2026-05-14 18:44
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本文来自微信公众号： 瞎说职场 ，作者：Sean Ye
✎写在前面
最近看了李想在罗永浩播客中的一段观点，特别有意思。
他认为：公司不要裁人，因为在AI时代的人才和上个时代的标准大概率是不一样的。公司裁员，可能会按照上个时代的标准，把最好的人裁掉。
但不裁员不等于不淘汰，李想也认为：公司在AI升级中，AI会自动筛选、自然优胜劣汰。
这也是过去几年无数职场人，中高管，人力资源公司热衷于讨论，但始终无人能给出标准答案的问题：AI时代，到底什么样类型的工作，什么样职级的工作会被取代？
最近，我读了一篇硅谷文章，由Block首席执行官Jack Dorsey与红杉资本联合撰写，挺有意思的一篇文章，我会把翻译好的文章放在次条，推荐大家也去读一读。
在这篇文章里，Dorsey认为：公司不再需要为了传递信息而存在的“中层管理”，AI将构建起公司的“世界模型”，直接协调一线员工。
听起来很科幻，但Block（前身为Square）作为硅谷的金融支付机构，拥有海量的数据和用户信息，他们确实有可能利用AI构建一个公司的世界模型。
但中国企业未必，大型企业未必。
我想就这篇文章的观点和我看到的中国职场的一些现状，讨论一下：
为什么AI和「裁员」绑定得那么紧？
到底什么样类型的职场人会受到冲击？
让我们表演一个拥抱AI
如今，网络上搜一搜各个行业的新闻，提到拥抱AI的比例极高，不仅限于AI公司或者互联网大厂，无论是传统制造业，还是消费品，或是金融行业，但凡开个会，写个总结，一定会提到AI。
如果你在企业里大小做个中层干部，你可能见过类似的案例：管理层会议中，各个团队的负责人都在欣喜地分享他们如何利用AI提效20%-50%——如果只能提效5%，你都不好意思在会上和人眼神对视。
一开会形势一片大好，一散会，公司业绩还在跌。各个业务线都在赢，前台中台后台都在赢，唯独业绩没赢，甚至还亏了点。
我曾围观过一家外企的会议，就是这个节奏，总监们纷纷展示AI提效成果，PPT做得繁花似锦。我感觉欢欣鼓舞，没白来，学到新东西了。结果会议结束私聊朋友，公司业绩还跌了。
这不对啊。
照说各个团队效率都提升了20%，那么公司层面最起码也要提升20%的业绩啊。
但没有。
那么问题来了，既然业绩没有增长，各个团队还在不停的提效，资本市场会相信吗？
这就是背后的真实矛盾：
作为企业，必须向资本市场证明自己没有落伍，正在拥抱最新的科技，也就是AI。作为中层，必须向高管领导们证明自己团队，有能力，且已经用好了AI。
但短期内业绩确实提升不了，数字不支撑逻辑，于是为了证明真的「提效」了，那就只好通过裁员缩减成本。
人效=业绩/人数，既然分子涨不了，那就只能砍分母了。
事实上，对于很多传统公司，如果仅仅是各个团队自己想办法用豆包、元宝、ChatGPT跑个数据，做个文案，设计一个图，根本无法真正为企业提升很多效率，更谈不上提升业绩，甚至会带来冗余和额外的无效工作量。
举个例子，我看过有团队推了一个非常奇葩的方案；
让AI阅读团队内的邮件和即时通讯工具的沟通，识别员工的语义，直接在系统中生成新项目。
这是一个提效的动作：同事们聊着聊着，有了方向，进入系统一看，项目已经给你生成好了。
但是：
第一，多新鲜啊，没有AI之前，数字化管理工具也有类似的提效动作，并非AI创新；
第二，AI不可能100%精准识别所有对话，可能会自己臆想，设立一些根本不应该存在的项目，或者将一些有意义的项目给删掉。
讨论下来，团队中还需要增加1-2个HC，专门审核AI生成的所有项目是否合理？AI删除的项目是否需要保留……
啥？AI啥还没提升，咱还得再招员工来配合AI？
聊到这里，老板就露出了春晚《不差钱》节目中小沈阳的表情：
一个没点，完了，我还得再搭一个给你们？
仅仅是把AI融入到现有工作流中，AI带来的效果大概率就是：垃圾进来，垃圾出去（Garbage in，Garbage out）。
在企业里干过的人都懂，很多时候，工作流中很多动作是冗余的，之所以要有这个动作，是因为之前工作流程中出了bug，不得不打个补丁。
