2026-05-22 16:05
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本文来自微信公众号： 游戏茶馆 ，作者：茶馆小二儿
| 别再分派（delegate），要去托举（elevate）。 |
放眼整个游戏行业，拳头游戏（Riot Games）都是一家不同寻常的公司。
2009年，它靠一款免费游戏切入仍以卖拷贝为主流的西方市场，并在此后近十年里只运营这一款产品，把《英雄联盟》做成了PC游戏史上玩家规模最大的作品之一。后来它被腾讯全资收购，却始终保持独立运营，并在《英雄联盟》之外做成了《云顶之弈》和《Valorant》这样跨品类的大成之作，还把动画剧集《双城之战》送上了艾美奖领奖台。
这家公司过去近二十年的故事里，Nicolo Laurent在其中待了15年，做了7年CEO。
他不是创始人，但几乎参与了Riot从0到1、到100的所有关键节点。其中最重要的贡献之一，是为Riot自建了一套全球发行体系。
2008年，他还在欧洲游戏发行商Goa.com做商务BD，亲手签下了《英雄联盟》的欧洲发行合同。一年后他加入Riot，做的第一件事却是说服两位创始人取消那份合同，改为Riot自建欧洲发行团队——那是2009年，金融危机的余震尚未消散，公司的现金流并不充裕。
这个决定在当时是反直觉的。彼时西方游戏公司出海几乎都选择和当地大发行商合作，自建则意味着每进一个国家都要从零搭团队、做本地化、运营电竞。但Nicolo和两位创始人押注了相反的方向。
他从爱尔兰起步搭起欧洲团队，随即从暴雪挖来负责整个亚洲业务的Jin，一个比他年长、薪水更高、更有经验的人，把《英雄联盟》带进当时全球最成熟的在线游戏市场韩国。几年时间里，Riot的海外子公司在中国、日本、东南亚、拉美陆续铺开，每一个都由比他更资深的“Country Manager”（国家经理）领导。
“雇比自己更厉害的人”，也是这场对话里他反复提到的核心论点。
2017年，他出任Riot Games CEO。彼时的Riot仍是一家“只有一款游戏”的公司，外界戏称它为“Riot Game”（没有那个复数s）。Nicolo的核心任务，就是给Riot Games加上那个s。
他任内，Riot相继推出了《云顶之弈》《Valorant》《英雄联盟手游》《符文之地传奇》，孵化出Riot Forge发行业务，并以动画剧集《双城之战》（Arcane）拿下艾美奖、完成了IP向主流流行文化的破圈。
等到他近年离开Riot、回到法国创立LJK基金（Leeroy Jenkins Kapital）时，Riot已经从“一款游戏的公司”变成了一个真正意义上的多产品、多业态娱乐集团。
在欧美游戏高管里，他也是少数真正在亚洲市场深度运营过的人。他参与过《英雄联盟》在韩国、中国的本地化决策，也曾在韩国办公室和团队“演双簧”——故意当众说蠢话让员工挑战他，只为打破“员工不挑战老板”的文化默认。
这种亲身踩过的经验，让他对“全球化”的理解比同行更具体——具体到他会坦率承认一句话：“跨文化合作真的太难。我现在还在犯错。”
这种坦率，构成了这场对话的底色。
2026年5月，Nicolo接受了Chinese in Games社区的线上炉边邀请。在游戏行业经历“裁员季+AI重塑”的当下，一群中文背景的学生和年轻从业者向他抛出了一组问题：怎么入行、怎么从执行者变成带人的人、跨文化团队的信任怎么建、怎么判断一个人的长期潜力、AI时代该专注什么、跨地区的创意分歧又该如何拆解。
对话的另一头，是Chinese in Games主持人Bo Mei——前Riot senior manager，12年前正是被Nicolo亲自面试进Riot的人，离开Riot后联合创办了如今全球华人游戏从业者最大的社区之一IGDA Chinese in Games，近期也开始在中文社媒上分享游戏出海和跨境合作相关经验（小红书搜索：第九波BO）。
这场跨越十年的再聚，让对话带有一种“走过一个完整周期之后回头看”的味道。
以下是此次炉边谈话的内容，游戏茶馆经授权整理发布，内容经编辑。
