2026-04-22 21:19
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本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺，原文标题：《地方国企集团要管好贸易子公司，自己必须要懂业务才行！》
地方国企贸易子公司经常出现各种风险，包括业务风险和监管，那么，地方国企集团如何管好贸易子公司呢？
大家更多采取的是管授权、管业务、管人事、管考核、管绩效、管资金，这些都对，但是管好这些的前提：
就是要懂业务！
如果这个前提没有，其他就是空中楼阁一样，根本落不了地。
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我接触过很多国企集团，大家管贸易子公司的方式，基本上都是这几招。
第一管授权。
设审批流程，定审批额度，超过多少万要集团审批，超过多少万要上会。但问题是，这个额度是怎么定的？很多集团定额度的依据不是业务逻辑，而是行政级别。
处级单位一个额度，科级单位一个额度，跟业务本身的风险特征没有任何关系。做煤炭和做化工的风险完全不同，做自营和做代采的风险完全不同，但在很多集团的授权体系里，这些业务用的是同一套审批标准。
第二管人事。
派董事长，派财务总监，派纪检书记。但派去的人懂贸易吗？很多集团派驻贸易子公司的干部，之前是做基建的、做物业的、做行政的，到了贸易子公司，连一张贸易合同的核心条款都看不明白，连上下游的基本关系都理不清楚。
这些人到了子公司能干什么？要么当甩手掌柜，什么都不管，子公司说什么就信什么；
要么什么都管，但管的全是鸡毛蒜皮的事务，真正的业务风险一个都没碰到。关键是他不懂，还不能承认自己不懂，不懂还得装懂，要不然自己没有面子，不好管理下面的人。
第三管考核。
定营收指标，定利润指标。但什么样的营收是健康的？什么样的利润是可持续的？很多集团根本分不清楚。只知道今年要完成50亿营收，至于这50亿里面有多少是真实的产业贸易、有多少是走账堆出来的数字，没人关心，也没人有能力去判断。
考核指标一压下去，子公司为了完成任务，只能拼命冲量，至于量的质量怎么样、风险有多大，那是以后的事。
第四管资金。
管资金投放，管融资额度，管资金归集。但不知道资金在贸易业务里是怎么转的。贸易业务的资金占用跟传统业务完全不一样，周转速度、账期结构、垫资节奏，每个品种每种模式都不同。
集团用管基建资金的方式管贸易资金，要么卡得太死，业务根本做不了；要么放得太松，资金出去了收不回来。还有的按照传统行业降两金，贸易公司主要靠预付、存货、赊销经营的，如果把两金降低了，证明贸易公司也没有业务了。
第五管风控。
建风控部门，写风控制度，搞风控系统。但风控人员是从哪来的？很多公司的风控人员是从集团传统部门抽调过来的，之前做的是基建审计、财务核算，到了贸易子公司，连一笔贸易的资金流转路径都画不出来，连货权转移的几种方式都分不清楚。
这样的风控，能控什么风险？只能控流程，不能控业务。合同签了没有、审批走了没有、印章盖了没有，这些都能查，但这笔业务的预付赊销是否符合行业惯例、上下游虽然是大企业但在贸易中是真的有货物需求还只是个通道、货物是不是真实存在的、价格是不是偏离市场的，这些真正的风险点，看不出来。
这些管控手段本身有没有问题？没有问题。任何一家企业管子公司，都需要管授权、管人事、管考核、管资金、管风控。问题出在哪？
出在使用这些手段的人不懂业务。不懂业务的人去管授权，就是盲人定规矩；不懂业务的人去管考核，就是逼子公司造假；不懂业务的人去管风控，就是把风控变成盖章机器。
所有管控手段要发挥作用，都有一个共同的前提：管的人要懂被管的事。
说集团要懂业务，很多人第一反应是：集团那么大，谁要懂？总不能让集团所有人都去学贸易。
当然不是所有人都要懂，但关键岗位上的人必须懂。
先说集团一二把手。
一二把手不需要懂一笔贸易具体怎么操盘，不需要知道煤炭的热值怎么算、钢材的期货怎么做，但必须懂贸易的基本商业逻辑和风险特征。贸易子公司在集团里到底是什么定位？是当成冲营收的工具，还是当成一个需要长期培育的战略业务？
