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2022-04-16 12:00
《互联网人》(三):我在创业跨境电商做HR

田祺来自985、211顶级大学,先后任职于国企、腾讯和阿里,因为经历大喜大悲而变得佛系,所以选择了“谈不上满意,也没有不满意”的新创业公司。心累的他口头上说着要“随遇而安”,但我听出的分明是一股不妥协的“少年气”。


本文选自:《互联网人》,作者:沙梓社,本文为系列的第三篇,前文请见:《手游从业者罗培羽》《产品经理刘畅》,头图来自书中配图




这个紧邻西直门北大街的小区没有名字,布局也不同于常见的商业楼盘——露天停车场几乎占据了它面积的一半。8点55,田祺快步走出小区。他穿着一双旧而不脏的小白鞋,背着黑色皮质双肩包,带着水润光泽的头发梳得整整齐齐,一看就是精心打理过。



“车已经在对面等着了。”他的声音有点沙哑,我问他怎么回事。“最近天天面试,嗓子用得有点多。”他说自己刚入职不到半年的海淘公司“猕猴淘”业务发展不太顺利,关键岗位流失比较严重,要招人补位。


“但这两年大环境不好,又碰到疫情,电商行业的中高端人才普遍选择按兵不动,不会轻易跳槽,所以人很难招。”


他叫的礼橙专车停在路边,司机穿着白衬衣,戴着白手套,看我们过来了还帮忙开门,服务不错。



“那能不能在留人上多花点功夫呢?”我说。


他喝了口随车附赠的矿泉水,润了润喉。“我们最近也在筹备周年庆活动,想营造更好的公司氛围,也提一提士气。但对于高级人才来说,愿不愿意来,留不留得住,主要还是看业务这根主心骨。业务不行,其他方面再怎么锦上添花,留人效果也很差。


他嗓子不好,路上我们就没怎么聊。经过近半小时车程到达猕猴淘所在的融京科技中心,车费95块,着实有点贵。我问他:“公司给报销吗?”


“怎么可能!创业公司一般经济都很紧张的。”他说上下班打车钱都是自己出,光这一项开销,每个月要3000多。


“那为什么不把这笔钱省下来,在公司附近租房住呢?”


“我跟大学同学合租现在这个两居室已经好多年了,习惯了。7k一个月,一人一半,再加上车费,其实跟在望京租房的价格差不多。而且从二环去别的地方一般都是逆高峰,不堵车。


“这里的房价已经很高了,对面那个小区一平方米10万。”他说,望京是北京互联网行业的新中心,接纳了很多搬离中关村和西二旗的创业者。“中关村在三四环,租金太高了,很多大厂嫌贵,搬到五六环的西二旗,结果那边也不便宜了,就把创业公司挤了过来。”


到了公司楼下,他在罗森便利店买了根4块钱的玉米当早饭,准备拿去办公室边干活边吃。



到中午饭点的时候,田祺说手头还有点急事要处理,让我先吃。公司楼下有一条地下美食街,有点小贵,一份全素麻辣烫就花了我30多;但是高峰期生意很好,顾客看上去大多是附近的白领。



3点出头,他才下楼吃饭。“刚面完一个高级市场经理。先市场VP面,然后我面,连面两场,这样候选人就可以少跑一趟了。”他说公司的面试流程跟阿里差不多,都是业务主管一面,业务线老大二面,HR三面。


“上午在忙啥呢?”


“10点有个HR例会,开到12点。”他说,猕猴淘在海外、杭州和青岛设有分公司;每周所有HR都要远程开会,互通有无,“说是互通有无,其实我们连国内的离职数据都不敢通气,怕动摇他们的军心”。


“海外工作环境跟国内有很大区别,比如在日本,因为日本人习惯在一个公司干一辈子,而且他们在公开场合比较客气,喜欢说好话,所以会上我们都不传播‘负能量’,不然他们会担心,觉得人员离职问题这么严重,公司是不是不行了。”


“日本分公司已经连续4个月亏损了。那边想劝退2个员工,聊了3个月还没进展,你说磨不磨叽。”他说,因为国情、劳工法和文化不同,跟海外员工打交道比较麻烦。


“我们的周年庆活动想用员工的大头照搞个照片墙。中国员工二话不说,自拍一下就用微信发过来了。但很多海外员工因为隐私问题,非常严肃地拒绝了。”


