2026-05-31 10:50
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本文来自微信公众号： 张琨随笔 ，作者：张琨，原文标题：《张琨｜麦肯锡：医院运营模式不改，一切战略都是空话》
报告的核心观点是：在宏观经济和AI技术变革双重压力下，医疗机构真正的竞争优势，已经不在于拥有什么资源，而在于组织效能。即，团队能以多快的速度作出正确的决定、执行正确的动作。
换句话说，运营模式本身，正在成为战略竞争力的一部分。
基于这篇文章，我结合自己的观察，和我的读者分享3个思考。
中国医疗集团普遍面临一个两难困境：总部管得太紧，基层没有活力；总部管得太松，系统没有质量一致性。我前几年在麦肯锡做的好几个医疗集团的咨询项目，就是在解决这个问题。
这次麦肯锡提出了一个叫"联邦制"的运营框架，本质是在集团层面集中战略决策和专业能力，在科室和分院层面保留执行自主权。
说白了：战略和标准在上面定，怎么干在下面决定。
具体在五个层面落地，很像我们常用的“三重一大”原则：
资本投资和增长优先级的跨系统对齐；
临床与非临床服务的卓越标准建设；
IT基础设施和分析能力的集中共享；
顶层专家人才的规模效应；
以及透明可比的绩效指标体系。
我一直在推动的“二元制治理”和“三长制度”，走的正是这条路。
公立医院体制内有其特殊性，但逻辑是一样的：集中的是战略方向，而不是日常决策权。让科室、分院充分承担起自身的运营责任，而非等、靠、要！
很多医院的决策问题，不是信息不足，而是权责结构设计错了。
让"人"做决定，而不是"委员会"做决定；让最接近问题的人做决定，而不是头衔最高的人做决定。
这是一个组织设计问题，不是领导风格问题。
RAPID框架或者DACI模型，本质上都是在做一件事——明确每一个决策，谁是最终拍板人（Decide），谁提供建议（Advise），谁负责执行（Input），谁只需要被通知（Inform）。把这四个角色混淆，就会出现上面那位院长说的情况：没完没了的会，谁都不担责，最后向上推给院长。
这不叫集体决策，叫组织性懒政。
我对管理者的要求是：你能不能在三十分钟内，把自己职责范围内的五件最重要的事，说清楚每件事由谁在什么时间点做最终决定？如果说不清楚，组织架构要动了。
报告里提到一组现象：许多医疗机构知道人才重要，但中层团队的领导力培训不足、继任规划薄弱、绩效激励与战略脱节。
这几乎是我们这个行业的通病。
我认为好的人才战略有三个标志：
领导力发展计划和运营模式调整同步推进（不要等到架构调完才想到培训）；
激励机制里有跨部门协作的权重（不然联邦制就是空架子）；
最高领导层以身作则打破信息孤岛（文化不是贴在墙上的，是院长每周一开会时的行为模式）。
最后说AI，因为这是报告里篇幅最短、但我认为影响最深远的部分。
AI对医疗运营模式的冲击，不在于哪个系统更好用，而在于它迫使医院重新定义每个岗位在做什么。
当排班、计费、合规报告可以高度自动化，当实时KPI跟踪和患者流量预测可以由算法完成，护士长、科室主任、运营总监的工作内容会发生质变——他们的时间和判断力，应该被解放出来用于更高阶的决策和患者服务，而不是继续被行政事务消耗。
但这件事要提前设计，而不是等AI来了再被动响应。岗位重定义、技能再培训、组织权责的重新划分——这些都是运营模式层面的工作，不是IT部门的事。
麦肯锡给医疗机构CEO留了四个问题，我觉得值得每一位管理者认真对照：
我们的组织架构、流程、人才配置，和未来三到五年的战略方向对齐了吗？
我们的决策机制，是在加速医院面向市场需求的反应速度，还是在拖累它？
在推进系统整合的过程中，我们清楚哪些能力必须集中在总部/院班子，哪些必须留在科室和基层？
我们在用数据分析和AI重塑工作方式吗，还是只是买了一堆系统、但运营方式没变？
这四个问题没有标准答案，但有没有认真想过、想没想清楚，院长心里大概是知道的。