谈起点：绝对不要做60年自己不爱的工作
Bo：Nicolo，社区里很多人是通过你职业里的几个大项目认识你的。但我想从更个人化的角度切入——除了大家已经知道的那一面，能不能介绍一下你自己？
Nicolo：我整个职业生涯都在游戏行业，只为两家公司工作过，Riot Games待了15年。一开始几年帮公司成长，后来当上CEO，努力为Riot Games加上那个“s”，因为我们长期只有一款游戏。在那之前我在欧洲一家叫Goa.com的发行公司工作，那是法国电信旗下的子公司。
我有四个孩子，家里很热闹。在世界各地都住过——法国长大，但很早就出去工作，去过韩国、香港、爱尔兰都柏林、还有Riot时期的洛杉矶。去年回到法国，半退休，开始做投资。我现在还在玩很多游戏，可能比工作时玩得还多两倍。
Bo：那我们回到起点。你是怎么进入游戏行业的？
Nicolo：我大概7、8岁的时候，几乎见不到我爸——他总在出差或工作。有一天我问他：“爸爸，你什么时候才能不工作？”他说：“等我退休。”我问什么是退休，他说：“等我60岁。”
我清清楚楚记得当时我站在院子里。我心想：我绝对不要做60年自己不爱的工作。我那时已经是个游戏狂热爱好者，于是认定我必须进游戏行业。工作会占据你一辈子大部分时间，最好是你爱的。
但具体做什么我不知道——美术？设计师？工程师？后来有人给我建议：“选一个你热爱的行业，加上一项你能做得好的工作。”我13、14岁的时候，不知道自己会不会成为好的财务、好的HR——谁知道呢。但回头看游戏，我发现：跟朋友比RTS我玩得明显更好，《魔兽3》《帝国时代》这些其他人也玩，但我明显比别人强。所以我想，也许“商业+游戏”就是我该走的路。
我去读了商学院，第一份实习就找了Goa.com，后来给了我学徒制工作（半工半读），然后正职，就这么滚雪球滚下来了。所以——如果你想要什么，无论是游戏还是别的，尽早开始，越早越好。
Bo：今天观众里很多是即将毕业的学生或者刚开始职业生涯的年轻人。再深一层问：他们在职业初期，除了把分内工作做好之外，还应该多关注什么？
Nicolo：第一，找一份和你未来方向匹配的工作。我有很多朋友说“我先做咨询、做会计赚多点钱，再以后做游戏”——那是浪费时间。专业能力是会复利累积的。
我在Goa.com干到25、26岁时，公司因为我已经在那做了几年，信任我去谈数百万美元的合同。不是因为我比别人聪明，而是因为他们了解我。结果就是我比同龄人领先了一步。然后有一天我遇到了Marc和Brandon，Riot的两位创始人。所有大公司高管、那些不玩游戏的50岁大佬都对他们说“不”。然后他们遇到了我，心想：等等，这家伙玩游戏、懂我们在做什么、在韩国住过、懂free-to-play、谈过好几个发行合作。天啊。他们对我印象深刻，同样不是因为我比别人聪明，只是我比同龄人领先一步。别拖延（DBA：don't delay,just act），尽早开始。
第二，一旦你有了工作，努力成为别人想带在身边的那种人。Marc Merrill常说世界上有两种人：消耗能量的人和给予能量的人。比方说Bo是个消耗能量的人，日历提醒我和Bo开会，我心想“天啊，他又要抱怨什么”，根本不想开。给予能量的Bo是这样的，每次和Bo开会我都很期待，他会告诉我他完成的酷项目，我可以和他分享我的问题，他会说“别担心，我搞定”。这是充满能量的。你要做这样的人。从第一份实习开始，每一层级都可以做到。
Bo：这两点我都深有共鸣——尽早扎进去、做“给予能量”的人。这是你早期职业生涯里展现出的领导力的核心。
谈用人：别再分派（delegate），要去托举（elevate）
Bo：领导力是从什么时候开始真正成为你角色的转变点的？
Nicolo：先给一点背景。我在Goa.com时签下了《英雄联盟》的发行合同——是我说服Marc和Brandon把LoL给我们发的。后来等他们快开发完成时，我正打算离职，他们说“现在你必须加入我们”。
