LVMH向左，开云向右

本文来自微信公众号： LADYMAX ，作者：Drizzie，原文标题：《深度 | LVMH向左，开云向右》

奢侈品行业正深陷不可抗力。

在同一周内，两大奢侈品集团持续释放不同寻常信号，LVMH在巴黎开设年度股东大会，再次回应地缘政治冲击与接班计划，而开云集团在佛罗伦萨的资本市场日上，则试图用一套精心筹备的转型战略重建市场信心。

两场活动的核心信息，共同构成了当下欧洲奢侈品的真实处境。

LVMH董事长兼CEO Bernard Arnault在大会上表示，如果中东冲突得不到解决，后果可能远超奢侈品行业本身，可能会引发一场全球性灾难。

这无疑在警告市场，今天的奢侈品生意已经被地缘政治直接牵动，LVMH一季度有机销售只增长1%，中东冲突就拖累了约1个百分点，增长几乎被对冲掉了一半。

行业的波动曾经更多来自中国的消费需求、创意更替以及门店扩张，但今天真正左右短期增长的变量，变成了全球地缘因素和经济。

除了中东的不确定性之外，Bernard Arnault特别提到中国奢侈品市场的变化。

Bernard Arnault直言，中国消费者正在变得更加成熟，也更加挑剔，几年前，在中国只要贴上品牌就能卖，现在不行了，如今必须提供品质、传承以及优越的选址和团队，这需要巨大投入。

换言之，作为仅次于美国的第二大市场，中国已经不再是躺着赚钱的地方，而是一个真正筛选品牌能力的市场，未来只有还能继续在中国增长的品牌，才是具备全球竞争力的巨头。

在强调中国更难的同时，Bernard Arnault盛赞中国市场，再次提到位于上海市中心、外形如豪华巨轮的路易号项目，每周接待约10万名访客，在不到一年时间内建成。

他直言，这种项目在法国几乎不可能实现，如果LV说要在协和广场建一艘LV大船，结果可想而知，即便一向支持品牌的工会也会批评，这说明了中国市场当前的活力和效率，与仍深陷转型缓慢的欧洲形成鲜明对比。

Bernard Arnault对法国和欧洲市场的敲打，背后是最新一季度财报公布后，法国和欧洲市场显然已经成为奢侈品集团业绩表现的普遍拖累。

LVMH欧洲市场仍受制于旅游客流疲软，录得3%的下滑，爱马仕法国门店客流也在3月出现放缓，第一季度法国市场销售下跌2.8%至3.47亿欧元，该集团称法国市场一半的销售都跟游客有关，但是中国和中东游客明显减少，只剩下美国和欧洲游客。

在全球奢侈品版图中，欧洲仍然是文化与品牌的源头，但在商业效率上，优势已经被严重削弱，而相对稳定的中国市场，反而代表了确定性，成为具有长期建设意义的核心市场。

深有意味的是，Bernard Arnault一方面在诟病欧洲市场的新陈代谢缓慢，另一方面却也迟迟不敢放手。

本次股东大会上，Bernard Arnault罕见让五个子女全部登台发言，从最小儿子Jean Arnault介绍制表业务，到Frédéric Arnault讲述Loro Piana的创新，再到Delphine Arnault分享Dior的商业推进，Antoine Arnault介绍品牌的ESG努力，几乎覆盖了集团核心板块。

尽管如此，这种集体亮相仍然被普遍认为是一种姿态而已，从业务分工来看，五位子女各自负责不同板块，看似已经具备集团化管理的雏形，但真正的决策权，依然牢牢掌握在Bernard Arnault手中。

全球最大奢侈品集团的所谓的接班，目前更多停留在展示层面，而非集团权力的实质性重构。

在外界关于继承问题持续发酵的背景下，LVMH需要向市场传递稳定性，并逐渐尝试把Bernard Arnault个人权威过渡为集团的系统能力，但这种过渡仍远未完成。

当被问及接班问题时，Bernard Arnault依旧选择回避，他表示，股东去年已经以99%的支持率续任他，接班计划可以到七八年后再谈。

在宏观环境剧烈波动的当下，LVMH实际上依然选择强化而非弱化创始人角色，因为在不确定性成为常态，市场更需要一个可以被信任的中心人物，所以Bernard Arnault仍然不敢放手。

