跨国企业如何实施本土化战略：以奔驰汽车在华本土化战略演化为例

本文来自微信公众号： 清华管理评论 ，作者：蒋鑫、王铁民，原文标题：《跨国企业如何实施本土化战略——以奔驰汽车在华本土化战略演化为例》

跨国企业本土化是指跨国企业在进入其他国家或地区市场时，为了更好地适应当地政治、经济、文化、社会等环境，对产品、服务、管理、营销等各个方面做出符合当地特色和需求的调整与变革，以提高市场竞争力并实现可持续发展的战略举措。在全球经济形势复杂多变、贸易保护主义抬头以及地缘政治风险加剧的背景下，跨国企业的本土化战略既十分重要又具有挑战。作为全球最大的汽车市场，中国不仅是跨国车企的重要利润来源，也是其全球化战略落地实施的核心区域。因此，我们选取奔驰汽车并对其在华本土化战略演化开展纵向案例研究，以期剖析跨国企业在海外东道国市场实施本土化战略的动因、举措和效果，并为中国企业出海和在海外市场的本土化战略提供借鉴与启示。

奔驰汽车在华本土化战略的演化

1886年卡尔·本茨发明了世界上第一辆内燃机汽车，标志着汽车工业的诞生。1986年奔驰在香港设立销售分公司，开启在华发展历程。纵观奔驰汽车在华四十载的耕耘，其本土化战略经历了探索期、拓展期和转型期三个发展阶段，以下对每阶段的本土化战略动因、主要举措和效果分别加以梳理和描述。

第一阶段：探索期（1986—2004年）

本土化战略动因

这一时期，奔驰汽车处于对新兴市场的探索阶段。虽然彼时中国开放了外资车企合资落地的政策，但由于产品和品牌的高端定位，奔驰汽车在华采取保守的跟随策略，以代理销售进口车的模式进入中国大陆。2001年中国加入世界贸易组织（WTO）至2006年，关税税率从入世前的80%～120%降至25%，同时配额管制、技术认证等非关税壁垒逐步消解。这一制度性松绑为梅赛德斯-奔驰创造了战略性机遇窗口，即通过进口渠道，加速对中国市场高端豪华车需求的验证。中国海关总署贸易统计年鉴数据显示：2001至2004年间，奔驰汽车在中国市场的进口车销量实现217%的复合增长率，其中象征财富精英消费的S级轿车私人客户占比从18%急剧攀升至43%，这标志着中国高端消费市场的购买主力从公司转向个人。

本土化战略举措

1986年梅赛德斯-奔驰（中国）有限公司在香港成立，奔驰与利星行集团合作开启中国大陆市场的拓展之旅。利星行集团通过构建覆盖仓储物流、市场营销及售后服务的完整产业链条，迅速确立了其在奔驰亚洲分销体系中的主导地位。作为长期市场培育贡献的战略回报，利星行集团获得梅赛德斯-奔驰（中国）有限公司49%的股权比例，从单纯的区域代理商转型为具有战略决策权的重要股东。1993年，香港利星行在上海延安西路设立中国第一家国际标准奔驰授权经销店，标志着品牌销售网络的正式启动。2001年戴姆勒大中华投资有限公司成立（奔驰在华各业务分支机构的母公司），开始布局全面进入中国市场。至2004年，奔驰汽车在中国大陆的授权4S店约50家，且高度集中于一线城市（北京、上海、广州、深圳占比68%）。

在此阶段，奔驰汽车在华没有独立的研发团队，也没有在华布局产线和产能，本土化战略主要侧重于销售，并以进口代理模式试水中国这一重要的新兴市场。该阶段奔驰在亚太区总部（新加坡）设立“中国事务委员会”，吸纳首批本土高管，负责制定区域市场策略。中国市场的总监及以上级别高级管理人员中仅有10%左右为本土人才，且主要集中在销售领域。至2004年，戴姆勒大中华高管（不含当时的北京奔驰-戴克合资企业）本土化率达25%（奥迪同期为60%）。