加入Riot后，他们让我去找全球发行商，要快——我们需要钱。但我跟他们说：“我建议我们取消发行合同，自己发行。”——这风险极大，我们没钱、没收入，那是2008、2009年金融危机期间。我以为Brandon会当场把我开除，但他说：“你知道吗，我们试试。”
于是我取消了合同，然后心想：糟了，现在我得搭一个团队。我为Riot搭了欧洲团队，雇了十来个人。这相对容易，我以前住过爱尔兰，雇了很多老同事。但很快我就意识到：欧洲我们做得很棒，但这占用了我全部时间。如果我想在日本、韩国、巴西、中国都发行这种方式没法scale。我不能只是雇人来执行而我自己当小老板。我得在每个地方雇一个“小老板”。
下一个例子是韩国。韩国当时是非常领先的在线游戏市场，就像未来的“水晶球”。我心想：必须雇比我更厉害的人。所以我去挖了一个当时在暴雪（Blizzard）负责整个亚洲的人。Riot那时是个小公司，只有一款游戏，没人认识我们。而我去挖的是负责暴雪整个亚洲的人——暴雪当年是最有声望的公司之一。
这对我来说是一次思维转变。在欧洲我雇的是比我资历浅的人，但在其他地区，我必须雇大老板。这很难，但我最后挖到了他。从那天起我告诉自己：“停止为了下放工作而雇人，要雇比你更优秀的人。”
Bo：这个人就是Jin Oh吧（Ex-President Riot Games，现任Krafton的Chief Global Publishing Officer）我自己后来就是为他工作的，也为你工作过。你说的“不是delegate，而是elevate”，我在你团队里听过很多次。我深有共鸣。
Nicolo：在这里我想插一句给早期职业的人，这个模式我见过太多次了：你一开始是初级员工，老板分任务给你，你觉得无聊；几年后你变成经理，这时你的反应是：我要做酷的事情，把无聊的事下放给团队。很多人都走这条路。这是最不利于scale的方式。
我搭完欧洲、韩国之后，几年里搭起了Riot几乎所有海外子公司。我们叫他们“国家经理”，相当于每个国家的CEO。他们所有人薪水都比我高，年龄都比我大，经验都比我丰富。这就是我说“雇比我更好的人”的真正含义。
Bo：你从IC变成多个团队的领导，对“人”“决策”“问责”的思考方式发生了怎样的最大变化？
Nicolo：变化巨大。关于决策：经理时代，你的决策大部分是关于任务、产品、市场计划。当你成为有大责任的领导者，你的大部分决策是关于人——雇对的人、解雇错的人、把对的人放在对的位置上。
举例：作为CEO，当市场团队向我汇报《Valorant》上线计划时，我不是在评估这个上线计划，我在评估这个团队——他们问的问题对吗？他们做事的动机是为了打动我还是为了打动玩家？这个leader招的人合适吗？我不是在评估市场计划，我在评估人。因为如果你雇了最棒的人并赋能他们，他们会比你自己做所有决策做得好得多。
关于和人的关系：作为领导者，如果你雇的人比你强，你不能控制他们的工作。你要做的是激发他们。更像一个教练。
关于问责：门槛大幅提升。我喜欢讲一个Steve Jobs的故事。他对刚晋升VP的人说：“你现在是VP了，没有借口。”VP问什么意思，他说：“如果我让你每天早上来打扫我办公室，你是清洁工，第二天发现没打扫，你说'我没法打扫，因为安保换了锁'——你是清洁工，没问题，这是个好借口。但如果你是VP，我才不在乎，你得自己找解决方案。没借口。”
这就是心态。随着你升迁——正能量、没借口、事情就是要解决——问责的门槛会上升。
谈文化：以身作则，而不是写在幻灯片上
Bo：很多人还没拿到正式的领导头衔，他们怎么在职业早期开始练领导力？
Nicolo：对我来说领导力就是三件事：勇气（courage）、正直（integrity）、良好的沟通（communication）。即使没有领导岗位也能练。
勇气其实是最难的，是在伤人感情时也敢说真话的勇气，是承认自己失败的勇气。我面试时常问：“你最大的搞砸是什么？”95%的人给我假大空答案：“我太完美主义”。我说不行，告诉我一个真正搞砸的事。或者他们说的是别人犯的错，然后说“我最大的问题是没阻止他”，我说不是，我问的是你自己的问题。如果你没有勇气承认自己的失败、自己的弱点、不能脆弱，那就有问题，因为领导力需要很多智识上的诚实。
