2026-04-07 18:00
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本文来自微信公众号： 新经销 ，作者：葛畅
前段时间，听一家头部快消品牌的创新负责人聊起：公司这几年在新品上投入巨大，项目一个接一个，但始终没有跑出一款真正能放量的大单品。
团队为此感到困惑，到底是哪里出了问题？
其实，创新没错、投入也没有错，真正的问题恰恰在于出发点，为什么要执着于去做出一个大单品？
看到这里，你可能会想反驳：在过往经验里，一款大单品往往意味着品类主导权、渠道动销能力和确定性的增长，这不是常识吗？
但恰恰也是这个常识，让不少品牌深陷其中，从而看不清今天的行业环境，早已不是能轻易诞生“全民级大单品”的土壤。
大单品的诞生，从来不是某个天才产品经理拍脑袋的结果，而是特定时代环境下的产物。
上世纪90年代中期到2010年代初，中国市场正处于从“有没有”向“好不好”过度的平原地带，六个核桃、AD钙奶、红烧牛肉面等大单品神话相继出现。支撑他们的，是三种因素的共同作用：
媒介端，在以电视台为代表的传统媒体时代，企业通过高密度的广告投放，就能在极短时间内完成全国范围内的“认知大渗透”，制造全民共享的消费认知；
渠道端，强大的深度分销体系能够把货快速铺到全国终端，从城市到县乡，货架是连续的。品牌的传播一旦形成势能，渠道就能迅速将它转化为销量；
消费者端，大众需求高度趋同，比如买牛奶就是买营养，买保健品就是买社交体面。需求简单，供给也单一，品牌只要占据心智位、配合铺货，就能以极低的边际成本换来极大的销量。
但在今天，促成大单品出现的条件和环境都发生了变化。
媒介从一根天线变成几千个算法推送的内容平台，每个人活在自己的信息茧房，没有任何一个入口能再制造“全民种草”时刻；渠道端，从社区团购、折扣店，再到即时零售、社交电商……渠道数量以几何级数增长，且触达人群都愈发垂直、细分。
更关键的变化，在于人本身，今天的消费者，不再是一个平均值。
新经销创始人赵波老师提出，要理解消费结构的变化，有一个绕不开的概念，奥德赛人群。
古希腊荷马史诗里，英雄奥德赛少年离家出走，历尽磨难后终于归来。社会学借用这个意象，将人们从毕业到真正成家立业之间的那段岁月称为“奥德赛时期”，探索、漂泊、还没有安定下来。
“两代人在这件事上，有着截然不同的轨迹。”
赵波老师举例，假设上一代人普遍在22岁毕业，24岁结婚，那么人生的大部分时间都活在家庭里，消费逻辑也天然以家庭为中心；但在今天，越来越多的年轻人30岁还在一个人生活，有人40岁才步入婚姻，也有人保持不婚主义。奥德赛时期，从两三年显著拉长到了十几年甚至更久。
这意味着什么？一大批消费者的生命重心，从家庭需求转向了自我需求。他们养宠物、为情绪买单、精打细算又舍得在喜欢的事情上花钱。他们的消费是个性化、碎片化、高度情绪化的，不是在买“功能”，而是在买“悦己”。
大单品所依赖的最大公约数逻辑，在今天的人群结构里，必然彻底失效。
与此同时，消费者画像也在进一步细分。同样是女性，有人是精致白领、有人是新手妈妈、有人是户外玩家；同样是年轻人，有人追求健康、有人沉迷熬夜，也有人愿意为体验支付溢价。
在这种情况下，试图开发一个让所有人都能接受的最大公约数，最终只能做出一个平庸的产品：什么都沾一点，却没有任何一个点足够打动人。
大家都适合，等于没有人特别需要。继续把大单品当成目标来打造，只会越走越偏。
既然环境变了，为什么那么多大公司还在执念于大单品？
