2026-05-06 17:22
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本文来自微信公众号： 每日天使 ，作者：每日天使
Brian：你可能不记得我们第一次见面了。我能说说吗？
Ben：当然，说说。
Brian：那是HubSpot融D轮的时候。我们三个人进来pitch，我、我的联创Dash，还有刚加入的COO JD Sherman。一进门，感觉很好——你们有认识我同事的人，我们刚出了本《内容营销》的书，你们几个营销的人手里都有。我当时想，这次稳了。
结果，JD刚开口说了一句话，你就打断了：等等，你是COO，跟我讲讲你的背景——然后你花了15分钟在JD身上，又花了15分钟在我身上，就在问：你为什么要雇一个COO？
最后你们没投。两周后我读了你的书，发现你根本不赞成创业公司设COO这个位置。
Ben：哈，那很好——你给JD Sherman肩膀上压了一块大石头，这挺有价值的。
关于COO这件事，我的想法没太变。公司小的时候，结构越扁平越好。早年流行一种"外部先生+内部先生"的搭档模式，偶尔能跑通，但当公司走到产品周期末端，它通常会制造麻烦——本质上是两个人同时在掌舵，通讯架构会更乱。如果COO其实是销售负责人，只是顶个大名字，那倒还好；但如果它意味着"你负责想，我负责跑"，那对早期创业公司来说不是好事。
Brian：你投过那么多CEO，教过那么多，你现在看什么？绿灯是什么，红灯是什么？
Ben：首先我想说，没有什么"标准款"的创始人CEO。Zuckerberg、Ali Ghodsi（Databricks CEO）、Elon Musk，这几个人性格完全不同，外向内向，说话风格，全都不一样，跟这些没什么关系。
有几个共性：
第一，真正优秀的人有自己的判断。他们不会读对方脸色，不会因为你点头就改变立场。你在pitch的过程中，很容易判断一个人有没有独立判断力——更容易看出他没有。
第二，真正有原创思维。不是说他看了什么书，背了什么框架，而是在这个具体问题上，他有自己跑出来的答案。
第三，我很喜欢科恩·帕尔对领导力的定义：让人愿意跟随你，哪怕只是出于好奇。"如果我在这家公司工作，我会愿意跟着这个人吗？"如果答案是不确定，你很难招到顶尖人才。而顶尖人才的密度，决定了你能不能成为真正伟大的公司。
Brian：你现在合作过的CEO，谁是最厉害的？
Ben：我个人合作的，现在最好的可能是Ali Ghodsi，Databricks的CEO。他是计算机科学博士，极度聪明，符合Shawn Maguire说的那种"数学奥林匹克型"。但他还有一个特质：在企业软件领域里，他的GTM能力出奇的强——能跟Snowflake这样go-to-market极其强悍的对手正面打，而且他是真的偏执。
我认识的偏执程度能跟Ali相提并论的，只有Andy Grove——就是那个写了《只有偏执狂才能生存》的人。这种偏执，一部分来自他的成长经历：他是伊朗难民，阿亚图拉上台后，他逃到了瑞典。经历了失去一切，这在心理上会形成某种对创始人极度有益的底层反应。
Brian：你见过这么多公司，他们往上走的时候，最常踩什么坑？
Ben：核心问题只有一个字："怕"。表现出来有两种形式。
第一种：过度委托。你感觉自己做了很多失误，会伤害员工，开始觉得——我招了这些聪明人，我应该更开放，把决策权交给他们。于是每个决定都变成了"民意调查"，你自己不再真正拍板。
问题是，只有CEO才能看到公司全局。没有人有完整的上下文来做那个决定。过度委托带来的，不只是糟糕的决策，还会形成极其危险的政治真空——人们开始觉得，这里有个空位，我可以占领它。
第二种：犹豫。你有个想法，你觉得52/48，但你怕出错，就拖着不做决定。或者你知道销售负责人不行，但一想到要开掉他，脑子里就开始想：媒体怎么说？董事会怎么反应？这会引起什么反响？
你想的全是不该想的问题。唯一应该问的问题是：这个人能不能胜任这个工作？
我跟CEO们打比方：如果你是一个NFL的线卫，速度很快，但你不相信自己的眼睛，你会被裁——不是因为你跑不快，而是因为你找不到到达持球者的那条路。作为CEO，如果你不相信自己的判断力，迎着问题冲过去，你会失败。
Brian：我在HubSpot时深有感触。我们有各种债务：文化债、产品债，还有"决策债"。
Ben：决策债是最糟糕的债，因为它会让整个组织瘫痪。
Brian：你说创始人招聘错误中，销售VP是最高频的。为什么？