与LVMH的宏观视角不同，开云向内看，承认问题出在内部结构。

开云在资本市场日上推出的ReconKering计划，是在集团业绩连续低迷后拿出了一份综合计划，它不是对过往策略的修补，而是彻底承认此前的策略已经不够用了，新任CEO Luca de Meo试图用一套更工程化的语言重建增长模型。

Luca De Meo详解开云集团ReconKering计划

开云明确将过去十年的增长逻辑定义为阶段性结束，并将未来拆解为重置—重建—重夺的三步周期，在短期层面，集团提出包括简化组织架构、削减库存约10亿欧元、净减少门店网络、重塑定价与SKU体系，以及强化营销投入效率等举措，力图在2026年前完成系统性重置。

与此同时，Gucci被重新定义为复兴核心，通过削减产品复杂度、重建产品架构与提升全价售罄率，试图重新激活这一最关键资产的吸引力。

更值得注意的是，开云正在尝试从品牌驱动型奢侈品集团向平台型奢侈品体系转型，集团首次系统性构建工业供应链等五大支持平台，试图用类似科技公司的方式重构奢侈品运营底层逻辑。

上述变化本质上意味着，开云不再仅仅依赖创意周期和单一品牌爆款，而是希望通过数据效率与供应链整合，来对冲行业波动。

在财务目标上，开云集团也着重聚焦盈利能力，预计中期营业利润翻倍，资本开支压到收入的5%到6%，分红率维持在50%左右，体现出当前该集团的务实态度。

当开云集团从雷诺汽车找来跨界CEO Luca De Meo时，奢侈品行业下一个十年的主题其实已经有所预示，它所面对的未必是浪漫的创意命题，随着奢侈品过去数十年迅速的商业化进步，奢侈品集团也必须解决逃避许久的现实问题。

如果将LVMH与开云放在一起，可以清晰看到欧洲奢侈品的割裂。

一端是LVMH，它依赖Bernard Arnault所构建的权威体系，通过单一决策中枢完成集团的资源调度与周期判断，本质上是一种奢侈品家族资本的极致形态。

这种结构的优势在于反应速度与一致性极高，能够在复杂宏观环境中保持战略稳定，并通过创始人级别的宏观判断，对冲行业周期波动。

另一端则是开云，随着家族二代创始人François-Henri Pinault退出一线CEO职位，它正在尝试摆脱传统奢侈品集团对创意周期与单一品牌爆发的依赖，转向一种更接近工业体系的组织逻辑，以职业经理人主导的治理结构为核心，试图用可复制的流程能力替代不可复制的个人驱动。

这种矛盾的本质，并不仅仅是战略选择的差异，更是由两家集团不同的现实处境所决定。

相较于近年业绩承压、迫切需要重建增长逻辑的开云集团，LVMH作为行业龙头，在过去多个周期中始终维持了相对稳定甚至跑赢行业的表现。

这种优势并不仅仅来自品牌组合本身，更来自其长期形成的组织效率，一个以高度集权为核心的决策系统，使其在集团过去30年的激进扩张中保持极强的执行一致性。

也正因如此，LVMH在系统建设层面已经形成了一套高度成熟但以人为核心的运行机制，系统效率服务于决策者，而不是替代决策者，这种结构在增长阶段表现为优势，但在长期的发展演进上，则可能存在对单一中心的过度依赖。

当一个体系的稳定性高度依赖一个决策中心时，它的强大与脆弱，往往是同一件事。

而开云的逻辑恰恰相反，它的转型本质是在尝试解答，当创意驱动的增长不再稳定时，是否能够构建一套不依赖单个决策中心的增长系统。

因此，两者的区别不只是业绩的强弱，或是行业龙头和挑战者，而其实是两种完全不同的管理思路，一种是以创始人权威为核心的家族资本，强调集中决策，另一种则是以职业经理人体系为基础的工程化组织，押注于系统能力。

尽管路径不同，两者最终仍然指向同一个现实，欧洲奢侈品行业正在进入一个更慢，也更复杂的周期，过去那种依靠需求扩张、门店网络来实现增长的时代，已经明显退场。

接下来真正的考验，不再是如何扩张，而是如何在宏观波动中稳住节奏，如何驾驭愈发复杂的区域市场，守住利润底线。

奢侈品行业，已经告别了最轻松的时代，当增长不再自然而然地发生，奢侈品商业的底层逻辑也随之出现分化。

奢侈品最危险的时刻，不是下滑，而是增长失去确定性。