“开会也是,一到下班时间,就嚷嚷着要散会,也不管讨论结没结束,一点‘创业精神’都没有。所以你看,在互联网时代,日本的创造力不行了吧。”


“开完会,接着讨论怎么设计员工中秋月饼礼盒。”他说,这事本来交给了手下一个行政妹子小C全权负责,“一般情况下,你不是应该拿四五个方案让我选吗?结果,她就给了我一个方案,而且太凑合了,还不如超市里卖的那种”。


“假设月饼礼盒打样需要一周,制作两周,整理发货一周,掐着点就到中秋了,节奏很紧张。我一看这不行,就只能自己上了,拉了个设计师讨论设计方案,聊完就快2点了,马上要面试,饭也没吃。我4点还有个面试,先上去了啊。”


8月底的北京气温很舒适,傍晚太阳没那么大,很多爷爷奶奶带着孙子孙女在融京科技中心门口的广场上玩。或许这些孩子的爸爸妈妈就在楼上加班,吃饭时能跟自己的孩子短短地见上一面。



7点,田祺下班了,他说身体不舒服,想早点走。“我们是9小时工作制,早上9点到10点打卡上班,下午6点到7点打卡下班。今天算是踩点下班了。”


“好像有点感冒。下午把面试都推了,在策划基层主管培训。”他说自己入职之后,发现公司中层管理能力不行。“老好人多,做事没魄力;明知道下属有问题也不敢开掉,这样最终伤害的是团队、是公司。”


他清了清嗓子:“因为我们做海淘嘛,用户最担心的就是买到假货,所以诚信很重要。猕猴淘企业文化中最重要的一项就是诚信。”


“我们有个总监,开会时明确表态,说支持公司对不诚信行为零容忍。结果,上个月,我发现他的下属里有人互相代打卡,还有人用定位修改软件远程打卡。我想劝退他们,结果这个总监过来求情,要我网开一面。这不是说一套做一套么?我没同意。”


用人上也不敢做决策,怕担责。之前好几个主管都出现过刚把人招进来就不满意的情况,所以现在招人有点畏首畏尾,每天都要拉着自己这条线的VP开会,讨论谁谁谁应不应该进来。VP的主要任务是思考和制定组织战略,不是来帮中层擦屁股的。”


“等下回家写个日报就睡了。”他说,CEO常驻海外,疫情之前会经常回国内出差,但现在回不来了。“可能是没有安全感吧,所以想通过日报这种频繁的汇报形式来更好地把握公司动向。”


“他本来只要求管理层写日报,但管理层又要求基层写日报,不然自己的日报不好写,于是全公司都要写。当然,写日报也有好处,可以逼大家抽时间总结,不然有时候浑浑噩噩一天就过去了。但很多人的总结抽象能力不行,写出来的是流水账。


“小C就是,她的日报内容我基本没法用,跟她说,她还不高兴。我就干脆不让她写了,都是我先把日报的框架拟好,然后带着问题找她要对应的信息,再填进去。”


“小C不写日报的话,你怎么判断她是不是浑浑噩噩过了一天呢?”


“我偶尔会在下班前用5分钟到10分钟抽查她当天的工作细节和进度;而且我们还有周报呢,每周五交,这个就不能找借口随便写了。”


“不是有日报了吗,为啥还要写周报呢?”


“主要是去年有一个团队被我们从大厂整体挖过来了。他们是写周报的,老板觉得大厂值得学习,就要求大家日报、周报都必须写。


“我不是一个精力很充沛的人,晚上在家把日报写完,就不再处理工作上的事了。顶多再参加一下远程面试,因为有些候选人还在职,白天不方便。”


住在二环的好处在高峰期时就凸显出来了。经过北三环安贞桥时,对向车流堵得寸步难行,而我们一路畅通,半小时到家。在北京能有这样的通勤体验,真是难得。



今早,田祺8点就出发了,见到我时,他有点无精打采。“昨晚跟打仗一样。我又去了趟公司,3点多才睡。”他说昨天回家后洗了个澡,把日报写了,然后随口问了一下周年庆的准备情况,才发现大事不妙。


“技术同事说最近跨境网络不太稳定,视频连线有点卡。我跟他说务必今天搞定,不然会影响明天周年庆老板讲话的效果。我有点犯嘀咕:都这时候了,怎么还没准备好?就给小C打了个电话,问她是怎么回事。这次周年庆由她负责。”


“她说一直在忙着做暖场用的回顾视频,其他事情没有盯着,但搞得定。结果,我一细问才知道,所有活动环节一次都还没彩排过。好歹是周年庆,起码也要串串场吧?”


