任何业态创新，都应回归零售本质

本文来自微信公众号：窄播（ID：exact-interaction），作者：肖超，监制：邵乐乐，头图来自：视觉中国

2021年对于零售业来说，是一个尤其艰难而又是进化最快的年份。

无论是受起起伏伏的疫情的影响，还是社区团购、直播带货新的零售模式的冲击，传统零售业疲态尽显，难抵客流减少、业绩下滑的大趋势。大多零售商都在低迷中谋求转型，尝试起会员店、折扣店等业态。

我们认为，越是深陷迷雾之时，探究零售业本源、以史为镜的意义越大。因此，我们与中国连锁经营协会特聘专家、契胜零售创新研究院院长杨德宏博士聊了聊，关于零售业的历史与梳理、关于他对中国零售业的评价、对新业态的看法，以及未来往何处去的方向。

杨德宏1995年加入IBM中国商品流通部，从推广自动收银机开始，一直从事零售业的信息技术应用推广工作，曾获零售服务业改革开放四十年卓越贡献奖，见证了中国零售业从算盘到计算机的起步和转变。

在上个世纪90年代中期，杨德宏博士写下了日后零售人耳熟能详的啤酒和尿布的故事，发表于《中国商报》：在利用计算机系统对顾客的购买信息进行统计后，零售商发现，初为人父的男性顾客，每到周末晚上，通常会将婴儿尿布和啤酒一起购买。由于啤酒和尿布不在一个商品区，顾客要在商场里走很远，于是，商家将啤酒和尿布打成一捆摆放在收款台旁边做了一个促销，获得了很好的销售收益。

这一商品关联分析的典型案例，对普及商业信息化基础知识及概念、推动零售企业的信息系统化发挥了重要作用。

以下是杨德宏博士的自述。

零售的本质

最早农耕社会人类的生活方式是，自己家有块地，种上玉米，自己磨面、蒸窝头，自己吃，吃饭的问题就解决了。后来有人说，我种地的水平不行，但木匠活做的很好，我拿一个小板凳，跟你交换几根玉米。于是，社会分工开始，社会的生产效率也大大提高，出现了商品的概念。

在整个产品流通的过程中，也沉淀出了零售业的三个本质：信息传递、交易撮合、物流服务。

信息的传递是指顾客初来乍到，不知道这个县里谁家的东西好，有个店在这儿可以买，告诉顾客这都是谁谁谁生产的货，这是Information transfer的功能。

交易撮合是说这个店在进货的时候，已经帮顾客先做好了一部分交易，零售商的进价是多少，零售价卖多少顾客能接受，都跟生产者谈好了，顾客直接来跟零售商买就行。

物流服务也是一样。零售商在进货的时候已经把货从生产者那儿转移到了店里，店可能离你家门口只有三五百米，大部分的物流已经完成了。

现代语境下的零售门店，已经经历了四个阶段的发展：传统零售阶段，现代零售阶段，电商零售阶段和智慧零售阶段。

传统零售阶段的标志是百货和超级市场这两种业态的出现。1852年，法国巴黎出现了第一家百货商场，把不同厂商、不同品类的商品集中在一起卖，不像传统集市那样定期歇业，且整齐陈列、明码标价，从此人们有了商场的概念，“购物天堂”的说法也是从那时候延续到今天。

到19世纪初，伴随着汽车和制冷技术的出现，消费者能够购买的商品数量和丰富度极大扩充，纽约开出了第一家超级市场。超市给零售行业带来的另一个改变是，消费者可以随便从货架上拿取商品、在门口统一结账，购物更加自由和方便。零售进入了现代阶段。

在这一阶段，对于商场经营者来说，增加购物体验的方式是不断的去组合商品、装修门店、改变和消费者沟通的方式。最早零售商和消费者沟通的方式是广告和DM，在美国专门有为商场出版的报纸，星期天的整个版面上都是商场的各种优惠券广告，也有商场把印刷精美的广告宣传册邮寄到消费者家里。

现代零售阶段受益于条形码和信息技术的出现，使经营者对商场进行信息化管理，精细化运营才成为可能。零售最大的问题就是库存，条形码发明的的重要意义，在于提供了库存盘点的可行性和准确性，提高了商品流通的效率，使得整个人类生活的成本都降低了3%-5%。诸如像品类管理、企业ERP、供应链管理等一系列信息化管理系统的开发都是基于条形码。

