2026-04-07 21:10
扫码打开虎嗅APP
本文来自微信公众号： 领导者管理笔记 ，作者：张三峯
你好，我是张三峯。
太多曾经风光无限的行业龙头，用三五年时间冲上巅峰，又在短短几年里迅速跌落，最终泯然众人，甚至轰然倒塌。也有太多名不见经传的小公司，在红海里杀出一条血路，一步步成长为行业的标杆。那些曾经辉煌的公司，到底是怎么死的？是市场变了？是技术落后了？是对手太强了？
绝大多数案例里，都不是。他们倒下的核心原因，从来不是外部的冲击，而是内部的溃败。是曾经让他们成功的组织，慢慢变得僵化、臃肿、混乱、低效，面对市场的变化，反应越来越慢，面对新的机会，抓不住，面对新的挑战，扛不住。最终，在看似平稳的日子里，一步步走向平庸，走向消亡。
剥开所有表层的原因，底层永远是同一个逃不开的规律：组织熵增。
熵增，来自热力学第二定律，是宇宙间最底层的不可逆规律。它说的是，在一个孤立的系统里，熵值——也就是系统的混乱程度，永远会自发地朝着增加的方向发展，从有序走向无序，从规整走向混乱。
一杯热水放在桌上，一定会慢慢变冷，不会自发升温；
一间屋子没人收拾，一定会越来越乱，不会自己变得整齐；
一个生命从出生开始，就在走向衰老，最终走向寂灭。
这一切，都是熵增的结果。
而组织，本质上就是一个由人、规则、流程、目标构成的复杂系统。只要这个系统停止了对外做功，停止了持续的改革和迭代，就一定会自发地朝着混乱、无序、平庸的方向发展。
这不是谁的错，不是管理者不够努力，不是员工不够优秀，这是规律，是任何组织都逃不开的宿命。
几乎所有的企业，在创业初期，都是高度有序的负熵状态。
几个人，一条心，一个明确的目标，没有复杂的层级，没有繁琐的流程，没有部门墙，没有办公室政治。
所有人都直面市场，直面用户，一线的声音一秒钟就能传到决策者耳朵里，有问题立刻解决，有机会立刻抓住。
每个人都身兼数职，每个人都为最终的结果负责，没有推诿，没有甩锅，所有人都憋着一股劲往前冲。
这个时候的组织，活力最强，效率最高，熵值最低。
可当公司慢慢做大，人越来越多，部门越来越全，业务越来越稳，熵增就开始悄无声息地蔓延。
最先出现的，是信息的熵增。
层级多了，一线的用户反馈、市场变化，要经过主管、经理、总监、副总，才能传到决策层。每经过一层，信息就会被过滤一次，失真一次，衰减一次。
等传到决策者手里的时候，早已不是原本的样子，甚至和真实情况完全相反。
而决策层的指令，再一层层传下去，又会被层层打折扣，到了一线执行的时候，早已面目全非。
信息的流转越来越慢，越来越失真，组织对市场的反应，自然越来越迟钝。
紧接着，是结构的熵增。
分工越来越细，部门越来越多，每个部门都有了自己的KPI，自己的利益诉求，自己的一亩三分地。慢慢的，部门墙就出现了。
市场部和产品部互相甩锅，销售部和研发部互相指责，财务部和所有部门都对着干。一件需要跨部门配合的事，要开无数次会，签无数个字，走无数个流程，最后还是不了了之。
每个部门都优先考虑自己的利益，而不是公司的整体利益，组织的合力，就在这种内耗里，一点点被消耗殆尽。
然后，是人的熵增。
当公司稳定了，业务进入了舒适区，很多人就不想再折腾了。老员工靠着资历稳坐位置，哪怕能力跟不上了，也不愿意让出位置；新人有想法，有冲劲，却被层层压制，没有施展的空间。
所有人都开始求稳，宁愿不做，也不做错。创新有风险，那就不创新；改革会动蛋糕，那就不改革；新业务有不确定性，那就守着现有的老业务过日子。
慢慢的，整个组织就失去了锐气，失去了创新能力，所有人都在守着过去的成功经验，刻舟求剑。
最后，整个组织就进入了熵值最高的平衡态。
流程越来越繁琐，效率越来越低，内耗越来越严重，创新越来越少，所有人都在混日子。哪怕外面的市场已经天翻地覆，内部还是死水一潭。
这个时候，哪怕没有外部的冲击，组织也会慢慢走向平庸，走向消亡。一旦有新的对手冲进来，有新的技术颠覆行业，这个看似庞大的组织，就会像纸糊的一样，一戳就破。
我见过太多管理者，面对组织熵增，用错了方法，反而加速了系统的溃败。