“然后看了一下她做的视频,质量很低;没有主线逻辑,感觉就是把以前拍过的一些片段随意剪在了一起。拜托,这是要在周年庆上放的,而且今年的年会和团建都因为疫情取消了,办这个活动很不容易,公司很重视。就这么敷衍吗?”


“我有点慌,就赶紧回公司,拉人串了一下场,发现好几个地方衔接不起来。我处理这个情况忙到2点才结束,扛不住先回家了。我领导灏哥盯着小C做视频,熬到4点。”


“那不是都搞定了吗,为啥还要提前过去呢?”


“周年庆嘛,应该要让员工从进公司那一刻开始,就觉得今天氛围不一样。因为昨晚供应商在公司通宵布置场地,所以我要赶在大家来上班之前,把走红毯、签到、拍照啥的流程完整走一遍。


上了专车,田祺瘫在后座。“昨晚才睡了4个多小时,中午要不要补个觉?”我问他。


“不睡了,午休时间太短,睡不饱就要起来,很痛苦。而且这个强度还不算高。”他说上个月初在做下半年的人力成本预算,连续熬了2周。“每天都是11点之后才下班。其中一个周末,一天加班到2点,另一天到3点。”


“做人力成本预算需要预估headcount,但创业公司变数太大,headcount很难预估,只能挨个找业务主管聊。我们公司计划两年后上市,倒排了销售指标,因为上市的关键一环就是看财务数据。”


“但是,我们现在的业务数据不好看。为了满足上市要求,最直观的方法就是控制成本。而对于轻资产互联网公司来说,控制成本最有效、最直接的手段就是裁员。但跟业务主管聊的时候,看他们为难的样子,我就知道指望他们裁员不太现实,肯定又要我出面当坏人。”


“所以你看,本来在行政和业务主管职责范围内的事情,他们完不成,都让我来接盘。昨天晚上,我跟灏哥说,等周年庆忙完要把小C换掉,不然我真撑不下去。”


“小C好歹也入职快两年了,在一个创业仅五年的公司算老员工了,没想到这么不让人省心。昨天我串流程的时候发现没有订喝的,我问她是怎么回事。她说:‘不是每人都有一杯香槟吗?’我有点哭笑不得,这只是摆拍造氛围的道具,况且每人一杯香槟也不够啊!”


“这次活动有个小游戏环节。小C是1995还是1996年的,我本以为她年纪轻轻,会有很多天马行空的创意,结果她一个也想不出来。我就只能现学现卖了,在网上搜了几个,又找阿里的前同事要了几个,然后交给她去执行。”


“因为上一任HR总监——百度来的姗姐,对她的评价特别高,所以我接手之后对她能力上的感知落差特别大。我昨天在想,到底是哪里出了问题呢?”


她态度没问题,但就是搞不定,也不向我求助。以前在阿里这个层级的行政同事就不存在这种情况,不说把事做得多好,起码可以完成,有问题也会跟我沟通。”


“日常的行政工作不像搞科研需要非常专业的知识,也不像搞艺术对天赋有高要求。只要肯吃苦,工作能力一定可以提升。我觉得问题就是小C进取意识不强。


“但即使这个样子,她可能也是公司目前的最优选了。之前那个行政更差,老板来北京出差都发火了,撂狠话说:‘你们北京要是不换行政,我就再也不来了。’姗姐才把小C招进来。”


“昨晚走之前,我跟她聊了一下,问她觉得问题出在哪儿。结果,她说是因为我没有给她太多支持。我一下懵了,不太能理解,就问她我该怎么支持才算到位。”


“她说姗姐给她布置任务时,会告诉她具体怎么做,而我没有,相当于没有手把手教她干活。另外就是,她做视频需要的一些素材,有些人没给她。”