到了本世纪初，互联网的普及，零售商和消费者的沟通方式也出现了客户关系的管理系统CRM，通过这个系统给消费者发放积分卡或者是VIP卡，消费者在购物时出示这张卡的话，商家能够记录消费者的消费行为和数据。

第三个阶段是电商阶段。1995年是电商零售阶段的开端，现在的电商平台eBay和Amazon都在这一年成立。电商平台上的商品更加丰富、交易也变得简单，这是肯定的，但我认为电商真正的突破，是在三个方面推动了人类社会商品交易的进步。

第一，电商带来了社会购物的公平性。从前人们的消费受地域的限制太大了，你在大城市，我在边缘山区，我们能够买到的商品完全不一样。但是现在大家登录同一个网址，就可以以相同的价格买到相同的商品，这才是公平。

第二，电商打破了时间和空间上的约束。什么时间买都可以，在哪儿买都可以，这在从前是没有的。电商让购物变成了一件很自由的事。

第三也是电商对消费最有推动作用的一点，是电商引入了评价机制。以前，消费者跟零售商是没有沟通的，零售商上架什么、消费者才能买什么，如果消费者站在一个堆头面前对它指指点点说它不好，零售商很可能就要找几个人来把他赶走了。但有了电商的评价机制之后，消费者养成了看评价的习惯，话语权也向消费者倾斜了，购物更加民主了。

第四个阶段是智慧零售阶段。移动支付的普及，使得零售商不经过CRM系统也能够了解消费者的购物行为，以制定有更针对性的营销策略。门店的互动屏幕、小程序和公众号也能够发挥了解消费者的作用，实现消费者和零售商之间全渠道的连接。

但更重要的是，如何用这些收集来的信息和数据去洞察和分析消费者需求，再通过店内的电子价签、智能屏幕等终端，把商品和营销信息准确的传递给消费者，帮助消费者快速匹配合适的商品和优惠，减少交易成本和时间成本，真正带给消费者更好的购物体验。另一方面，零售商的选品、研发、运营策略和仓储物流、供应链等环节，如何利用数据进行调节优化，达到降本增效的目的。

传统零售困境何来

尤其是2021年，我们的零售行业遇到了一些问题。这点必须要承认，我们从改革开放走向市场经济，零售业培养出来的企业家们也只有30年的历史。

我们这些年忙着开店，因为中国有太大的市场空间了，从一线城市到二线、三线城市，简单粗暴的经营方式就能获利，甚至还有些零售商最后改做房地产。它们在精细化商品管理和顾客管理方面欠缺的东西还是非常多的。

举个例子，在美国一个博导，能带一大堆博士生，整天研究退货这一件事。但我们对消费者的研究太少了，你听说过哪个国内的教授是专门研究消费行为、带学生发表这方面论文的，几乎没有。

再举个供应链的例子。供应链的两大本质，一是sourcing，采买、找货、找到最好的货，二是collaboration，要协同。在sourcing这件事上，中国的大部分采购经理基本上都是原来的“坐商”，坐在家里，等商品找上门来。

永辉当初为什么比别人做的好，就是永辉有一帮采购走出来、走到田间地头。永辉的店长是半夜两点，跑到一个村，宰了五头猪，早上五点钟拉回来，然后开始卖生鲜猪肉。我们没有哪个企业这么干，只有永辉当年是这么拼出来的，所以永辉的生鲜能够打出名堂。后来别人也开始学做农超对接、基地对接这些事情。

但永辉的好也不是真正的好，而是不好当中的最好。为什么家乐福和沃尔玛去日本被赶出来、去韩国被赶出来，只能在中国成功？还是因为中国本身大部分零售业太弱。

到电商零售开始发展起来的时候，为什么我们的超市这么快的受到冲击？是因为原先你做的不好。消费者想要的东西你店里没有，消费者不得已只能去到网上，一看还给送到家，于是也不去你那儿买东西了。如果这个东西你店里有而且很好，消费者为什么要去不认识的人那儿买？还得每天去学着怎么鉴别假货。

零售业太古老、变化慢，电商、数字化变化快，是一个原因。还有一个原因是，零售向电商学习的时候，也要抓住本质的东西，你要是只忙着照猫画虎，再有变化的时候，更难应对了。