Ben：因为文化差异太大了。工程师背景的CEO在面试销售的时候，本能地会被"弄错方向"。
工程师问一个问题，他想的是：什么是正确答案？
销售听到一个问题，他想的是：你为什么这样问我？
好的销售，根本不是来回答你问题的——他在"审"你。他想知道：你有预算吗？你真的有需求吗？还是说你已经被竞争对手提前锁定了？
所以，工程师CEO在面试优秀销售时，往往会觉得不舒服，因为对方不"配合"。最终他们会倾向于录用那些"很热情、很配合"的人——而这些人通常是差劲的销售。
这就是为什么我管这种现象叫"工程师把穿着干净衬衫的不合格人选塞进销售岗"。
真实案例：Okta的销售负责人决定
我们在Okta上投资，当时公司陷入困境，Todd（创始人）在招第一任销售负责人。有两个候选人：一个对Okta极度热情，见面就说"我太想加入了"；另一个是Adam Enss，前PTC的人，他见面就说"等等，让我先跟你几个客户聊聊"。
Todd更喜欢前者——因为他热情。我对Todd说：不对。你要的不是那个最热情的，你要的是那个来审你的。那才是会卖东西的人。
而且，我还用了引用背调——我找了欠我人情但不欠Adam人情的人，他们都说Adam很好；找了更欠Adam人情的人，他们只说了个"还行"。
我最后对Todd直说：如果你搞错了这个招聘，这家公司就完了。他听进去了，招了Adam，Okta后来跑通了。
真正好的销售带来什么？
我面试销售负责人，必问一个问题：你的销售代表画像是什么？
越厉害的销售负责人，这个画像越精确、越具体，甚至出乎意料；越平庸的销售负责人，答案越宽泛模糊。
还有一点：你愿不愿意跟他们走？一个真正好的销售领导者，身边会跟着一群忠实的手下。没有人愿意跟的，基本上就是不怎么样的。
Brian：Paul Graham写了那篇"创始人模式"，现在好像变成了标配。
Ben：那篇文章对了一半，另一半被误解了。
对的那一半：Brian Chesky（Airbnb CEO）当年犯了个经典错误——招了一堆极其资深的高管，然后过度委托，完全听他们的。结果出现了政治、封地、各种奇怪的东西。他后来通过回归"创始人模式"重新拿回了公司控制权，这是对的。
被误解的那一半：很多人把它理解成了"不要招任何资深的人"。但如果你要做企业级软件，你需要一个全球销售体系，你要靠内部培养？来吧，让我告诉你他要花多少年在你的钱上学习已经有人学好了的东西。
怎么划分领土？怎么打开海外市场？这些都是需要年限和关系积累的经验，你可以直接买。
创始人模式的真正含义是：你要有足够的信心去管理那些比你更资深的人，告诉他们做什么，而不是让他们告诉你。这和"不招高级人才"是两件完全不同的事。
Brian：你写了整本关于文化的书，人们现在哪里做错了？
Ben：最大的问题是——大多数人不知道文化究竟是什么。
他们以为文化是价值观——"我们有诚信文化"、"我们互相支持"。但这些没有任何意义，每家公司都有一模一样的价值观，说的都是废话。
真正的文化是行为。你到底怎么做事，这才是你的文化。
举例：我们做风险投资，都说"热爱创业者"。但是，你在pitch的时候准时吗？你在对方演讲时看手机吗？如果你决定不投，你会回复邮件告诉他们吗？这些行为，才决定了你是真的在乎创业者，还是只是把它挂在嘴上。
所以我写那本书叫《你的行为就是你的文化》（What You Do Is Who You Are）——不是你说什么，而是你做什么。
关于"天才混蛋"的问题——我在a16z有一条明确的规则：你不能通过让别人显得愚蠢来让自己显得聪明。你可以很聪明，但不是通过踩人来实现。如果有人在Twitter上嘲笑一个创业者的商业模式，说"这是用1块钱换8毛5"——滚蛋，不管你多聪明，这事干了就是干了。
Brian：我做HubSpot的CEO时，很多时候我真的不知道自己在干什么。你呢？
Ben：每个人都是这样，只是没人承认。
我自己大概要到做CEO的第三年半、第四年，才开始觉得有点把握。那是我重建了销售团队、引进了Cranny之后的事。我公开上市的时候才做了18个月，那会儿我真的不知道我在干什么。
但你越做越多，判断力越来越稳，决策越来越快，越来越不在意别人怎么想，越来越不在意犯错。
Jensen黄仁勋之所以那么神，就是因为他进入任何一个房间，都清楚地知道自己想要什么，然后直接去做。Elon也是。但我保证，他们都不是从第一天就这样的。Jensen已经做了30多年了。Elon也是早期被踢出去过。
学习曲线是真实存在的。