本土化战略实施效果

由于没有尽早在华实现国产化，在这一阶段，奔驰汽车在中国市场的份额落后于其他豪华车品牌。在此期间，奥迪抢占先机，表现格外亮眼。凭借政府订单及大企业订单，奥迪迅速登顶中国国内豪华车品牌销量榜首，并在此后数十年一直保持领先。销售网络方面，奔驰在新兴财富区（如长三角、珠三角）的服务半径超过300公里，客户到店成本远超奥迪的50公里覆盖标准。当时奔驰尚未开始三线以下城市的渠道建设，而奥迪通过“梯度渗透战略”已在唐山、温州等20个三线城市布局网点，提前卡位区域消费升级红利。另外，2002年以前，奔驰在华销售由多家独立进口商（如利星行、南星汽车）分权运营，形成区域“诸侯割据”的态势，不利于统一市场调度。售后方面，奔驰汽车的零配件库存完全依赖德国总部调配，平均补货周期长达28天（奥迪国产化后仅需7天），导致车辆维修等待时间过长。尽管如此，在2000—2004年期间，伴随中国入世带来的机遇，奔驰汽车虽仍主要依赖进口车在华销售，但在华销量从2000年的0.3万辆增至2004年的1.15万辆，其在华发展前景备受业内期待。

第二阶段：拓展期（2005—2019年）

本土化战略动因

一方面，改革开放催生了先富群体，中国汽车消费市场中能支撑豪华车品牌形成规模经济效应的消费群体已然形成。另一方面，豪华车的其他传统国际巨头在华本土化战略取得先动优势，倒逼奔驰汽车加快本土化战略的拓展力度和速度。此外，2014年特斯拉携Model S进入中国市场，其Autopilot自动驾驶系统和长续航能力颠覆了中国车主对豪华车的既有认知。2019年特斯拉在华销量5万辆，其中Model 3占比超70%，直接冲击奔驰C-Class市场。同时，以“蔚小理”（即蔚来汽车、小鹏汽车和理想汽车）为代表的中国新势力车企则以全新的互联网思维及客户使用体验为突破口，构建用户生态，主打车型定价区间在45万元左右，挤占了奔驰GLC的市场份额。

2004年国家发改委发布了修订版《汽车产业发展政策》，破除之前对外资整车车企在华合资企业数量的刚性限制，中国汽车行业迎来第二波国际合资合作浪潮。到2018年，专用车、新能源汽车的外资在华股比限制被取消，这为外资汽车企业本土化增加了新的政策机遇。

本土化战略举措

在2005—2019年这十五年间，奔驰汽车在研发、销售、供应链等关键环节实施了“技术标准全球统一，创新模块区域定制”的双轨战略。2006年，奔驰汽车将战略总部、销售公司及金融公司迁至北京，凸显了对中国市场的重视。

在生产和供应链方面，2005年，北京奔驰-戴姆勒克莱斯勒汽车有限公司（BBDC）正式成立，揭开了奔驰E-CLASS轿车国产的序幕。北京奔驰工厂自2005年起负责生产梅赛德斯-奔驰乘用车，并于2013年新增发动机生产业务。2018年2月，合资双方再次追加投资，扩建位于北京顺义的生产基地，旨在通过本土化生产满足中国市场持续增长的需求，包括为中国消费者量身定制梅赛德斯-奔驰EQ品牌电动车型。2019年，北京奔驰年产量突破50万辆，成为梅赛德斯-奔驰全球产量最高的乘用车生产基地，员工规模超过11500人。值得一提的是，2007年福建奔驰成立，专注轻型商用车生产，并将商务车型V-CLASS引进国内本土化生产。2011年，奔驰与比亚迪以对等股比合资成立腾势新能源汽车有限公司（2024年腾势成为比亚迪全资子公司），试水电动化领域，为后续转型积累经验。在此阶段内，奔驰汽车对本土供应商进行深度培育与整合，推动零部件国产化率的增长，并同步建立长三角、京津冀两大区域供应集群，降低物流成本约19%。

在销售和服务网络方面，2019年奔驰汽车在华经销店数量超过550家，为其销量连续增长并突破60万辆奠定了良好基础。为了提高售后零部件在国内的订货及运输效率，戴姆勒于2008年4月成立了全资子公司——戴姆勒东北亚零部件贸易服务有限公司（DPTS）。历经十余年发展，DPTS逐步构建起戴姆勒集团在德国本土之外规模最大的售后物流网络。截至2019年，DPTS的服务网络覆盖全国，其零部件本土化采购率从近乎为零提升至20%以上。

在技术和研发方面，2005至2009年是奔驰汽车国产化初期，其在华研发团队不足百人，主要职能是为进口零部件国产化进行验证，而所有国产车型的研发主导权仍集中在德国总部。2010年北京奔驰技术中心设立，首次实现整车本土化测试。2013年福建奔驰启动戴姆勒集团海外唯一的商务车研发基地。2014年奔驰汽车的中国研发中心成立，成为德国以外首个具备整车级研发能力的海外机构。该中心主导开发了五款长轴距车型，通过本土研发优化舒适性、定制化的互联功能及设计细节。2019年7月，奔驰成为首家在京获得L4级自动驾驶路测牌照的国际车企。至2019年，奔驰在华研发队伍规模达到1500人，本土人才占比达88%。奔驰汽车在华研发战略经历了从“世界标准，中国执行”到“世界标准，中国优化”，再到“在中国，为中国”的调整，研发水平随着中国市场的销量攀升而提高。

