2026-04-18 16:09
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本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨
作为医疗行业从业者，内心公认全球最好的两家医院是梅奥诊所（官方叫妙佑，我不习惯，还叫梅奥）和克利夫兰诊所。
每年都有很多文章介绍它们的临床技术、管理理念、百年传承，但少有人问过一个商业问题：在美国本土医保控费已近极限、非营利机构运营压力持续飙升的今天，它们靠什么维持财务上的长青？
答案，就藏在它们的国际化布局里。
在美国国内，无论是Medicare的打包付费，还是私立保险的成本谈判，医院的利润空间都被压缩得很厉害。非营利医院想继续养活昂贵的科研队伍、支撑顶尖人才薪酬，单靠本土业务是力不从心的。
这时候，国际患者的价值就显现出来了。
来自中东、亚洲和拉丁美洲的高净值患者，大多全额自费或持顶级商业险结算，不受任何本土医保定价约束。这部分收入的毛利率，远高于国内业务平均水平，直接为科研和品牌投入提供了弹药。
国际化带来的不仅仅是财务角度的价值，更深层的是品牌价值。
通过汇聚全球最复杂的疑难病例，这两家机构把自己塑造成了全球医疗行业的"终极目的地"。这种定位反过来又产生虹吸效应——不仅吸引患者，还吸引全球顶尖医生主动加入。品牌、人才、收入，构成了一个自我强化的飞轮。
尽管国际化同为他们的战略方向，但这两家老对手走了两条截然不同的路径。
克利夫兰选择了重资产出海的路径。
2006年，克利夫兰与阿布扎比穆巴达拉投资公司签署合作协议，历时近十年建设克利夫兰诊所阿布扎比（CCAD），2015年正式开业。除了品牌授权，还包括整个克利夫兰体系的移植：364张床位、超50个专科、全部由北美委员会认证医师执掌，内部管理标准与克利夫兰本部高度一致。
开业至今逾十年，CCAD累计接诊已超过680万人次。2024年，仅国际患者就诊就突破10,000人次，同比增长35%。科威特、沙特、巴基斯坦的患者专程飞来，接受心脏、神经、器官移植等高难度手术——这些人原本大概率要飞欧洲或美国。
批评者当年问的问题是：海外分院一旦出事，会不会毁掉美国本部一百年的招牌？克利夫兰的策略：靠与克利夫兰总部一致的流程标准化对冲人的不确定性。这个赌注，今天看来赌对了。
2022年3月，克利夫兰在伦敦白金汉宫花园对面的Grosvenor Place，开出了一座184张床位的私立旗舰医院，据报道投资近10亿美元。这是克利夫兰在欧洲的首家医院，主攻心血管、消化、神经和骨科，面向自费和国际商业保险患者。
伦敦从来不缺好医院。选择在这里硬碰硬，克利夫兰押注的是欧洲客户愿意为"克利夫兰"这三个字额外付费。
相比克利夫兰的重资产出海，梅奥走了一条几乎相反的路。
梅奥的判断是：真正难以复制的，不是医院的砖头和仪器，而是百年积淀的协同文化与临床知识体系。既然这东西短期内无法"盖出来"，那就想办法"网络化输出"。
他们把品牌和产品打包成梅奥医疗网络（Mayo Clinic Care Network）这个对外销售的产品。
2011年，梅奥启动了这个网络。运作逻辑非常简单：海外医院通过严格审核，支付订阅费，即可成为梅奥网络成员，换来的是梅奥专家的远程会诊能力、最新临床指南的优先访问权，以及梅奥品牌背书的加持。
截至目前，网络成员已超过45家，遍及美国国内及巴林、沙特、哥伦比亚、马来西亚、土耳其、中国等多个国家和地区。这些医院各自独立运营，梅奥不持股、不介入日常管理，却在全球布下了一张"知识+引流"的双重网络：本地医生解决不了的难题，自然会把患者推荐到梅奥本部。
除了与医院合作，还有一个更轻的模式。Mayo Clinic Platform将百年病例数据转化为AI辅助决策工具，以"硅基"扩张补充"碳基"扩张——这条路的边际成本趋近于零，而且不受地理和签证的任何限制。
有人问：哪种模式更好？
这个问题本身有误。两条路都在赚钱，都在建立护城河，区别在于赌注不同。
克利夫兰的优势是品牌控制力极强。海外医院从装修风格到临床流程，完全在自己手里。但重资产意味着巨大的地缘政治敞口——想象一下阿布扎比的政治生态哪天发生剧变，或者伦敦对外资医院的监管政策收紧，克利夫兰的回旋余地极为有限。
梅奥的优势是风险极度分散。一家合作伙伴出问题，不影响整体网络。但代价是对质量的把控天然比较松散：梅奥的品牌，分散在几十家自己并不持股的医院手里，稀释风险始终存在。
学完这两家医院相同的国际化战略，但不同落地路径的拆解，回到中国的医院现实问题。我首先认为国际化也是很多优秀的中国医院必然的战略主题之一。但同时，不同医院需要选择不同的路径。
有三点思考，供大家参考。
民营医院：体制灵活性是窗口，但标准是入场券。
民营医疗机构有公立医院没有的机动性。在中华文化圈、东南亚布局，切入中国有真实优势的细分专科（中医结合现代康复、辅助生殖、精准医学检测），是有机会走克利夫兰路线的。但有一个前提：必须先把服务标准国际化，用Temos、JCI、CIHA这类认证建立可信度，否则出海只是输出混乱，放大经营风险。
公立三甲：最合适的模式是"请进来"，而非"走出去"。
公立医院拥有中国最庞大的临床样本和最深厚的技术积累，但体制机制决定了大举出海建院的可行性极低。务实的路径是建设高水准的国际医疗部——建立一整套与国际商业险顺畅结算、能够容纳多元文化需求的诊疗体系。能把来华就医的外籍患者服务好，本身就是国际化能力的最好证明。
"依赖关系"是中国医疗出海的有毒思维，"标准信任"才是护城河。
国际患者为什么敢去梅奥？不是因为他们认识某个主任医师，而是因为他们知道，无论接诊的是谁，背后的流程是可以预期的。中国医疗走向国际，本质上是一场关于可信度的长期修炼——用国际标准说话，而不是用极不可靠、不稳定的个人关系说话。而国际标准既包括医疗标准，也包括管理标准。
从国际化的想法，到国际化的路径是很复杂的过程，建议医院管理者先想清楚，再迈出去。