“我觉得这可以算我没支持到位,但你也没跟我说啊!就让她把遇到的困难和问题列个单子给我,我去跟进。结果,过了一个小时也没等到单子。我再去问她,她说已经搞定了。”


“回去的路上,我一直在想她说的‘支持’是什么意思;也许是姗姐对她的要求太低了。以前在阿里时,到处都贴着‘今天最好的表现是明天最低的要求’,每个人都被推着走,永远不满意,总是在成长。”


“我来了这儿之后,对下属的要求更高了,逼她们从舒适区里走出来,可能比较难受吧。姗姐在的时候,年年给她们绩效打满分,所以小C就以为自己的工作已经完成得很好了,其实有点像是被捧杀。”


“现在,我手下有4个人,北京2个,杭州1个,青岛1个。小C和青岛那个对我的抵触情绪比较大;另外2个心态还比较积极,觉得是个自我提升的机会。我在想,为什么会有这样的差别呢?”


“可能是因为小C和青岛分公司的HR都是传统企业出来的。像华为、阿里这样的头部科技公司极度重视HR。但在很多传统企业,HR只是个收简历的低端岗位,从业人员素质差距很大。


“所以,我来了之后,灏哥说要跟我一起把人事这块好好抓一下。有一次,他跟我们开会,开着开着小C哭了。我会后问她怎么了,她说以前没有这么跨级汇报过,觉得自己的工作没有达到领导的要求,压力太大了。”


“很多传统企业就是这样,老板‘一言堂’,员工不能‘讨价还价’,没互联网这么扁平。久而久之,员工会有点怕领导。月初有两个以前做外贸的妹子入职我们青岛分公司当运营,过来出差,我安排她们坐在运营总监旁边,想让她们多跟总监请教一下。”


“结果,两人动不动就跑到会议室,把门一关,闷在里面不出来。我跟她们说‘你们来北京,公司付出了差旅成本,不希望你们只是远程办公,换个地方干青岛的活儿,那出差就没意义了。希望你们多跟总监聊聊,增进北京和青岛的互相了解。’”


“你猜她们怎么说?‘以我们的level(级别),直接跟总监交流,不合适吧?’我都不知道怎么回答。这件事对我的冲击挺大的。”


10点半的时候,田祺说要彩排下午的活动,中午没时间吃饭了。晚上7点,他问我在不在公司附近,说8点半灏哥要请他吃饭,这会儿没什么事,想下楼抽根烟,聊聊天。“本打算结束后去按个摩,然后早点回去睡觉的,又泡汤了。”


我问他活动办得怎么样,他说不怎么样。“以前在阿里组织年会,一般先用视频暖场,然后主持人串词,切入主题,引出主角,老板讲话。老板先感谢员工,然后总结去年,展望今年。整个流程比较顺,有一条主线一直牵着下面员工的注意力。


“但是,今天暖场视频和开场串词的质量不行,场子还没有暖起来,大家就直接被‘拽’到了老板讲话环节。而且老板全程都在讲业务,太干了,很多人就会觉得周年庆开成了领导训话,快听睡着了。”


“一般情况下,老板讲话的最后都是设定新一年的业务目标。本来公司今年的发展就不太好,每个月的绩效都不达标,影响绩效工资,相当于每个月都在给员工负反馈。当一个更高的目标出现时,大家直观上会感觉做不到,人心惶惶,场子就更冷了。”


“这种时候,一定要稳军心,把这个目标是怎么定的、怎么拆分、拆分后怎么落地告诉员工,从业务逻辑上给大家信心,场子才能热。最好在‘大棒’之后再给根‘胡萝卜’,比如达到目标全员薪资翻倍之类的,场子就有可能炸起来。”


“这一块在今天的活动里完全缺失。老板不断在那儿强调上市、上市、上市,下面一点反应都没有。可能是他通过视频感受不到现场气氛吧,在讲的过程中没有根据观众情绪对内容做出一些变换和调整。”


“核心高管可能会期待上市,但是公司有一大半人没有股份期权,上不上市对他们没啥影响,起不到激励作用。毕竟这是面对全员的活动,应该更多地着眼于基层员工。”


