ERP残酷真相：大部分企业都用不好ERP

本文来自微信公众号： ToB老人家 ，作者：王戴明

做ERP十几年，我服务过几十家上市公司，其中不乏市值千亿的巨头。

但说一句得罪人的大实话：绝大多数国内企业，根本就用不好ERP。

他们可能都说自己的ERP项目成功了。系统上线了，流程跑起来了，报表也能看了。

但回到立项时的目标，真正让库存降下来、管理更先进的项目，其实寥寥无几。

为什么？

核心原因不是ERP不行，而是中国少有真正的大企业，更多是“规模很大的小企业”。

真正的大企业，有自己的核心竞争力，也有先进的管理模式。它们天然更适合ERP，因为ERP本来就是把成熟管理流程固化到系统里。

但中国很多所谓的大公司，规模很大，管理却很粗糙；收入很高，产品竞争力却未必强；组织看起来很庞大，很多业务动作还是靠人盯、人催、人补。

这种企业买再先进的ERP，都像给牛车安装宝马引擎。

看起来很高级，但车还是那辆车。

给大家举个例子。

我见过一家上市公司，有一个很典型的业务：负库存销售。

注意，这不是预售。

预售是你明确告诉客户，现在没货，未来某个时间交付。客户知道规则，企业也按这个规则组织生产和交付。

但负库存销售不是这样。

仓库里明明没货，业务上却要强行卖给经销商，还要收款，还要开票。系统里库存已经是负数，销售动作还要继续往前走。

你说哪个先进ERP能支撑这种业务？

先进ERP的前提是业务规则相对规范。没货就不能发货，库存不足就要预警，销售、库存、财务之间要有清晰的控制关系。

但这个业务为什么一定要这么做？

往深一层看，本质上是产品竞争力不足。

企业为了抢占经销商资金，为了把销售数字做漂亮，只能逼着下游压货。货还没准备好，账先做出来，钱先收上来，销售目标先完成。

这时候，ERP的规范性反而会变成业务部门眼里的障碍。

因为企业的生存方式本来就不规范，你让系统强调规范，业务当然觉得难受。

这就是很多ERP项目最尴尬的地方：系统不是没有价值，而是它暴露了企业原来不愿面对的问题。

再看生产计划。

先进制造的前提是稳定。计划稳了，供应商、车间和库存才有机会协同起来。

但很多企业不是不想稳定，而是没有这个底气。

产品竞争力不够强，客户突然插单不敢拒绝；客户临时改需求，销售也不敢说不行。为了和更强的企业竞争，只能靠灵活、靠响应快、靠不断变通。

在这种业务面前，再牛的ERP也管不好供应链。最后系统只能变成一个昂贵的电子记账本：业务在外面乱跑，系统在后面补账。

所以，真正的问题从来不是“ERP好不好用”。

真正的问题是，很多企业并没有达到ERP所要求的管理成熟度。

ERP的灵魂是标准化，但很多中国企业的生存之道，恰恰是个性化。

这里的个性化，不是高级的差异化竞争，而是大量临时例外、人工协调、灰色变通。

那既然ERP这么难，为什么企业还要上？

因为ERP能给管理层一种掌控感。

有了ERP，企业看起来就像进入了现代管理体系。

但表面标准化了，不代表管理更先进了。

真实业务和标准系统之间，往往有一道很深的鸿沟。

理论上，这道鸿沟可以靠二次开发来填。把系统改得更贴近企业自己的业务，很多问题就能被解决一部分。

但在中国，程序员贵，一线员工便宜。

所以很多企业最后选择的，不是把系统改好，而是让人去补洞。

这就是为什么，很多看起来高大上的ERP背后，其实是靠Excel做手工导数、对账和补单。

系统前台很先进，后台全靠人肉补丁。

这也是中国ERP最荒诞的地方。

很多项目，你说它失败吧，它确实上线了。

你说它成功吧，它又没有真正解决企业最初想解决的问题。

几百万砸下去，到底值不值？

没人算得清，也没人真的想算清。

因为真要算ROI，就会发现很多所谓的成功，只是花了几百万，把原来的混乱搬进了系统。

更现实的是，很多企业的ERP一用就是十几年。问题再多，也不愿意换。

除非厂商不维护了，或者有信创要求，才极不情愿地升个级，或者换个牌子。

为什么？

因为企业自己也明白，换什么ERP，结果都差不多。

只要底层业务不变，只要管理方式不变，只要企业还靠大量例外和人工补洞运转，换系统没有太大意义。

所以，中国ERP的残酷真相是：用不好ERP，很多时候跟软件本身没多大关系。

如果一家公司的底色是混乱，ERP带来的只会是更高成本的混乱。

如果业务本身是一团乱麻，上ERP不过是给它镶了一道金边。