发现组织效率低了，内耗严重了，他们的第一反应是加管控，加流程，加考核。觉得只要把制度定得更严，把流程做得更细，把考核拆得更碎，就能让组织重新变得有序。
可结果往往适得其反。加一道管控流程，就多一个审批环节，多一个责任主体，多一层信息过滤；加一项考核指标，就多一个应付考核的动作，多一次部门之间的博弈，多一份内耗。
最终，制度越来越厚，流程越来越长，组织越来越臃肿，熵增越来越严重。
还有的管理者，把对抗熵增当成了一次运动。发现问题了，就搞一次大张旗鼓的组织变革，大裁员，大换血，大调整，喊着“二次创业”的口号轰轰烈烈搞几个月，以为一次改革就能一劳永逸地解决问题。
可热度一过，改革的阻力越来越大，管理者的耐心慢慢耗尽，一切又回到了老样子。甚至因为这次大动干戈，打破了原本的平衡，又没有建立起新的秩序，组织变得更加混乱，熵值更高。
他们忘了，熵增是持续的，不可逆的，不是一次改革、一次运动就能彻底解决的。就像人要保持健康，不能靠一次体检、一次健身，而是要靠长期的、持续的作息、饮食、运动。
对抗组织熵增，也从来不是一蹴而就的事，而是一场没有终点的持久战，必须持续做功，持续改革，一刻都不能停。
管理的本质，就是对抗熵增。这不是一句口号，而是所有管理者必须刻进骨子里的底层认知。而对抗熵增的所有动作，本质上都在做同一件事：给组织注入负熵，抵消系统自发的混乱。
热力学定律告诉我们，只有开放的系统，通过和外界持续交换物质、能量、信息，才能实现熵减，对抗熵增。孤立的系统，最终一定会走向熵死。对于组织来说，对抗熵增的第一要务，就是彻底打破封闭，让组织成为一个持续和外界交换的开放系统。
很多企业做大了，就慢慢封闭起来了。
管理层待在办公室里，看报表，听汇报，再也不跑一线，不见用户，听不到市场真实的声音；
用人只看内部提拔，搞近亲繁殖，不愿意引入外部的人才、外部的思想，怕“外来的和尚”打乱了内部的平衡；
守着自己过去的成功经验，觉得自己的模式是最好的，对外面的新技术、新趋势、新玩法，不屑一顾，甚至嗤之以鼻。这就是把组织变成了一个孤立的封闭系统，熵增是必然的结果。
真正的开放，是让组织永远和市场、和用户、和外界保持最紧密的连接。让听得见炮声的人做决策，让一线的用户反馈，直接影响公司的决策，而不是被层层层级过滤掉。
是持续引入外部的活水，不管是人才，还是思想，还是技术，打破内部的固化圈子，让新的东西持续冲击内部的平衡，不让组织陷入固化的泥潭。
是永远对外部的变化保持敬畏，保持敏感，市场变了，用户需求变了，技术变了，组织就要跟着变，哪怕现在的业务再赚钱，也不能守着过去的经验过日子。
开放，是对抗熵增的前提。没有开放，所有的改革都是闭门造车，所有的努力都是徒劳。
对抗熵增的第二个核心，是持续打破平衡，制造适度的不适，让组织永远远离舒适区。
系统的平衡态，就是熵值最大的状态。一个组织，一旦进入了稳定的平衡态，所有人都觉得安全了，舒适了，不用折腾了，熵增就会加速。就像一潭死水，没有流动，没有波澜，最终只会慢慢发臭。而流动的水，永远不会腐坏，就是因为它永远在打破平衡，永远在运动。
太多企业，死在了“太稳了”上面。主营业务很赚钱，没有太大的竞争压力，日子过得很舒服，就再也不想折腾了。不愿意投入新的业务，不愿意尝试新的方向，不愿意打破现有的利益格局，最终，当行业发生变化，主营业务被颠覆的时候，连转身的机会都没有。
真正优秀的管理者，永远不会让组织进入舒适区，永远在主动打破平衡。
哪怕现在的日子过得再好，也要主动给自己找事，主动给自己制造危机。在现有业务还在巅峰的时候，就去布局第二曲线、第三曲线，哪怕新业务会分流现有业务的资源，会影响短期的利润；在组织还很稳定的时候，就去推动轮岗，推动人才流动，不让一个人在一个岗位上待太久，不让固化的利益圈子形成；建立能上能下的用人机制，不管资历多老，功劳多大，只要能力跟不上了，就要下来，只要有能力，有冲劲，新人也能上高位。
这种主动打破平衡，不是瞎折腾，而是为了让组织永远保持活力，永远远离熵值最高的平衡态。适度的不适，才是组织保持健康的常态。
第三个核心，是用极简的规则，替代繁琐的管控，给系统做减法。