是给它三年时间让它慢慢建能力，还是今年就要100亿营收明年就要200亿？这些判断，决定了贸易子公司的生死。
我之前接触过一个区属城投公司的董事长，这个人让我非常意外，他亲自研究业务、亲自协调集团资源、亲自带队找业务、亲自找知名咨询公司做供应链组织能力咨询。一个区县级别的城投董事长这么懂业务、这么投入，非常少见。
而我之前遇到的大部分城投董事长，基本不太了解业务，也不会去布局，就是成立几个供应链公司，给点人给点钱，就要营收。差距在哪里？就在于集团一把手是不是真的把贸易业务当回事。
再说分管副总。
这是最关键的角色。分管副总是集团和贸易子公司之间的桥梁，上面的战略意图要通过他传递下去，下面的业务风险要通过他传递上来。如果分管副总不懂业务，这座桥就断了。
子公司汇报一笔业务，分管副总听不懂，只能问一个问题：风险大不大？子公司说风险不大，他也没有能力去验证，只能选择信或者不信。
信了，出了问题是他的责任；不信，业务就做不了。分管副总要懂到什么程度？要懂行业、懂模式、懂利润结构、懂风险点，能听懂子公司的业务汇报，能判断一笔业务的商业逻辑是否成立，能识别汇报中的漏洞和风险信号。
然后是集团的职能部门。
财务部、风控部、审计部、法务部，这些部门的负责人和核心骨干，必须懂贸易业务的基本流程和关键风控节点。
财务要看得懂贸易的资金流转和利润结构，不能只会看报表上的数字，要知道这些数字背后对应的是什么业务、什么模式。
风控要能识别业务中的真实风险点，不能只会查流程合不合规，要能判断业务本身有没有问题。审计要能判断业务的真实性，不能只审单据，要能从业务逻辑上判断这笔交易是不是真实发生的。
法务要懂贸易合同的核心条款和法律风险，不能只会套模板，要知道每一条款背后的商业含义和风险敞口。
最后是集团派驻到子公司的人员。董事、监事、财务总监，这些人是集团在子公司的眼睛和耳朵。如果这些人不懂业务，集团对子公司的管控就失去了最后一道防线。
子公司开董事会讨论一笔业务，集团派驻的董事如果听不懂，只能跟着举手，那派他去的意义在哪？这些人要懂到什么程度？要能在子公司的决策会上提出专业意见，能发现业务方案中的问题，能在关键时刻说不，而且说得出理由。
懂到什么程度，有一个简单的标准：三个能力。能听懂业务汇报，能判断业务真假，能识别关键风险点。不需要每个人都能自己操盘做一笔贸易，但这三个能力是底线。达不到这个底线，坐在那个位置上就是摆设。
贸易不是一个笼统的概念，贸易的背后是具体的行业。做煤炭贸易和做化工贸易，完全是两个世界。
煤炭贸易，你要知道动力煤和焦煤的区别，要知道热值、硫分、灰分这些指标意味着什么，要知道煤炭的主产区在哪、主要的消费市场在哪、运输通道是怎么分布的。北方港口的煤炭和南方港口的煤炭，价差是怎么形成的？铁路运力紧张的时候，煤价会怎么走？这些都是行业基本功。
钢材贸易，你要知道螺纹钢、热卷、冷轧、中厚板的用途和客户群体完全不同，要知道钢厂的排产周期、经销商的冬储逻辑、下游工地的开工节奏。钢材价格跟铁矿石、焦炭的联动关系是什么？房地产下行对建材需求的影响传导到钢材价格需要多长时间？
化工贸易更复杂。化工品种成百上千，每个品种的上下游关系、替代关系、价格联动关系都不一样。甲醇和烯烃的关系、苯乙烯和纯苯的关系、聚丙烯和丙烯的关系，不懂这些产业链逻辑，连客户在说什么都听不明白。
为什么集团要懂行业？因为懂行业才能判断业务的真假。子公司说要做一笔煤炭贸易，从山西发货到广东，集团至少要能判断：这条物流路径是不是合理的？
这个价格在当前市场下是不是正常的？上游供应商是矿还是贸易商？下游客户是电厂还是中间商？如果这些基本判断都做不了，子公司报上来什么，集团就只能信什么。
懂行业还有一个更现实的意义：进入一个新行业或者往上下游延伸的时候，风控该怎么做？选什么品种切入？风险边界在哪？这些决策都需要行业认知做支撑。
很多国企贸易子公司出问题，不是因为做了不该做的事，而是进了不该进的行业，或者在一个行业里选了不该选的品种，而集团在这个决策过程中完全缺位，因为根本不懂。
当然，不需要集团的人都成为行业专家。但至少要有一个基本的行业认知框架：这个行业的上下游格局是什么样的，价格是怎么形成的，主要的风险点在哪里，正常的贸易流转路径是什么。有了这个框架，才能跟子公司交流，才能在子公司的业务汇报中发现不对劲的地方。