“还有一个环节是给老员工颁发服务年限奖励。其实,这个活动比较敏感,因为办得不好的话,新员工会觉得跟自己没关系,甚至会认为公司不重视他们。


“所以,阿里办‘五年陈’授戒仪式前会把定制的白金戒指摆到园区展览,就是为了让司龄不满5年的员工也有参与感,让大家知道只要自己努力,也能够成为授戒对象。”


“今天的效果就不好。老员工上台领到了个人专属的定制纯金徽章,兴高采烈。而台下的新员工觉得事不关己,低头玩手机,整个场子的氛围很明显分成了两个阵营。”


“颁奖之后,原计划是小游戏环节,本意是想把新老员工混在一起互动,抵消刚才的隔阂感。但颁完奖,小C订的餐食正好到了,大家开始吃饭,整个场子就散掉了。”


“我找灏哥要了几张公司的代金券,想把大家的注意力拉回到小游戏环节,但他觉得氛围已经变了,干脆让大家好好吃饭,不做小游戏了,所以活动就很潦草地结束了。”


“从今天活动的氛围来看,上市有点难。”田祺说,这次周年庆公司做了两周促销活动,数据有增长,但非常有限。“如果维持现状,没有什么创新的思路和打法,公司发展的瓶颈是看得见的。”


“目前仰仗的一个突破点,是把中国消费者不熟悉的海外品牌在国内推成网红品牌。但公司也有顾虑:万一我把你捧红了,你去别的平台呢?而且孵化爆品是个小概率事件,上市不能把宝全押在这上面,还是要重视日常销售。


“其实,疫情给我们带来了一波机会,但我们没抓住。疫情刚爆发那阵子,国内口罩都卖光了,我们从海外进口的口罩和消毒液啥的销量很好,赚了一笔钱,吸引了一批新用户。”


“但是,我们公司运营能力一般,这批用户没有留存下来。国内口罩产能上来之后,进口口罩价格太高,卖不出去了,现在还有很多货压在仓库里。疫情期间最火的商品卖成这样,唉。”


“电商行业,流量非常重要。但从哪里引流,老板自己都不太坚定。之前一直说我们的主要战场是小红书,现在又说小红书过气了,要专注于抖音和快手,还想自建MCN机构培养网红搞直播。”


“也不能怪他,毕竟他不是运营出身,对流量的事不擅长。所以,我的任务之一是招人进来补他的短板。之前面过的高级运营人才,年薪都是一百多万,但几轮聊下来,基本能看出公司现在面临的核心问题,所以入职意愿很低。”


高端人才招不到,在销售指标的压力下,公司容易病急乱投医。我们前几天招进来一个运营,37岁了,但是只有中专学历。我心想,难道这人牛到可以忽视学历?”


“就去跟招这个人进来的主管聊了一下,结果主管认为只是招个干活的人而已,所以随便拉一个人进来先顶上,其他的没想太多。”


“这种人我一般都会卡掉的,他是条漏网之鱼。如果因为人员流动性大,着急补位,就随随便便放一个人进来的话,根据马太效应,团队平均水平很可能会越来越低,就更难吸引到高端人才。”


“另外,如果团队的空位随便招一个人就能补上,那从组织角度看,这个空位的门槛这么低,团队自己做不就行了吗?补位的紧急性和必要性又要打一个问号了。”


我打断他:“我觉得你们老板有点失职。你们公司碰到的是整个电商行业面临的共同问题,没有现成的答案。能解决这种核心问题的高端人才,应该由CEO来牵头找,而不是你。”


“你说得对。主要是因为老板常驻海外,对国内电商的玩法不够了解,所以对人才引进这方面的工作有心无力。他更多的是发挥大客户BD(商务拓展)的作用,跟各品牌的关系还不错。”


“不过,你确实提醒我了,其实我们需要一个中国区CEO来整体操盘。现在国内员工有不到400人,而且很多都是收购过来的小团队,拉帮结派的现象比较严重,大家思想不统一,没有形成合力。”


“比如,就流量来源的问题,几个团队吵了很久,现在还没结论。这个人觉得应该发力淘宝,因为他认识淘宝小二;那个人说抖音;还有人说快手。结果,老板一拍桌子说干脆全平台铺开。创业公司买流量的预算就那么点钱,要是全平台铺开,连个水花都砸不出来。”


