无招卸任与管理控制

本文来自微信公众号： 商隐社 ，作者：浩然

最近一周，前钉钉产品经理滕雅辛写的一篇长达7.5万字的《置身钉内》直指钉钉所面临的管理和产品困境，在网上引发轩然大波。

到昨天，阿里宣布，钉钉创始人陈航（花名“无招”）卸任钉钉CEO，由生于1992年的技术极客陈宇森接棒。

这被网友戏称为“一篇离职长文干倒一位CEO”。

文章的作者详细复盘了钉钉战略级AI项目“ONE”从立项、封闭研发、上线后日活突破300万，到最后战略调整，项目被拆分剥离直到落幕的全过程。

在她看来，这个项目的失败不是败在AI技术，而是败在目标太多、组织拉扯太重、产品定位模糊等问题上。

ONE这个产品本来有着帮职场人减负的初心——利用AI过滤掉群聊、文件中的嘈杂信息，只把跟打工人相关的信息、文件、任务进行整合，然后通过消息卡片的形式跟用户互动。

但在落地中，这款产品还是跟钉钉一样，迎合了管理者的掌控欲，比如当用户在卡片里刷到聊天信息，会直接显示“已读”。

每个职场人都很清楚“已读”二字所承担的重量——只要信息被标记为“已读”，某种程度上就意味着责任转移到了你这里。

如果没有ONE这个产品，还可以小心翼翼地观察一下未读消息列表，通过停留在最后一条的只言片语判断下先点开哪条，但现在AI帮助你批量接下了任务。

当一个消息被标记为“已读”但没有立即回复时，发信人和收信人内心的消耗就开始了。

收信人必须立刻决定：是先放下手头的事思考回复，还是假装没看到？而发信人则在反复揣测：他看到了为什么不回？是对我有意见还是对我的方案不认可？一个简单的信息确认，演变成了关于忠诚度、工作态度和人际关系的复杂内心博弈。

职场人仅存的一些可以喘息的模糊地带也被照得透亮，“帮员工减负”的AI工具做成了新的工作压力。

除了复盘做产品的经历，《置身钉内》还相当详尽地描述了互联网大厂的高压工作氛围。

比如极长的工作时长，从早上9点一直忙碌到晚上11点半过之后，有时夜里还会开会到一两点；

整个三月份周末无休换来了一天半调休假，却因此被打了B-绩效；

强制“在场”的文化与无效加班表演，老板会盯着谁哪天没来加班，谁哪天汇报时候不在，还不时到工位巡查，并对一些违规者进行惩戒；

……

甚至，在ONE封闭开发期间作者还因长期高强度熬夜和项目室的密闭环境晕倒过两次。

这不禁让人想起去年8月“大厂CEO凌晨查岗”的新闻。当时多位自称钉钉员工的用户发文表示，CEO无招在凌晨12点到12点半之间巡查办公区域，发现工位上没几个人后，第二天把所有部门批评了一遍，质问员工：为什么提前下班？

看完幽素的离职长文后，钉钉前副总裁马锐拉在个人公众号发布《置身钉外》声援，他同样提到“有一段时间，我一周7天，每天9点上班，凌晨2点回家，睡5个小时，第二天继续”。

他希望无招能带领钉钉重现辉煌，但代价不应该是所有人用工作时长换“油尽灯枯”。

这说明无论普通员工还是高管，都身处那种“高压，努力之后没有结果，频繁汇报、高速迭代、不见起色的循环”之中。

这些控诉，都直指钉钉CEO无招。

无招向来以管理严苛、执行力强著称，很长一段时间内，钉钉在阿里体系内流传的外号是“疯人院”。

2014年无招带领其他5名团队成员推出钉钉这款产品时，当时媒体报道称他们没日没夜思考产品，亲自去上百家企业进行“驻场式”调研，从中小老板的需求中发现了“已读未读”“DING一下”“智能签到”等强管控功能，客户凌晨一两点发现产品的bug，他们的小团队凌晨四点就能修复完。

这种强悍的执行力和在一线的摸爬滚打是无招所理解的创业精神。所以2025年3月底，阔别阿里5年的无招重归钉钉后，提出了“回归创业、回归创新、回归用户第一”的口号，试图用这种创业精神再次打赢“AI To B”这场仗。

但这无异于“刻舟求剑”，时移世易，10多年间发生了太多变化。

当初遍地蓝海的造富时代，奋力拼杀能看到立竿见影的效果，也让打工人获得应有或者超过预期的回报，但当下各领域增长已见顶，打工人在职场经常劳而无获、身心俱疲，沿用之前的打法只能激化矛盾。