很多集团对贸易子公司的盈利逻辑，理解是非常粗浅的。觉得贸易就是低买高卖，挣个差价。如果真是这样，贸易就太简单了。
大宗商品贸易为什么不能靠低买高卖挣钱？因为大宗商品是标准化程度极高的产品，一吨螺纹钢，不管是河北产的还是江苏产的，只要符合同样的国标，在市场上就是同质化商品。
没有品牌溢价，没有技术壁垒，没有信息不对称。现在各种大宗商品交易平台、行业资讯网站，供应商的报价、品质情况、库存数量，都是透明的。你想靠信息差挣钱，几乎不可能了。
那国企贸易子公司到底靠什么挣钱？
第一种，挣资金的钱。这是目前大部分国企贸易子公司最主要的盈利方式。国企有资金优势，融资成本比民企低，通过资金介入贸易环节，为上下游企业提供资金支持，挣的是利差。
说白了，就是用贸易的形式做了一件类金融的事。这种模式利润薄，一年也就几个点，去掉自身融资成本、去掉参与贸易的运营成本和潜在损失，剩下的利润非常有限。而且风险不小，一旦下游客户出问题，资金收不回来，一笔坏账可能把一年的利润全部吃掉。
第二种，挣服务的钱。为上下游提供物流、仓储、加工、配送、通关等综合服务，靠服务收费。这种模式需要真正深度参与供应链，需要有自己的物流能力、仓储能力或者加工能力。
厦门国贸、厦门象屿、物产中大这些做得好的供应链公司，都是在往这个方向走。但这条路对大部分国企贸易子公司来说很难，因为需要长期投入，需要产业资源积累，不是一两年能建起来的。
第三种，挣规模和周转的钱。大宗商品贸易不能看单次利润，要看周转效率。单笔利润可能只有几十块钱一吨，但如果一年能周转几十次，累计下来利润就可观了。这种模式靠的是更低的成本和更高的效率，需要强大的运营能力和客户网络。
除了以上三种外，还有挣期货衍生品的钱、套利套汇的钱、、、
集团如果不懂这些盈利逻辑，会犯什么错？
最常见的错误是只看营收不看利润来源。子公司报上来50亿营收，集团很高兴，但不去追问这50亿是怎么构成的，利润从哪来，风险敞口有多大。
还有一个常见的错误，看到毛利率低就认定是融资性贸易。大宗商品供应链本来就是靠更低的成本和更高的效率挣钱的，毛利率低是行业特征，不是融资性贸易的证据。
但很多集团的审计部门、很多外部审计机构，就是拿毛利率低来认定融资性贸易，这对做真实业务的贸易子公司是非常大的伤害。
还有就是给不切实际的利润指标，不了解贸易的利润结构，觉得50亿营收怎么也得挣个几千万利润，实际上在当前的市场环境下，很多品种的贸易利润率连1%都不到。
那能不能挣大宗商品涨跌的钱？当然不能，没人有这个能力可以预测大宗商品价格涨跌。那能不能挣关系的钱？关系的背后是什么？是利益。国企能给上下游企业个人利益吗？当然不能。
所以国企做贸易，能挣的钱其实就那么几种，集团必须搞清楚，才能给子公司定合理的目标、配合理的资源、做合理的考核。
两头在外的贸易，跟传统自己生产需要的采购和销售完全不同，这就意味着贸易的模式不同，风险特征完全不同，管控方式也应该完全不同。
但很多集团对贸易子公司的管控是一刀切的，不管你做的是自营还是代采，不管你做的是托盘还是集成服务，用的都是同一套审批流程、同一套风控标准、同一套考核指标。这就好比用管出租车的方式管货运车队，看着都是车，但完全不是一回事。
自营买卖，是最传统的贸易模式。自己采购、自己销售，承担价格风险和货权风险。这种模式对操盘能力要求最高，需要对市场有判断力，对货物有控制力，对客户有议价力。利润空间相对大，但风险也大，价格判断错了可能一笔就亏几百万。
集团管自营业务，重点要管的是价格风险敞口和库存规模，要设止损线，要管持仓周期。不同的自营模式，其实风险也是不同的。例如先有下游，再去找货，还是自己现有货再去找下游、还是上下游都有，然后点价、还分进口贸易、还是出口贸易。
资金托盘，本质上是以贸易的形式为上下游企业提供资金支持。这种模式在国企贸易中非常普遍，很多国企贸易子公司的主要业务就是托盘。托盘看着简单，进入门槛低，但运营门槛一点都不低。