“之前,我们从考拉挖来了一个团队,老大现在是我们家居类目VP。其实,我不是很看好他,因为他在面试时表现得很犹豫,缺少创业者的果敢。如果VP都信心不足的话,公司发展动荡时他很可能离职,给公司带来更大伤害。”


“家居类目的数据不好看,还不到要求指标的20%。VP说是因为缺人;但人进来之后,业务没起色,又把锅甩给新人。前阵子还跟我开撕,说要调整团队的KPI,把利润这个指标抹去,只保留销量。我坚决不同意。”


“老板还想把他培养成分公司CEO。我觉得美妆VP都比他合适,因为美妆团队每个月的指标是全公司最好的。但是,老板反而不喜欢她们,说从考勤看,她们团队迟到最多,还不加班,7点之后人就走光了。”


“迟到和‘早退’还能拿到全公司最好的业绩,不是更说明美妆VP能力强吗?”


“我也是这样想的。我要是老板,只要能拿结果,你不来公司都行。我把观察到的问题都反馈给老板了,但貌似他比较喜欢服服帖帖的下属。每次布置任务,家居VP马上满口答应,但只能做到十几分。美妆VP会跟老板讨价还价,但能做到七十几分。”


“所以,什么样的将带什么样的兵。没办法,这些都是我来之前组织建设上留下的坑。我来填吧,就当交学费了。”田祺灭掉手中的烟,灏哥叫他吃饭了。“明天周末我要多睡一会儿,起床了再联系你啊。”



周六下午2点,我到田祺家的时候,他刚起床。“昨晚吃完饭回来就1点多了,再洗漱一下,又折腾到3点才躺下,但心里有事睡不着。月饼礼盒的制作进度不知道还赶不赶得上,还有那几个打卡作弊的员工要怎么聊。”


“主管不愿意唱黑脸,员工还不知道自己要被劝退,压力全转嫁给HR了。在哪里聊,用什么语气,才能尽量消除他们的负面情绪呢?越想越细,就停不下来了。”


“你好歹也是阿里前HR,开人对你来说没啥难度吧?为啥还是会影响睡眠呢?”


人跟人、公司跟公司不同,我来猕猴淘之后还没怎么开过人,所以需要针对这次的情况定制方案。对我来说,这是一个全新的‘项目’,花的时间和精力就会多一些。


“我每天晚上要喝一小杯威士忌助眠。”他指着床头地上的一瓶酒说。“以前在大公司,把执行做好就行了,心里不装事。现在的很多问题,我不想的话没人替我想,事儿可能就黄了。压力太大,不喝点酒,睡不踏实。”


“以前我在阿里时睡觉都是关机的,现在创业就不行了,随时有人找,所以理论上要24小时开机。但我还比较缺乏创业精神,睡觉时一般都静音。”



聊到这个话题,我正好有个问题想请教田祺:“我在蚂蚁时睡觉也关机,但当时有个情况,就是凌晨两三点,部门群里会有人冷不丁抛出一个问题,然后@别人。”


“其实,这个点大多数人肯定睡觉了,提问的人也知道自己大概率得不到回复。但是,领导早上看到他这么晚还在工作,这哥们就会给领导留下他很勤奋的印象。”


“我觉得这个风气很不好。如果我以后开公司,想杜绝这种表演式加班的话,你说我是应该明确表态不提倡这种现象,还是不表态,让大家自主决策呢?”


“我理解你的意思,但你所谓的让大家自主决策是不存在的;因为你不表态,以员工的感知看来就是默认,本身就是一种意愿的表达。管理者的一言一行都体现了组织文化,所以如果不喜欢某种现象,可以干预。”


正在聊着,他接了个电话。我趁机端详了一下屋子。这间小两房在一栋没有电梯的老居民楼里,但保养得还不错。他的卧室有10平方米左右,将将挤下了一张床、一张电脑桌和一套衣柜。凌乱的家当中,桌上的一瓶SK2神仙水格外引人注意。



“同事打来的,跟我说个事。”田祺挂断电话,把手机充上电。“上周入职的一个运营,自称有5年工作经验,但都是在那种小工作室,没有在正儿八经的公司干过。刚才,她主管来找我吐槽,说她对业务很生疏,连‘直通车’是什么都不知道。”