很多管理者有一个误区，觉得越复杂的制度，越繁琐的流程，越能管住组织，越能避免混乱。可实际上，越复杂的系统，越容易产生混乱，熵增的速度越快。
一个组织，流程越多，制度越厚，需要协调的环节就越多，出错的概率就越大，内耗就越严重。
一家制造企业，一件普通的物料采购，要经过12个部门的签字审批，走完整个流程，最快也要半个月。一线的生产车间经常因为物料不到位停工，可各个部门都觉得自己没有错，都是按流程办事。这就是典型的用繁琐的管控对抗熵增，结果反而加速了熵增。
真正的对抗熵增，是做减法，是把冗余的流程、无效的部门、繁琐的制度，全部砍掉，回归到组织最核心的本质，用极简的规则，让系统实现自运转。
那家企业，最终把12个审批环节，缩减到了3个，明确了每个环节的责任，让听得见炮声的人拥有决策权，结果不仅没有出现混乱，反而采购效率提升了80%，生产停工的问题几乎彻底解决。
管理的精髓，从来不是把简单的事情搞复杂，而是把复杂的事情搞简单。你砍掉的每一个冗余流程，去掉的每一个无效环节，都是在给组织减负，都是在降低系统的熵值。极简，才是对抗熵增最有效的武器。
最后，也是最核心的，是激活个体，用个体的负熵，对抗组织的熵增。
组织的熵增，本质上是无数个体的惰性、固化、躺平，叠加起来的结果。如果组织里的每一个个体，都是持续成长的，持续突破的，充满活力的，那整个组织，自然就会实现熵减。
很多管理者，把员工当成了管控的对象，用制度、用流程、用考核，把员工框得死死的，以为这样就能让员工好好干活。可结果是，员工的积极性被磨没了，创造力被扼杀了，所有人都变成了只会执行指令的工具人，组织自然就失去了活力。
德鲁克说，管理的本质，是激发和释放人的潜能。对抗组织熵增，最核心的落脚点，就是激活每一个个体。
你要给个体足够的授权，足够的空间，让他们能自主决策，自主创新，而不是事事都要汇报，事事都要审批；
你要建立公平合理的价值分配机制，让创造价值的人，拿到对应的回报，不让奋斗者吃亏，不让躺平者占便宜，让每一个人的努力，都能被看见，被认可；
你要给个体成长的机会，让每个人都能在组织里，持续学习，持续成长，持续突破自己的边界。
当每一个个体，都变成了一个负熵的系统，都在持续成长，持续突破，整个组织的熵增，自然就会被抵消。个体的活力，就是组织对抗熵增最底层的动力。
太多企业，不是不知道熵增的危害，不是不知道该怎么改革，而是做不到。因为改革，永远是反人性的，永远是痛苦的，永远要动既得利益的蛋糕。
改革会打破现有的平衡，会让很多人不舒服，会触动很多老员工、老功臣的利益，会遇到巨大的阻力。
很多管理者，要么没有勇气去推动，怕得罪人，怕影响稳定，怕把公司搞乱，最终选择了妥协，眼睁睁看着组织一步步走向平庸；要么没有耐心，改革刚推了几个月，没有看到立竿见影的效果，就放弃了，回到了老路上；要么自己就是既得利益者，不愿意打破自己的舒适区，不愿意放弃自己手里的权力和利益，最终只能和组织一起，被熵增拖入深渊。
真正能穿越周期的企业，背后一定有一个有勇气、有耐心、有定力的领导者。
他们敢于打破现有的平衡，敢于触动既得利益，哪怕遇到再大的阻力，也能把改革持续推下去；他们有足够的耐心，知道对抗熵增是一辈子的事，不是一蹴而就的，不会因为短期的效果不明显，就放弃长期的坚持；他们永远保持清醒，永远对市场保持敬畏，永远不沉迷于过去的成功，一辈子都在改革，一辈子都在对抗熵增。
说到底，管理这件事，就是和熵增对抗的过程。
组织熵增，是不可避免的规律，就像人一定会变老，生命一定会走向死亡一样。我们没有办法彻底消除熵增，没有办法让组织永远停留在巅峰状态，我们能做的，就是通过持续的改革，持续的做功，延缓熵增的速度，让组织保持活力，走得更远，更久。
凡是不持续改革的公司，最终都会走向平庸和混乱。这不是危言耸听，这是宇宙间最底层的规律，不以任何人的意志为转移。
而管理的终极意义，就是成为组织的负熵源，一辈子都在和这个规律对抗。没有终点，也没有一劳永逸的答案，只有持续的改革，持续的迭代，持续的做功。
这，就是管理最核心的本质，也是所有能穿越周期的企业，最底层的生存逻辑。