做好托盘，不仅要对供应链的每个操作环节非常熟悉，还要对产业链非常熟悉，对各方主体的资信能力有有效的评估。当然，单纯的托资金模式，现在监管越来越严。而且这种模式不仅监管严格，其实收入覆盖不了成本，商业模式也很难成立。这种模式其实也要区分是控应收帐款模式，还是控货模式，还是信用模式。
供应链集成服务，是把采购、物流、仓储、加工、金融、数字化等服务整合在一起，为上下游提供一站式解决方案。厦门国贸、厦门象屿、物产中大、山东港口，都在往这个方向转型。
这是贸易业务的高级形态，也是未来的方向。当然，这个模式中，资金也是核心。这个模式需要长期的产业积累和资源投入。集团管这类业务，重点不是管单笔交易的风险，而是管战略方向和资源配置，给子公司足够的时间和空间去建能力。
集成模式看着很好，但里面混同了各种模式，包括自营、代理、资金、物流、投资，包括自营，有一些集成是可以抵消风险的，有的集成组合其实是放大了风险。
不同的模式，对应不同的风控体系、不同的考核指标、不同的资源配置。集团如果分不清子公司做的到底是哪种模式，就没办法匹配对应的管控方式。用管自营的方式管代采，会把业务卡死；用管代采的方式管托盘，会把风险放大；用管托盘的方式管供应链集成服务，会把战略做死。
说了这么多，集团要懂行业、懂盈利逻辑、懂业务模式，那到底怎么才能懂？
首先，分管领导和关键职能部门的负责人要主动学。
贸易这个行业，不是坐在办公室看文件就能懂的，必须走出去。参加行业培训，到标杆企业考察，请外部有实战经验的专家做内训或者参加子公司内部的一些培训。
很多集团觉得培训是子公司的事，集团层面不需要培训，这个认知是错的。子公司的人懂业务，但子公司的人管不了自己。真正需要懂业务的，恰恰是管子公司的那些人。所以我经常去企业内部培训，都建议子公司把集团相关部门和领导都要叫上。
其次，建立与子公司的业务沟通机制。
不能只看报表，报表是结果，看不出过程中的风险。要定期听业务汇报，而且不是那种走形式的汇报，是要深入到具体业务、具体客户、具体品种的汇报。要看真实案例，特别是出过问题的案例，从案例中学习业务逻辑和风险识别。
要了解一线情况，有条件的话，集团的分管领导和职能部门负责人应该定期到子公司的业务现场去看看，去仓库看看货，去客户那里聊聊天，去物流节点走一走。很多风险，坐在集团总部的会议室里是看不到的。
第三，敢于引进专业人才。
这一点很多国企做不到，但又是最有效的方式。从市场上招有贸易经验的人，放到集团的关键岗位上，比如运营管理部的运营人员、风控部门的风控人员、审计部门的贸易审计专员。
这些人带着行业经验和业务感觉进来，能迅速提升集团对贸易业务的理解能力。当然，国企引进外部人才有很多体制上的障碍，薪酬、编制、文化融合，都是问题。其实最好的做法的是把子公司的懂业务人员，调到集团相关部门来工作。
第四，派驻人员上任前要做系统的业务培训。
不能今天任命明天上岗。集团派一个人去贸易子公司当董事或者财务总监，至少要给他一定业务培训时间，让他了解贸易的基本流程、主要风险点、常见的问题和案例。带着基本的业务认知去上任，和两眼一抹黑去上任，效果完全不同。
懂业务这件事，没有捷径，只有投入时间和精力。但这个投入是值得的，因为集团每多懂一分业务，贸易子公司出事的概率就少一分。
从现有的很多国企用人机制来说，其实让集团懂业务还是挺难的。如果这个集团本身就是贸易的，做市场化业务的，可能还好些。
如果集团本身是做垄断业务的，而且是综合性集团有很多板块的，加上领导短时间来回轮换，即使采取了以上几个方法，还是很难让他们懂业务。
其实很多集团不是不想管好贸易子公司，是管的方式和贸易业务的特性之间存在根本性的冲突。
贸易是完全市场竞争的行业，价格每天在变，客户每天在变，风险每天在变，需要的是快速决策、灵活应对、专业判断。
而很多国企集团的管控体系，是为垄断业务或者传统业务设计的，强调的是流程、审批、合规，追求的是稳定和可控。
用管垄断业务的方式管市场化业务，一管就死，一放就乱，这个困境几乎所有国企集团都遇到过。
懂业务是解决这个困境的第一步，但不是最后一步。懂了之后，集团还要敢于给贸易子公司匹配市场化的机制，包括市场化的薪酬、市场化的考核、市场化的决策权限。
如果懂了业务却不敢改机制，那懂了也只是多了一份清醒的无奈。