但补丁会越打越多，最后可能bug本身已经过期不会再出现了，但工作量的补丁还在。
让AI去提升现有团队工作量的效率，大概率是扯淡。
除非为了AI把公司的架构彻底改变，仅仅是让各个团队使用AI不可能大幅提升效率。
Jack Dorsey这篇文章《从层级到智能》，就是这个逻辑：公司应该围绕AI的能力重构我们的组织架构，而不是把AI塞进我们现有的架构中做小修小补。
当然，他的结论极其炸裂：用AI取代整个中层管理。
这种观点未必100%适合我们中国的企业，但有一点我是认可的：
想要真正通过AI提升企业效率，要做的不是把AI塞进先后有的工作流程中，而是彻底颠覆了现有的企业模式，以AI为核心重新建立企业的架构。
这种做法对于大几千甚至上万人的大企业来说，百万槽工衣食所系，牵一发而动全身，变革的阻力太大了。
但对中小型科技公司来说，这无疑是一个非常好的机会。
Dorsey文章中在干掉中层，让团队扁平化的同时，他把核心岗位分成了三种角色：
独立贡献者：负责在各自领域内构建和操作能力与系统，类似专家；
直接负责人：拥有特定跨职能问题或机会的完全处理权限，随时调用资源，类似项目经理；
玩家-教练：兼顾具体业务的开发和人员指导，不再负责层级之间的信息传递，类似如今团队中的高管角色。
这个架构我太熟悉了，这就是典型的咨询公司模式。
我在之前的文章《从亚马逊裁1.4万中层说起：未来企业需要怎样的人才？》提到过：
身处咨询公司的小伙伴们往往会很深刻的感触，虽然我隶属于某一个团队，但却可以参与部门外的各种项目，并在不同的项目中也会担任不同的角色。
在有的项目里，我可能是组织者，在其他项目里，我可能是参与者，甚至在一些项目里，你的直属上司，也要服从你作为项目负责人的安排。
而作为项目的参与者，你可能接触到，学到其他团队的知识和技能，甚至可以通过完成项目，转型成另一个领域的专家。
美国两位学者，凯瑟琳·宾果和莫莉·安德森根据她们对美国职场的观察，提出了一种全新的职场模式：蛛网式组织架构。
作为打工人，在这种架构里存活，需要确保我们身边有大量的连接点，不会因为一条线的消失（一个项目的消失）而导致自己失去了所有机会。
而在Dorsey提到的工作类型中，独立贡献者需要是专家，但不能只是某一个细分领域的专家，需要是多个维度的专家；直接负责人需要有统筹项目管理，调配资源的能力，也需要有懂业务懂一些专业知识。玩家-教练：兼顾具体业务的开发和人员指导，肯定是懂业务也懂领导力。
这也就是企业如今要的人才：π型人才？
我们先了解这个概念。
早年我们在外企，一直强调招聘复合型人才，一专多能，也就是「一专多能，T型人才」。
这种人才不仅拥有某个岗位上深厚的专业能力，在此基础上具备软实力，比如演讲能力，项目管理能力、创新……精通本职工作之余，还对其他工作和业务有广泛的了解。
这个要求其实已经不低了。
而现在很多企业希望招聘和培养的是：π型人才。
看形状，大家大概就知道了，π型人才得是两专多能起步，如今企业越来越贪心了，只能一专的职场人性价比已经不够高了。
业务好的时候，在市场上抢蛋糕的时候，企业往往不在乎性价比，只要人才能创造价值，你先入职，帮助企业抢占市场，我们可以多开薪资。
而如今没有增量蛋糕，只有存量蛋糕的时候，企业就需要重新思考人才的性价比。
无论采取哪种方式，企业需要立刻看到在员工身上的投资变现（就像投资人希望看到在企业身上的投资变现一样）。
我在直播里讲过一个互联网公司的裁员案例，高管把整个创新团队的运营，大概十几人，全部给裁了。
有一个领导拿着名单看了一下，点名说：这个人一定要留下来。我可以腾出一个位置给他。
什么原因呢？
就是这个做运营的小伙伴除了运营能力外，还会敲简单的sql代码，可以从数据库里取数，做数据分析。
在互联网公司，数据分析是一个专门的团队，其他团队需要给他们下需求，才帮你干活。效率是不高的。
如果自己团队里面有一个人能够直接帮你做数据分析，不用再去下需求，等数分团队的回复，这样的效率会很高。
这就是π型人才的生存方式。而到了2026年的今天，π的另一条腿，大概率得是AI的应用。
第一条腿，依然得是专业硬核，但需要深度使用AI来提效；
第二条腿，则是系统构建力：你要做那个「定义AI工作流」的人。既懂业务逻辑，也要懂得如何调动AI资源解决业务问题。
