2026-04-01 08:46
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本文来自微信公众号： 王智远 ，作者：王智远
前几天刷到一条短视频，华与华在讲一个概念叫「元媒体」。
大意是，蜜雪冰城那首歌，不喝蜜雪冰城的人也会唱。「爱干净住汉庭」这句话，不住汉庭的人也会说。当接收者变成发送者，流量就不再是漏斗，是循环。
我听完觉得有道理，蜜雪冰城把门店的杯套、吸管、雪王人偶全部当成了免费的传播触点，20个雪王炸街可能比投一两个亿广告还管用。
我做公关传播，也给一些客户做外脑；听完这条视频后，一直在想一个问题：TOB产品、技术传播，身上有没有类似的东西？
应该是有的。
我查了一下Stripe的情况：Stripe是全球最大的在线支付基础设施公司之一，估值超过600亿美金。这家公司几乎不做传统意义上的品牌广告。
它的传播主要靠几样东西：技术文档、开发者博客、年度开发者大会，以及创始人Patrick Collison在公开场合的每一次发言。
这些东西有一个共同特点：不花媒体采买的钱，每一个都在持续向市场输出信息。
Spotify也是一个典型，每年12月，Spotify给每个用户生成一份年度听歌报告，叫Spotify Wrapped，用户自发截图发到社交媒体，几乎刷屏所有平台。
当然，这个国内目前也学会了，每年年底我们都会看到一大堆帮我们总结自己行为的海报出现。
Apple做了类似的事，「Shot on iPhone」这个项目，苹果把用户拍的照片。直接拿来当户外广告素材；用户拍照的那个瞬间，他在用产品，同时也在替品牌生产内容。摄像头是产品功能，也是传播载体。
华与华管这些叫「元媒体」。
我想给一个更适用于to B场景的定义：如果明天把所有付费投放全部停掉，你的品牌还剩多少传播能力？剩下的那些，就是你的元媒体。
按这个标准去看，会发现一个有意思的事情。
很多TOB产品身上附着大量不花钱的传播触点，技术博客、开发者文档、开源项目的README、API的设计规范、SDK的示例代码、管理层在行业会议上的每一次演讲，这些都是元媒体。
可大多数公关团队不认为这些跟自己有关系。
我跟几个在大厂做公关的朋友聊过这件事，技术博客归技术团队管，产品文案归产品经理管，开发者关系归DevRel管，管理层的演讲稿通常是CEO办公室或者战略部在写。
换句话说，公关管「媒体」，主要精力花在发稿、约采、盯舆情上面。
这意味着什么呢？
一家公司最高频、最日常、覆盖专业受众最精准的那些传播触点，基本处于「没有人从传播的角度系统管理」的状态。
技术博客写什么选题、用什么口径，取决于工程师个人的兴趣；管理层在行业会议上讲什么，通常跟着当时的业务重点走；产品文档的措辞风格，各个团队各有各的习惯。这些触点各自为战，彼此之间没有一根统一的线串着。
我觉得，这才是公关最大的一个盲区。
在媒体关系之外，还有一整片免费的、高频的、精准触达专业受众的传播阵地，几乎没有被当作传播资源来开发。
Stripe做对的那件事，你去看它的技术文档、开发者大会、Collison接受的每一次采访，所有对外输出的内容都在反复强化同一个信息：在线支付应该像水电一样简单。
这些触点是被一根线串起来了，那根线是什么？
很多人会说是品牌定位、品牌故事、价值主张，这些词都对，也都太泛了。我换一个更具体的说法：那根线是一套评价标准。
什么意思呢？
学经典，准没错；Salesforce早年做过一件事；2000年前后，企业软件市场的主流形态是本地部署。
甲骨文、SAP、Siebel卖的CRM系统，客户要自己买服务器、装软件、养一个IT团队来维护；大家对这套模式有各种不满，成本高、上线周期长，抱怨很多，可也没有人给出一个清晰的替代方案。
旧共识在松动，新共识还没成型，Marc Benioff在这个窗口期做了一件事：他直接给了一个新的判断标准。