在高管人才的本土化方面，和很多在华的中外合资企业一样，奔驰汽车也曾经历跨文化沟通不畅、互信基础缺失和人才培育滞后等问题。在北京奔驰的合资初期（2005—2012年），德方对核心部门（研发、供应链）的直接控制率较高，本土高级管理人员占比约为45%。这导致本土管理团队在车型定价、供应商选择等关键决策中缺乏实质话语权。此外，戴姆勒总部对国产化项目的审批采用“双签制”（即中德双方共同签字生效），导致决策流程平均多耗时23个工作日。随着“人才本土化”战略的进一步深化，到了2019年，奔驰在华高级管理层的本土化人才占比达到75%，主要涵盖生产和研发等领域。

本土化战略实施效果

这一阶段的战略举措取得了较为积极正面的效果。一方面，奔驰汽车在华合资生产模式确立，推动了全要素本土化体系成型。另一方面，作为梅赛德斯-奔驰全球生产网络的重要组成部分，北京奔驰工厂占地面积位居全球所有奔驰生产基地之首，同时也是目前奔驰全球唯一一家将前驱和后驱车型及发动机动力总成的生产集中于同一厂区的乘用车制造厂。此外，通过“进口+国产”的产品战略，奔驰将自身在中国市场的产品价格区间从80万～200万元下探至50万元。

在这一阶段，奔驰汽车在华销量从2005年的1.58万辆攀升至2019年的70.21万辆，年均复合增长率达31%，远超豪华车市场24%的平均增速。奔驰在华的整体销量中，国产车占比从2005年的不足45%上升至2019年的约79%（见图1）。2005年国产化初期，奔驰汽车在华的产品谱系局限于E级、C级等传统轿车；至2019年，形成覆盖8大细分市场的在售车型（含进口）。借势中国SUV市场爆发期，奔驰加速引入GLK（2012年国产）、GLA（2014年国产）、GLC（2016年国产）等车型，至2019年，在华SUV销量达28.7万辆，占品牌总销量的53%，超越奥迪Q系列（48%）与宝马X系列（51%）的占比。

在此阶段，奔驰汽车在华研发能力也得到提升，2005—2019年，其北京研发中心累计申请专利1200余项，年均增速22%，本土需求导向型专利占比68%，其中包含多项中国专属技术（如长轴距车型、MBUX中文交互系统）。

该阶段奔驰汽车本土化战略实施也存在不理想或不及预期的地方。首先，根据中国海关总署机电产品进口统计，奔驰国产车型在发动机控制单元（ECU）、高压燃油喷射系统等核心部件的进口依赖度达58%，导致2018年中美贸易摩擦期间单车关税成本激增，对单车利润产生影响。其次，2017年9月工信部、财政部、商务部、海关总署、原质检总局5部门联合发布《乘用车企业平均燃料消耗量与新能源汽车积分并行管理办法》（简称“双积分政策”），自2018年4月1日起施行。2019年奔驰新能源积分缺口达12万分，需向特斯拉购买积分，单车成本增加约4500元人民币。尽管奔驰在2019年前就在中国市场布局推出EQC纯电动汽车，提前完成工信部《新能源汽车推广应用推荐车型目录》的全品类准入，但销量较少。同时，战略惯性使得奔驰汽车对燃油车技术路径依赖过度，加之考虑全球市场产品的一致性等因素，导致其对中国市场的政策响应较慢。

第三阶段：转型期（2020—2024年）

本土化战略动因

2020年之前，奔驰汽车和汽车行业对新能源渗透率的预判偏于保守，未能洞察到未来市场的颠覆性趋势。奔驰汽车在其百年发展历程中构筑起燃油车领域的三大护城河——动力总成技术壁垒、百年品牌溢价效应及严苛工艺品质积淀，但在汽车电动化和智能网联化发展的关键转型领域，其战略地位受到挑战，战略重心调整迟缓的问题逐步显现。此外，2020年至2022年的三年“新冠疫情”，给奔驰汽车在华本土供应链体系带来严峻考验——其核心零部件当时仍主要依靠进口，导致疫情期间奔驰汽车在中国市场的产能与销量错位较大，造成业绩损失。