练习的方式是：得体地、外交地——不要做那种总是冷嘲热讽的混蛋——比如开会时大家都在绕弯子，房间里有头明显的“大象”没人提，你做那个人，说：“我觉得真正的问题是这个。”
正直：多数人理解为“不撒谎、不偷东西”。这只是基础。真正的正直是：你做对公司、对客户最好的事。在Riot我们说player first。我经常问leader：“这块业务我们应该和别人合作，还是自己做？”有几次leader说“应该合作”。我深入挖掘时发现，他说合作是因为他自己擅长合作、认识BD朋友，但不擅长搭团队。所以他间接推的不是对公司或玩家最好的，而是对他自己职业生涯最好的。
沟通：当然可以练。倾听也是沟通的一部分。我刚当CEO时，把公司的高层领导分成小组，每组花半天。我说：“我是新CEO，想搞清楚怎么把Riot带上一个台阶，我想听你们说。”每组留了一整个下午，前两个小时我一句话都不说。因为你要听，而且如果你级别更高，他们会变得安静。
Bo：勇气是最让我有感的。这其实也回答了我之前的问题——“雇比你强的人”要做到，除了能力，首先得有勇气。否则你不可能把公司利益置于个人利益之上，因为你会怕。
那再往前一步——你管理过来自世界各地的人，已经对这块驾轻就熟了，对跨文化建立信任学到了什么？
Nicolo：这一点我同意一半。看简历我应该比很多人有经验，但说实话太难了。我现在还在犯很多错误。
要在两个团队之间建立信任，他们需要有相同的价值观和工作方式。在不同文化中，有时它们匹配，有时不匹配。最显著的例子是Riot的challenge convention（挑战常规）：要创新就要挑战常规，否则你只会做一款和别的游戏一样的游戏。法国——挑战常规和权威没问题，我们每天都在街上罢工，这是DNA。但在亚洲不太一样。
继续韩国的故事。韩国是非常等级化的结构，员工不挑战老板。
Nicolo：所以你不能直接告诉韩国人“挑战常规”，把它写进PPT或贴在门上——这违反他们的天性。
我们怎么做？必须身体力行（show by example）。我和Jin玩这个“游戏”玩了很多年。我访问韩国时跟他说：“Jin，每次我来韩国，我从不检查你的工作。我会故意说一些蠢话，你要在你团队面前挑战我。”挺有意思的。我大声讲话，有时说聪明的话，有时说蠢话，他会随口说“这是Nicolo，你看”。我说“对，我犯傻了，Jin”。这样他就能向团队展示：挑战老板是可以的。
你不需要让韩国人变美国人、法国人变中国人。但你认为对业务很重要的核心价值观，你就要参与游戏，以身作则，而不是写在幻灯片上。
Bo：那对像我这样在中国出生、之后在美国工作了十多年、希望更全球化发展的人——你有什么建议？
Nicolo：最有帮助的是去国外生活。你可以读书、旅行，但最终通过“生活在某地”学到的多得多——因为你交朋友、有同事，那些细微差别，智识上你能理解，但只有真正住在那里，心里才能理解。
具体哪个国家不重要——就像学多语言一样，一旦你会两种语言，大脑就准备好学第三、第四种了。文化也一样：一旦你住到别处，发现“我以为这是显而易见的，但他们想得完全不同”，你的心态就打开了。
如果做不到，去国际公司比如在法国Google工作的朋友会接触美法两种文化。再不行就读那本书：《The Culture Map》（中译《文化地图》），作者Erin Meyer。已经写了十几年了，不知道现在多准确，文化也在变化，但重点是理解“事情可以不同。
举个例子说明文化差异不只是语言：在美国我们做决策时，往往在会议中做——让大家提前准备、激烈辩论直到决策出炉。而在中国，会议通常是为之前已经做出的决定握手确认。和你以及其他团队，我们经常前后多次做决策，但最后会议是逼大家事先对齐的强制函数（forcing function）。如果你不理解，会觉得“很奇怪”。
Bo：我想补充一点：展现同理心。我女儿最近从学校学到所谓的“黄金法则”——以你希望被对待的方式去对待别人。
谈潜力：看一个人，看他失败时往内还是往外看
Bo：你从运营和投资两个角度都见过团队和领导者。评估长期潜力时，最重要的品质是什么？