No Software；不要软件。发布会上打出一个红色的禁止标志，SOFTWARE这个词被一条斜线划掉，他到处演讲，反复讲同一句话：企业不应该再买安装在本地的软件了。
注意，他在定义一个行业应该怎么做判断的标准。
这套标准一旦被市场接受，所有企业在评估CRM系统的时候，就会不自觉地问一句：这个东西要不要装在自己服务器上？
这一问，Salesforce就赢了，因为在「要不要本地部署」这个坐标系里，Salesforce天然站在正确的那一边，甲骨文和SAP天然需要解释自己；竞争对手们并没有输在产品上，它们输在了评价标准上。
再看两个更近的：Figma做了一件结构完全相同的事。
设计工具品类，Adobe统治了将近三十年，Photoshop、Illustrator、Sketch，评价标准一直是功能够不够强，Figma出来之后，重新划了一条线。
它定义了一个新的判断框架：设计应该是一项团队运动。
Figma品牌主张叫「Nothing Great Is Made Alone」，伟大的作品从不是一个人完成的。
它所有的产品设计、功能开发、对外传播，都在强化同一件事：设计流程应该让产品经理、工程师、运营、甚至实习生都能参与进来，在同一个文件里实时协作。
当市场接受了「设计工具应该让所有人协作」这个评价标准，Adobe那套本地安装、单人操作、文件来回传的模式，就天然处在需要解释的位置上。
Adobe后来花了200亿美金想收购Figma，某种程度上就是在承认：评价标准已经变了，我追不回来了。
数据领域过去有两个基础设施品类：数据湖和数据仓库。数据湖便宜、灵活，能存各种格式的原始数据，可查询性能差；数据仓库快、结构化，能跑复杂的分析查询，可成本高、弹性差。
大多数企业同时维护两套系统，中间靠ETL管道搬数据，痛苦且昂贵。Databricks做了什么？它造了一个新词：Lakehouse。
湖加仓，合二为一。
这个词一出来，市场讨论数据架构的方式就变了；过去的问题是「选湖还是选仓」，现在变成了「你的架构是不是Lakehouse」。
Databricks作为这个概念的发明者，天然占据了讨论的中心；Snowflake作为最直接的竞品，后来也被迫在Lakehouse这个语境里回应，解释自己为什么也能做类似的事。
Forrester在2024年出了一份报告，品类名称直接用的就是「Data Lakehouses」，Databricks排在Leader的位置。
你看，评价标准变了，裁判的计分表变了，比赛的结果自然就变了；这三家公司都没有在产品层面跟对手比较，他们做了同一件事：给市场一套新的评价标准。
你可能会好奇了，这跟公关有什么关系？
其实关系很大。
大多数公关团队每天做的事情，概括起来就一个动作：把公司已经决定要说的信息，通过媒体送到目标受众面前；产品发了，写通稿；管理层有观点，安排专访；出了舆情，准备口径。
这些工作都在「分发」这个层面上，分发解决信息到达的问题，却解决不了：市场用什么框架来理解你？
我跟不少媒介、公关负责人聊过，经常听到一种复盘困惑：信息确实送到了，可媒体、分析师讨论产品时，用竞品的语言、竞品的分类方式、竞品定义的赛道。
所以，Salesforce、Figma、Databricks的公关团队做的事，跟传统公关有一个本质区别，他们在问「市场应该用什么标准来评价这个品类」。
前者叫分发，后者我管它叫框架设计。
打个比方：分发像拿着传单挨家挨户塞信箱，框架设计像重新画了这条街的地图；传单塞完就完了，地图一旦被接受，所有人都会按照你画的路线走。
这也是我提到的上个问题，Stripe把所有元媒体串起来的那根线，一直在讲，在线支付应该像水电一样简单，就是一套框架，所有触点都在强化这同一个评价标准。
元媒体是载体，框架是载体上流动的那个东西；载体没有统一的框架串着，就是一堆散点；有了框架，每一个触点都在做同一件事，传播就开始自我强化。