2020年，奔驰提出“电动为先”的战略，其“愿景2025”将电动车销售占比提高至25%。但此后奔驰推出的EQS、EQE等被寄予厚望的车型，因在智舱和智驾方面与国内头部新势力车企有较大差距，市场反馈十分消极。后奔驰汽车又于2021年提出“全面电动化”的目标，愿景是在2030年全面产销新能源车型。但是全球化车型的研发跟不上中国市场的发展速度，该战略在2024年再次被改写为“油电并举”的新方向，即奔驰汽车将在坚守燃油车阵地的同时，加快高端数字化和新能源的步伐。

本土化战略举措

产能方面，2020年奔驰与吉利成立智马达汽车合资公司，整合双方技术优势，推出全球化电动车型。同年7月，奔驰战略投资入股孚能科技，巩固合作关系，保障其产品所需的动力电池电芯供应。同时，戴姆勒集团和北汽集团共同出资，在北京奔驰建纯电动汽车生产基地及动力电池工厂。北京奔驰顺义工厂于2020年正式投产，成为奔驰首个兼容燃油车与纯电车型的柔性智造基地。营销与服务方面，奔驰汽车的经销商增加到700余家，并深度布局本土数字生态，为车主提供端到端的问题反馈渠道。人才方面，奔驰汽车在华高级管理层中的本土化人才占比进一步提升至80%，尤为引人瞩目的是本土高管段建军成为北京梅赛德斯-奔驰销售服务有限公司（BMBS）史上首位中国籍CEO。

研发方面，2023年梅赛德斯-奔驰（上海）数字技术公司成立，通过在北京、上海两地的研发队伍和研发活动，聚焦智能网联与自动驾驶技术研发，深化本土化创新。上海研发中心的落成，标志着奔驰汽车智能化研发体系的重构。该中心不仅主导开发适配中国路况的L3级自动驾驶系统，还与诸多本土科技巨头共建车载数字生态，并致力于在互联智驾领域实现核心技术标准的输出。2024年4月，梅赛德斯-奔驰上海研发中心扩建，标志着其“在中国，为世界”战略进入新阶段。这一战略的核心在于将中国从单纯的市场和制造基地，升级为全球创新枢纽。至2024年，奔驰在华研发人员已达2300人，成为德国总部之外全球最大的研发分部。

本土化战略实施效果

2020—2024年短短五年间，奔驰汽车以前所未有的力度推进多项深度本土化战略。2024年奔驰汽车在华销量达71.4万辆（含乘用车及轻型商用车），稳居豪华车市场首位；其中83%的销量来自本土生产车型。但该年度集团整体利润急剧下降，转型迫在眉睫。

经过多年的发展，奔驰通过多层次合资与独资架构在中国构建起覆盖全价值链的矩阵式业务网络。这种“多核驱动、全域渗透”的本土化布局，使其成为首个在中国同时覆盖乘、商用车全品类，贯通“研、产、供、销、服”全生态的豪华汽车集团。

奔驰汽车在华本土化战略演化特征

从奔驰汽车在中国四十年的发展历程不难发现，跨国公司在海外直接投资东道国的本土化进程受多重因素的影响。

一方面，外部营商环境及其变化对企业的战略选择和行为具有重要影响。跨国公司母国与海外分支机构东道国之间的地缘政治因素及变化，东道国的产业政策要求、本土企业技术能力成长以及东道国本土配套产业的变革等，这些因素的倒逼和牵引都会影响跨国公司的本土化战略选择与实施进程。例如，正是因为中国目前具备了全球最完善的产业链、众多顶尖的数字智能企业及开放的投资环境，才使得奔驰汽车有机会升级在中国的本土化战略、深化本土化布局，并取得阶段性的显著成绩。

另一方面，伴随竞争优势的建立与保持，跨国公司的自身发展需求也是其本土化战略的关键动因。与此同时，跨国公司海外分支公司本土化能力的提升将促进更多的逆向创新（即最初在发展中国家研发而后引入发达国家市场的创新）。奔驰汽车在华本土化战略的演进不仅使其适应中国市场的快速发展，也为奔驰汽车面对全球汽车产业智能化发展新机遇实现自身动态能力的非线性迭代提供助益。

在外部营商环境和自身发展需求的驱动下，奔驰汽车在华本土化战略展现出动态演进的特征，这与瑞典学者Johanson和Vahlne等提出的乌普萨拉（Uppsala）模型所揭示的渐进式适应和路径重构高度契合。该模型挑战了当时主流经济学对国际化的“理性决策”假设，转而从行为主义视角出发，强调企业国际化是一个基于经验积累的动态学习过程，并在国际化进程中体现出三方面的特征，即渐进性路径选择、知识的积累与驱动、在东道国的承诺动态演化。