此外，组织创业期的自下而上、自我驱动，跟已经处于成熟期的自上而下、行政推动，结果迥然不同。

更为重要的是，管理控制的思路跟AI时代所需要的创新格格不入，这不只是无招和钉钉的问题，而是存在于绝大多数的组织中。

在管理学中，管理控制强调对人的监督、管控，与之相对应的一个词叫“组织整合”，强调创造某种条件，帮助组织中的员工实现他们的目标，同时完成企业目标。

我们之前也提到过，两种管理思路其实反映出管理者对人性的看法。

管理控制认为“人性本恶”，具体表现为：

人们天生厌恶工作，一有机会就“磨洋工”；

大多数人都是平庸的，天生不愿意承担责任，更倾向于被安排和指挥，只有少数人能承担管理工作。

以此作为前提假设的管理者会认为，需要对员工采取管控、监督、惩罚措施，把企业权力集中于少数管理者手中，不需要给员工更多自主权，这样才能实现企业的目标。

而组织整合认为“人性本善”：

人并非天生厌恶工作，人对工作是爱是恨取决于外在条件；

人也能主动承担责任，进行自我指挥和驱动；

大多数人都有比较高的想象力和创造力来解决组织中存在的问题；

在现代的企业条件下，只有一部分人的潜能得到了开发，大部分人的潜能还处在沉睡状态。

这种管理者认为，如果组织中的员工出现了懒惰、消极和不合作的状态，不是人类的天性问题，而是企业没有足够的条件、管理者没有能力发掘员工的潜能。

以上两种基于人性不同假设所采取的相应管理方式，在管理学家道格拉斯·麦格雷戈所著的《企业的人性面》这本书中分别被称为“X理论”和“Y理论”。

不用说也知道，数百年的工业化进程中，绝大多数管理者奉行的都是管理控制的思路。

最早把管理控制发挥到极致的是美国，美国通过科学管理革命，把复杂的生产技能解构并标准化。

工人只需要完成简单的生产工序，并不需要有自己独特的想法，甚至不能有多余的动作，“工人曾经定义产品，但产品现在定义工人”，就像卓别林在《摩登时代》中饰演的流水线工人。

这与互联网时代“你以为你在用钉钉，其实是钉钉在用你”的说法有异曲同工之处。

这种管控以提升效率为最根本的考量，发展出大规模标准化的工业化生产体制，但加剧了工人的去技能化。

20世纪70年代石油危机后，德国、日本与美国进行了激烈的经济竞争，他们已经通过学习美国的管理经验掌握了标准化、大规模生产的方法，管理控制都成了大家的基操，此时制造业竞争的焦点就转移到了通过组织整合提升生产率上。

德国加大了国家力量发展职业教育，探索出了“双元制”——学员通过高等院校与企业两个场所的交替学习与培训后方可就业，提升了工人技能，避免了工人被企业“去技能化”。此外，在企业战略决策上推行“共同决定制”，赋予工人代表投票权来确保技能工人的权益。

日本的管理者与劳动者之间也达成了三项影响深远的制度安排：对骨干工人的终身雇佣制，年功序列工资制，管理者和工人可以通过工会进行协商。

这些措施都激发了一线员工的积极性，员工通过提升技能为企业创造更大价值，从而获得与劳动付出相匹配的报酬。

德国、日本企业通过组织整合对基层员工的动员能力也成为他们在70年代比美国企业更具竞争力的原因之一。

面对国际竞争压力，美国并没有弥补其在组织整合中的短板，而是依然沿着提升效率这条主线，通过全球化利用起更廉价的劳动力，重新夺回了产业竞争力。而德国、日本对于组织整合的探索也没有更进一步。

这几年我们能明显感觉到，企业已经把管理控制运用到了极致，但多年来的“内卷式”竞争以及职场矛盾的愈发尖锐，还有AI时代对个体创造力的极大需求都表明，原来的效率提升方式已走到尽头，企业的管理控制几近失灵。

这就需要企业去减少管理控制，往组织整合的方向探索。

麦格雷戈在书中也提到了很多方法，比如管理者要从“监督者”变成“赋能者”；建立信任文化，减少不必要的控制；关注员工成长而不能仅关注绩效；升迁基于员工潜力和发展意愿，而非年资或关系；建立透明、公开的薪酬制度，减少内部竞争。

待这些措施成熟之后，就要建立利润分享与员工参与制度。

这种探索能成功的关键是管理气氛，即组织文化，是信任、尊重、开放的而非专制、控制、猜忌的。

这种文化是长年累月培养出来的，也就意味着，奉行“X理论”的公司不可能骤然切换到奉行“Y理论”，面对竞争加剧、效率低下时只能加大管控，无法依靠组织中每个个体的创造力和能动性突破瓶颈。

正如阿里合伙人委员会在回应“置身钉内”事件的声明《有情有义有成长，才是阿里文化》中所提到的“视人为人”“培养人、激发人是每个Leader的责任”“AI时代，我们更需要坚持有情有义，需要共同培育一个开放、包容、多元的工作文化”。

希望阿里能照此进行更多探索。

AI的上限并不是技术，而是更合理的组织模式以及利益分配方式。