所以我一开始就觉得很多传统零售商学盒马成不了，它们跟盒马完全是两回事。第一，盒马的目标客群从一开始就不是普通大众，盒马只想拿到最有价值的那部分用户。

零售商去做餐饮，成本肯定是高的，但盒马为什么能成功？因为去盒马的人都是年轻、白领，这些人的时间比鸡蛋贵五毛钱更重要。盒马了解这些人的生活形态，他们买点东西、顺便吃点东西，然后回家干别的。这是很好的一种方式，能帮着解决生活中的一些问题。

但是为什么很多超市自己开的新零售店、海外购店失败了？他们的客户群原本就是大爷大妈，大爷、大妈有的是时间比厨艺。如果你年年不是在原有客户群上叠加新业务的话，就要花巨大的成本去获得新客户群，这是很难的事情。

第二，盒马的数据分析能力是其他零售商比不了的。盒马一开始完全不收现金、必须下载自己的APP，就是要把线下的消费行为转化成数据，它就可以做总结、归纳、分析，支持一些发优惠券之类的经营手段。这是阿里从淘宝开始几十亿上百亿元的投入，才砸出了这么一种基因，才能去扶持盒马。

但是你像阿里收购的其他超市，大润发它就改不了。因为它原来的管理体制和组织体制就不是按互联网那套来的，也不像盒马这么从零开始一家一家店开起来。要把大润发现在的四五百家店推倒重来，没有那个底气，整个成本也太高了。

还拿永辉举例子，他们在数字化方面投了很多钱，一直在努力，一直在尝试，但是走了很多弯路。中国的传统零售商往数字化转型，是一个非常艰难和惨烈的过程。第一是因为漫长，第二是我们缺的不是技术，更多是缺数字化的思维。

你回家问问你的父母，他们对数字化有什么认知，你就会明白。今天这些企业管理者也是，他们前二十年都是看账本、看ERP系统的，今年你告诉他们要去做数字化，这跟他们的知识结构、思维方式是有很大区别的。

对一个店长来说，他把店弄的干净卫生、不丢商品，按原来的评价标准，他就是最好的店长。你突然要求他要能够去用抖音、做数字营销、做消费者运营，其实是非常大的挑战。就算现在跟你们年轻人说，给你一个目标，一个月内在抖音上给门店拉一万个流量过来，要怎么做、怎么说、内容准备什么，你们也会有点懵对吧？

场景化消费与体验式消费

但是，我没觉得超市不行了。你可以说大润发、永辉、家乐福业绩不好，但超市作为一个业态，它还有它存在的生命力。像盒马的鼻祖，第一个把餐饮和零售结合在一起的超市Eataly，在美国仍然非常火。

今天的超市一定会变，因为消费者已经拥有更全的商品信息、可以以更低的价格获取商品。超市唯一能够改变的就是增加体验。有些东西我们是需要体验的，比如闻到面包的味道、感受水果的新鲜、试穿漂亮的衣服。如果不以体验去改造和提升这些东西，我认为是没有活路。

未来一共两个消费，一个是场景化消费，一个是体验式消费。场景化消费是今天你走到这个地方，比如一个大厦，在这个场景你需要喝杯咖啡，要聊点事儿，这是场景下的消费。体验式消费，是你要感受到过程中的快乐，要能够对它产生兴趣。好的超市里，商品跟消费者是有交流的。

人的购买行为是包含情感的。为什么我要去大品牌店而不是小店买东西？因为我更信任大品牌。体验式消费，看到了，体验了，对它的了解更多，我们的信任感会增强。直播电商将来也是个业态，它火的原因就是主播告诉了你他自己的体验，你也可以跟他去交流，判断商品适不适合你、增加你购买的可能性，这是电商图片式销售比不上的。

再举个更具体的例子，比如我们现在去试鞋，不论是皮鞋、跑步鞋还是走路鞋，只要是在同一家店，试鞋的地板都是一样的。为什么不能在地上分几块，一块是地毯、一块是跑道、一块是地板，不同类型的鞋，就在不同的材质上走一走呢？试衣服也是一样，如果能够尝试不同的灯光强度、背景颜色，都可以带来更好的体验。

体验式消费还有一层涵义，是如何区分线上线下的销售和服务。全渠道是每个零售商都要面对的事，而且一定要从根本上去思考，线上做什么，线下做什么。全渠道的意义是全方位的满足消费者，让消费者买的更舒服，比如大桶的洗衣液，拎着那么重，一般也不会急用，就让消费者在网上动动手指、送到家里就好了。