到这里可能有人会问：又开始理论了吧，具体怎么做？框架设计这件事，听起来很抽象，拆开来看就三步。
第一步，找到窗口。
适合的时刻是行业处在一个认知转换期，旧的共识在松动，新的共识还没建立起来；这个窗口期里，谁先给出一个清晰的定义，谁就有可能占据这个位置。
Benioff踩中的窗口是企业对本地部署的不满到了临界点，「云」的概念还没变成行业共识；Figma踩中的窗口是远程协作成为常态，设计师和非设计师的协作需求暴涨，可设计工具还停留在单人模式。
Databricks面对的情况是企业数据架构越来越复杂，湖和仓两套系统并行的痛苦越来越大，可没有人提出一个合并方案。
这三个窗口有一个共同特征：行业里的人已经在抱怨了，已经在寻找替代方案了，可还没有人用一句简洁的话把新方向说清楚。
对公关、市场营销负责人来说，第一步的工作是判断：我所在的行业，现在有没有一个「旧共识正在松动、新共识尚未成型」的窗口？
如果有，就是做框架设计的时机；如果没有，等；硬造一个框架去挑战一个还很稳固的共识，成本极高，成功率极低。
第二步，定义评价标准，不是推广产品。
这是分发思维和框架思维最核心的区别，分发思维的输出物是「关于我们产品的信息」，框架思维的输出物是「一套让市场重新做判断的标准」。
我见过很多大厂发新品、发模型时，市场公关团队花大量精力去提炼产品的「三大优势」「五大特性」，然后把信息做成通稿、做成talking points、做成KOL brief，全渠道分发出去。
这些工作有价值，覆盖量确实上去了。问题在于，竞品两周后也发了一个类似的产品，也有「三大优势」「五大特性」，媒体和分析师拿什么来区分你们？
功能层面的比较是无穷无尽的，你快我也快，你便宜我也便宜，你有AI我也有AI，产品层面比，永远比不完，框架设计跳出了这个循环，它输出的是品类应该怎么被评价。
回看前面几个案例，它们的评价标准有几个共同特征：
跟自家产品有结构性关联，顺着这个标准去评价，自然会发现我的产品是最契合的；可它们表面上完全没有在谈产品，它们在谈行业应该往哪个方向走。
足够简洁，简洁到可以被别人直接引用、直接写进分析报告里。
所以，对相关负责人来说，第二步的工作是：提炼出一个评价标准；它长什么样？一句话能说清楚，跟你的产品强相关可不提产品，能让市场重新审视这个品类里所有玩家的位置。
这很难。比写一篇通稿难得多，大多数公关负责人的训练背景是媒体关系和内容生产，不是战略定义。做好这件事可能需要公关负责人跟CEO、产品、项目等负责人坐在一起想清楚：我们到底在重新定义什么？
第三步，用所有元媒体反复强化这个框架。
这里第一部分讲的元媒体就接上了。评价标准定义好之后，要做的事情是用前面提到的那些元媒体，反复、一致地强化这个框架。
这就是元媒体和框架的关系。
没有框架，元媒体是一堆各自为战的散点；有了框架，每一个触点、每一次输出，都在帮你积累同一份认知资产。一个是牌，一个是打牌的策略。
做到这一步，传播不再是一次性的动作了；每一篇技术博客、每一次管理层发言、以及产品更新，都在给同一个框架加分；时间越长，框架在市场上的根扎得越深，竞品想要推翻它的成本就越高。
聊到这，说说AI时代传播拉不平什么。我觉得是两样。
第一样是判断。
我所在的行业，现在哪个共识正在松动？新的评价标准应该长什么样？这需要对行业有深刻的理解，需要跟客户、媒体、分析师长期泡在一起才能积累出来的直觉。
第二样是一致性。
把一个框架通过所有元媒体、在所有场合、持续数年地输出，这是组织能力；让CEO在达沃斯讲的话跟技术博客上的文章指向同一个方向，让产品文档的措辞跟行业会议的演讲用同一套语言，AI替不了你。
我认为，AI时代公关传播的分水岭就在这里。
华与华讲元媒体，讲传播发生在哪里；这篇文章，我想追问更上游的事：传播应该传什么，谁来定义这个「什么」。当所有人都能用AI低成本地说话时，真正稀缺的能力，是决定大家讨论什么。
