舒不舒服、愿不愿意再来，并不影响它的扩张逻辑，因为市场没有更好的替代品。
但今天，选择太多了。
电商、直播间、社群团购、品牌官网、小红书店铺……消费者随时随地可以买到任何东西，而且是更便宜、更便捷、更有情绪价值的方式。
如果说今天的线下零售还有存在的理由，无非三种：一是极致的便利，二是极致的体验，三是极致的性价比。
屈臣氏究竟属于哪一种？今天一个消费者为何还要走进屈臣氏？屈臣氏似乎始终没有给出答案。
更致命的是，它亲手把自己最核心的资产之一——“服务”，变成了劝退消费者的最大短板。
社交媒体上对屈臣氏的负面评价，早已形成一种近乎集体记忆的共识：被导购一路尾随推销，从此“一生黑”。
从进门开始便被紧盯围堵，不问需求只推高毛利自有产品，软硬兼施诱导办卡、绑定套餐，一场本该轻松的购物，硬生生变成了令人不适的社交压力。
而这种令人窒息的“贴身式推销”，并非个别导购的问题，而是屈臣氏内部整套KPI体系的必然结果。黑猫投诉平台有超两万条屈臣氏相关投诉，诱导办卡、退卡难、霸王条款长期占据高位，口碑持续透支。
图片截自黑猫投诉
一个以“专业服务”起家的品牌，最终却让“服务”成了最大的劝退理由，堪称最大讽刺。
但屈臣氏的问题，不仅仅是“服务”这个选项错了，而是它没有意识到：在中国，消费者已经彻底变了，整个美妆消费的逻辑都在重构——信息获取方式变了，购买决策路径变了，对品牌的忠诚度也变了。
而这种认知的滞后，让它一步步走向了与市场脱节的境地。
为什么这种滞后没有发生在其他市场？答案在于中国市场的特殊性——这里拥有全球最成熟的电商基建、最快的审美迭代、最挑剔的年轻群体，也有最激烈的线下竞争。
在这个竞争烈度远超其他市场的“修罗场”里，屈臣氏的那套“渠道逻辑”被放大了所有短板：不够快、不够新、不够懂、不够真诚。
事实上，屈臣氏的困境并非孤例。
莎莎国际已全面退出中国线下市场，万宁也在去年末宣布将关闭中国大陆线下门店——这些曾经与屈臣氏并立的连锁巨头，如今无一例外地站在了命运的十字路口。
这背后折射出的，是整个线下美妆零售业态的结构性萎缩。
但与其他玩家不同的是，屈臣氏仍有3000多家门店、庞大的会员基础、母公司的全球资源。它并非没有翻盘的机会，问题在于：它能否真正放下“渠道霸权”时代的傲慢，重新理解今天中国的消费者？