有些人现在还是想不明白，总想把人全拉到店里来。拉到店里来是可以的，但消费者不会再在店里买洗衣液了，他可能就是来买生鲜、买点心这类，更新鲜、有体验感的东西。

也还有人在争论线上与线下的销售比例应该是多少，这也是一种错误的思维。应该想的是，比如你是一个年轻人，每月的日常消费是5千元，这5千元里可能30%是化妆品、30%是娱乐、吃的占比很少，这其中又有哪些你会去线上买、哪些会去线下走走看看；又比如你父母可能每月消费2千元，但这里面80%花在吃上，所以照理来说，他们会比你去更多次线下门店，线下消费的比例更高。

所以说到底，一家门店的健康的线上线下销售比例，还是与他们所在的位置、面向的客群、销售的商品类型等等这些因素紧密相关。而不是说应该一拍脑袋，定下一个多少多少的目标，费大劲做线上拉新。

这是超市，要往体验式消费的路上走。至于场景化消费，我认为便利店是场景性销售的一个好方式。因为它就是要便利，你想喝可乐，就进去买一瓶水，不会说先下个单然后等半个小时把水送来；你到办公楼下了要吃早餐，也不会说再订个外卖再等半天。便利是一种服务，而服务是线上代替不了的，就像剪头发，你必须要到理发店的那个场景去。

而且随着中国城镇化的发展进程，对便利的要求会越来越多。农民转成市民之后，很多生活方式会发生改变。所以我认为便利店未来的空间非常大。

新业态的新与旧

现在会员店也比较火热，新开了很多家，也有一些零售商会把市区的老店改造成会员店。我对它们也持怀疑态度。会开什么店，这是一种能力。开会员店的能力要求比开超市高的多。

仓储店很好开，找一个大点儿的地方把商品摆出去，中国不是没做过，1990年代的普尔斯马特、燕莎望京都是仓储店，也早就没有了了。

仓储会员店重要的不是仓储而是会员。同一个品类的商品，在沃尔玛这类的大卖场可能卖30种，但是在山姆club或者Costco可能只卖三种。它们核心的是选品的能力，知道消费者在意在哪些功能、哪些东西，提前帮消费者选好了。

会员店实际上是一种聪明到极致的发明。首先是那时候还没有互联网，没有办法像现在这样方便的收集消费者信息，于是会员店设置了强制的会员准入，每次结账的时候必须要出示会员卡，这样消费记录都被保存下来了；然后300块钱办张卡，说每次来买东西都给你打8折，消费者一听8折很好，便宜，300块给都给了，下次还来这里买，采购量就上来了，零售商跟供应商之间谈价格也能往更低了谈，最后真的可以到8折卖了。是这么一个赚钱的过程。

而且有了会员卡的消费数据之后，以洗发水举例子，我就知道你们家有多少人、用多少洗发水，知道你买洗发水的频次和规律，我就开始调货品节奏、调库存。我这次先搞个促销让你买回去，等你快要用完、正准备再买的时候，我把洗发水提前进好货、再用促销的形式卖给你。

而且我卖的都是日用品，都是符合生活规律、有一定购买周期性的商品。所以这就像我计划好的一样，我总是在这个时候促销，你总是在这个时候买。这样不断的调整、越调越准，带来的结果就是，我可以周转的非常快，假设其他超市一年可能周转10次，会员店能周转20次。

所以这背后是一整套商品管理和数据运营的能力。现在的很多会员店，还没搞懂这是怎么回事。

社区团购其实解决的也是库存的问题。预售降低了库存成本，自提降低了门店的运营成本和最后一公里的配送成本。从零售的意义上来讲，社区团购是一个很有前景的模式。

但社区团购面临的问题是供应链问题，如何能够打造出稳定的、高质量的供应链。一直到目前来说，社区团购都没有通过供应链的效率提升来降低运营的成本，而是通过自身补贴的方式来做成本，先培养用户习惯。

一个200块钱的沙发你卖5块钱，这都不需要你有什么水平，大家肯定都来抢。这就是烧钱嘛，烧钱谁不会，败家谁不会。但关键在于烧剩下的东西可不可以持续。如果到后来你真的能把200块钱的沙发按5元钱卖出去，还能赚1块钱，我们现在的好多实体零售，真的要害怕了。

如果到最后社区团购的鸡蛋真的能坚持三年半价卖，那也说明它们的采购、运营、成本控制真的有这个能力，能把价格做下去，这个世界就要变了。但是这件事也太难了。我们实体零售做了这么多年的供应链，这中间有那么多主观上的和客观上的约束，怎么会被这么快的就赶上了，我们也不傻。

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