Nicolo：在Riot很多年里，只有Brandon、Marc和我能批准招聘。这就是为什么我面试了你。我经常push back。人们说“是的，他在A或B上不行，但别担心，他有潜力”——我会问“什么是潜力？”
我对潜力有个非常明确的看法，至今我做投资也用它。三件事：抽象思维（abstract thinking）、动机（motivation）、控制源（locus of control）。第三个最难。
抽象思维：无论什么领域，你越往上爬，越抽象。美术画概念图，美术总监要为整个游戏定义视觉愿景。工程师写代码，技术总监考虑架构。经理给团队分任务，CEO思考组织、文化。我总是寻找抽象思维强的人。
动机：比较少见。有时人很聪明、抽象思维很好，但就是懒，想轻松过日子。我们有个同事，不点名，很聪明，但他就只想做普通工作，不想成长。这没问题，但你想要的是真正想学习、有能量的人。
控制源：最难的一项。你看一个项目失败了，你的大脑聚焦在哪？是想我做错了什么？我应该改市场计划吗？应该再多开发一段时间吗？这是内部控制源；还是想“有竞争对手”“我老板没给我预算”，外部控制源。
外部控制源的人不会成长，因为每次出问题他们就看不可控的部分、抱怨、找借口。成长的人是有强内部控制源的——出问题时想“我能做得更好的是什么？”哪怕99%的问题不在他控制范围内，他也聚焦在能控制的部分。
如果脑子里想着“如果给我更多预算、更多时间、更多人才，我就成功了”——是的，可能。但如果另一个人专注于“我自己可以做得更好的是什么”——10年后谁会到达更高、更好的位置？是后者。
所以我总问“你失败过哪个项目？为什么？”——很快就能看出他是内部还是外部控制源。
Bo：基本上是把自己当作一个产品来不断迭代——无论成功或失败，回头看、向内看，思考“下一个版本的自己”如何变得更好。
那如果你今天刚开始职业生涯，前一两年会专注于建立什么？现在AI在改变工作流程、就业市场更激烈。
Nicolo：我会全身心投入AI（all in on AI）。这是一次重大技术转变，让我想起25年前的互联网。AI也许比互联网影响更深刻。
我年轻时比所有人都更早地拥抱互联网——开始写代码、十几岁就建网站。所以我开始找实习时，那家在线游戏发行商当然雇我了，因为我在他们押注的新技术上领先。这帮了我整个职业生涯。
今天AI也一样。是的，就业市场艰难，但这只是暂时的——前几年疯狂之后的修正，会回升。我2007、2008年加入Riot，那是金融危机，结果还不错。
而且你有优势：如果你二十出头，比起像我这样的人，你有更多时间学AI，大脑更敏捷。我们这种工作了20、30年的人有时变得脾气暴躁、不愿改变。我看我孩子学得比我快得多。用这个优势，专注你能控制的——一头扎进AI。如果你掌握了AI，你的生产力会比不掌握的人高10倍。
Bo：相对于科技行业，游戏行业里AI真正闪光的地方还相对较少——意味着大家有更多机会去探索AI怎么融入游戏开发、设计等环节。
最后一个问题。团队对玩家口味、艺术、创意方向有分歧时，领导者如何在不丧失本地差异的情况下建立共识？
Nicolo：我个人觉得这是一个错的问题。作为领导者，再次强调，不要做产品决策、不要做品味决策——除非你是Elon Musk或Steve Jobs那种天才，但大多数人不是。
我们做韩国官网时，韩国团队和美国对官网的视觉愿景不同。哪个对？韩式更厚重、信息密集？还是美式更轻、更纯粹？再次强调，我不做产品决策，我做人的决策。
这种情况下，你想把决策和问责放在离痛点最近的地方。美国、韩国、中国的人智力相同，但反馈循环非常不同。如果韩国官网做得不好，谁会感到痛？韩国玩家、韩国团队。所以他们比美国团队更可能去修复。
那我把权力交给谁？韩国团队——因为他们离痛点近、离反馈循环近。即使他们一开始决策错了，他们最终修正到对的可能性也比远离问题的团队大。
所以遇到这种挑战时，我通常会把它变成一个关于人的决策。如果你雇对的人、给他们离自身近的问题，他们解决问题的可能性比你试图当超人说“我知道这风格最好，照做”要高得多。这是不scale的。