克里斯坦森在《创新者的窘境》里曾提到：一家公司越成功，就越容易被自己的成功经验绑架。
对快消企业来说，大单品从来不只是一款产品，更代表了整个公司的运转内核。研发的投入方向、产线的产能规划、销售团队的KPI、经销商的合作逻辑，所有模块都是围绕大单品建起来的。这套系统里的每一颗螺丝，都在服务同一件事。
用人体来类比：你看到的是“产品”这个器官，但它背后是整个公司的神经系统、消化系统、血液循环，这些系统在架构上只认识一种模式。当消费市场要求你去做小而精、快速迭代的细分单品时，这套系统在结构上就是不匹配的。它既无法容忍低体量，也无法快速试错，更不会把资源分配给一个“看起来不大”的机会。
于是形成一个死循环：用旧工具解新问题，越做越挫败，越挫败越焦虑，越焦虑越想找一款能“一劳永逸”的大单品。
这不是能力不够，是系统不对。对于部分企业来说，不去强行适配一个已然失效的目标，而是换一套新的底层逻辑，才是眼下的当务之急。
“今天的快消品牌，应该把核心关注点，从最大公约数转移到新人群、新需求、新场景和新渠道上。”
据赵波老师总结，这四者并非各自独立，而是层层递进的关系，所谓的新需求、新场景和新渠道，都是建立在新人群的基础之上，告别大单品时代的“全民适配”逻辑，本质就是告别“模糊的大众消费者”，转而聚焦具体的、有鲜明需求的新人群。
换句话说，不是先想做什么产品，而是先想清楚你要服务谁。
以金星啤酒为例，1982年建厂的金星啤酒，曾长期困于传统啤酒的红海竞争。近两年因其对年轻消费者的精准定位，特别是抓住了被忽视的女性“微醺”需求，在中式精酿赛道成功实现逆袭，并陆续迭代出茉莉花茶、冰糖葫芦等多款风味，常态化推出新品适配需求。
数据显示，2025年前三季度，金星啤酒营收11.09亿元，净利润3.05亿元，其中中式精酿贡献了78.1%的营收，毛利率达47%，远超传统啤酒毛利率区间，其核心消费人群中18-35岁女性占比约50%，较此前提升40个百分点，客群结构实现彻底重构。
劲酒的转型，同样印证了这一逻辑。长期以来，深耕保健酒赛道的劲酒，核心客群高度集中在男性。对应的，是其多年徘徊在百亿门槛的营收状态，规模不小，但始终难以突破增长瓶颈。
意识到这一局限后，2022年，劲牌公司开始主动调整方向：一方面组建专职内容营销团队，切入短视频、小红书等新渠道；另一方面，把重心从“原有客群经营”转向“新客群开拓”，围绕Z世代、女性客群去重新设计产品喝法、包装和使用场景，逐步打破传统保健酒固有的刻板印象。
据劲牌公司总裁王楠波此前透露，近两年，劲牌年轻用户新增约900万，女性用户新增约400万。经营层面，2024年劲牌公司全年营收为125亿元，同比增长4.3%；预计劲酒在2025年全年增幅为20%左右，劲牌整体业绩增长也有望达到10%左右。
可以看出，这些品牌的成功转型，并不是在做一款“全民适配”的大单品，而是服务一个明确的人群。产品的迭代、渠道的选择、营销的打法，都围绕这个人群的需求和行为展开，而增长，只是这一过程的必然结果。
这也是从“做产品”到“找对人”的底层逻辑转换。
写在最后
很多公司今天的焦虑，其实都很像：一边在做创新，一边赌一个大单品的出现，好像只要等到了，一切增长的问题都会被解决。
但真正的问题，往往不是产品不够好，也不是投入不够多，而是仍在用“开发大单品”的逻辑做判断。在今天的消费市场中，这种成功路径本身就越来越难以复制。
或许大单品还会出现，但它更像是一种结果，而不是目标。这其中的差别在于：是先确定产品，再去找人；还是先看到人，再决定做什么。
答案，往往在后者。