奔驰汽车在华本土化战略实施是企业通过持续学习、资源重构以及与利益相关者博弈形成的适应性演化进程（见表1）。本土化战略探索期，聚焦于在华销售网络的培育；本土化战略拓展期，发力推进产能、研发、人力资源等业务活动的增长及全产业链的本土化拓展；本土化战略转型期，在中国具备汽车产业良好市场前景这一大背景下，奔驰汽车基于在华数十年业务积累和市场深耕的基础，升级在华本土化战略，最终向着“创新枢纽+决策中心”的定位和“以中国赋能全球”的趋势演变。

对中国车企的启示

在有效市场和有为政府的双重调节与影响下，中国汽车产业和相关配套产业的企业重视自主创新，并在以新能源和智能化为标志的行业大变局中进行着“换道赛车”与追赶超越。中汽协发布的统计数据显示：中国市场中国品牌乘用车在新车销售中的占比已从2020年的38.4%提升至2024年的65.2%。以奇瑞、上汽、比亚迪等车企为代表的中国车企发挥成本优势，依托逐步形成的正向开发能力、自主品牌这两大利器，加快了出海的步伐。随着美国等发达国家市场提升关税和技术性非关税贸易壁垒，中国企业在以贸易方式将产品出口销往海外市场的同时，更多地开始以海外直接投资的方式进行生产、研发、销售等业务活动的全球布局。然而，对于海外投资东道国在制度、经济、文化、地理等方面的差异，中国企业普遍缺乏深入了解，通过本土化战略提升对当地营商环境的适应，融入当地社会并成为合格的、负责任的企业公民愈发重要。对于中国企业在海外投资东道国的本土化战略的制定与实施，奔驰汽车在华本土化战略演进可以提供三方面的启示和参考。

首先，企业经营和国际业务发展必须坚守长期主义的战略定力。汽车产业兼具技术密集型与资本密集型双重属性，其市场培育与品牌扎根绝非一朝一夕之功。奔驰深耕中国市场数十载，见证了中国豪华汽车消费群体从萌芽到壮大的全过程。从早期的进口车销售，到本土化生产，再到研发中心落地，奔驰一步步赢得中国消费者的信赖，靠的正是长期主义指引下的定力与韧性。对于中国车企而言，面对东南亚、中东、欧洲等规模巨大或潜力可期的海外市场，也需要摒弃短期逐利的浮躁心态，以足够的耐心深耕细作。这意味着企业不仅要关注当下的销量增长，更要着眼于消费习惯的培育、品牌价值的传播以及市场生态的共建，以期在激烈的全球竞争中站稳脚跟，收获持续的市场回报。

其次，国际市场拓展应遵循渐进式的本土化发展路径。当前，中国车企的海外直接投资多以建设生产基地为切入点，这一布局主要是为了应对部分国家和地区的高关税壁垒，以及日趋严格的环保、数据安全和技术合规要求，本质上仍处于本土化的初级阶段。随着海外业务的逐步深入，中国车企需要推动本土化战略从单一的生产环节向“研、产、供、销、服”全产业链延伸与深化。在研发层面，可在当地设立研发中心，吸纳本土技术人才，针对区域消费偏好、路况特征、政策法规进行产品的定制化开发。在供应链层面，应与当地优质供应商建立合作，构建高效、稳定的本土化供应链体系，降低物流成本与地缘风险。在营销与服务层面，要组建本土化的销售团队与服务网络，精准触达目标客群。这一系列举措的推进节奏与阶段性着力点，并非一成不变，而是需要综合评估地缘政治走向、东道国产业政策导向、技术变革趋势、市场竞争态势，以及企业自身战略规划与资源能力的动态变化，做到因地制宜、因时制宜，确保本土化战略行稳致远。

最后，基于汽车作为耐用消费品的基本属性，中国车企在海外市场必须兼顾产品力、服务体验与品牌价值的协同提升。新车销售只是车企与用户建立连接的起点，真正决定品牌口碑的是贯穿车辆全生命周期的服务保障。因此，中国车企在投资东道国时，不仅要将高品质的产品推向市场，更要着力构建完善的售后维保体系，为当地车主提供便捷、专业的维修保养服务。同时，还要紧跟汽车产业电动化、智能化的发展趋势，拓展车联网、充换电服务、二手车交易等新型车生活服务，打造极致的用户体验。唯有将产品表现、服务质量与品牌价值深度融合，才能真正构建起中国车企在海外市场的本土化体系能力，实现从“走出去”“走进去”再到“走上去”的跨越，成为全球汽车产业发展中的积极参与者和贡献者。