“我问他当时是怎么面的,他说:‘我该问的都问了啊,这个有没有做过,那个有没有做过,这个运营都说做过。’我说:‘你有没有追问做过的细节呢?’他说没有。我跟他聊了一下处理方案,告诉他公司对这种事情的容忍度。”


“到底是哪个环节出了问题,才导致这样的人可以混进来呢?我觉得还是业务方对候选人的把控不够。面试之前,业务方基本不跟候选人接触,大部分简历都是我们团队和猎头找的,判断不了候选人的业务水平。”


“业务方又把标准放太低了,很多时候面了跟没面一样,觉得差不多就行。我之前给他们提过要求,新进来的人不能比团队现有水平最低的人还差,不然劣币驱逐良币,对公司的伤害太大。但执行还是不到位。”


而且猎头不太靠谱,之前出现过为了多收佣金而故意抬高候选人年薪的事情。猎头的报价比我跟候选人聊的价格要高10万,多得太离谱了。猎头一开始还嘴硬,直到我说把客户叫来对峙,她才承认。钱不是这么赚的。”


“还有一次,我跟候选人聊完,他说不着急入职,结果猎头联系我的时候说候选人很着急。我又给候选人打电话确认,他还是说不着急,我就猜测:可能到月底了,猎头想早点成单冲业绩。其实,她实话实说,我会帮她的,没必要为了这么点事骗我。”


“这几天听你聊下来,感觉猕猴淘全是坑啊。”我有点同情田祺,“你可以看看新机会啊,何必留在这找罪受呢?”


“其他公司也好不到哪里去。”他说自己面过很多连续创业者,这些人做的每一家公司,虽然业务不同,但发展程度都差不多,“换句话说,很多连续创业者其实只是在不同的跑道上重复跑5公里”。


“这个规模的创业公司,都面临类似的问题。能解决就可以继续发展,不能解决就卡死了。猕猴淘给了我一个解决这种问题的机会,还可以近距离了解业务,加上跟灏哥也比较聊得来,已经不错了。”


“你倒挺看得开啊!”


“主要是我工作经历多,对大盘比较了解。”田祺说,他的第一份工作是在北京一个建筑承包公司的国际工程部当HR,“命不好,专门做支援第三世界国家的项目”。


“第一年碰到利比亚打仗,往国内撤了400多人。他们怎么回来、怎么安置、劳动关系怎么处理,非常麻烦。”


“第二年做刚果项目,他们市中心有个军火库,跟我们的工地只有一墙之隔,炸了。我们死伤了几十个人。这个国家基础设施很差,保存不太好的尸体要走跨国殡葬运回来火化,受伤的人要安排治疗,还要赔偿啥的。”


“两年都在处理人力纠纷的事情,搞得我精疲力尽,再也不想碰劳动关系了。而且这些事干着没什么成就感,我就想换个工作。陆续面了几家公司,但好一点的都看不上我。”


“我是福建漳州的,当时想着如果在北京找不到工作就回老家吧。结果,在校友群里看到一个师姐说腾讯北京分公司在招劳动关系专员,要求是有两年左右工作经验的男生。说的不就是我么?就这样进了腾讯。”


“但入职的前几个月比较痛苦。国企和互联网的冲突还是很大的。最明显的一点是在开会的时候,别人说的每个字我都听得懂,但连起来不知道在说什么。我的直属领导是个女强人,对我有点‘苛刻’,觉得国企背景的人怎么可能适应得了互联网行业。”


“那你是怎么适应的呢?”


“当时,我初入互联网的兴奋感还没有消失,而且腾讯的福利不错,有班车,伙食也很好。腾讯是个产品型公司,把员工当作用户,工作虽然有压力,但体验还比较愉悦。


“我接手的第一个项目是离职员工回访,天天打电话。很多人在职时表现不错,离职也超过1年了。人才难得嘛,公司的本意是1年限制期过了,希望他们能考虑回腾讯工作。这个项目的KPI不好量化,很多人不愿意做,我就接了,做着做着就适应了互联网的节奏。”


“当时,腾讯处于战略转型期,‘模仿’变投资,涉及很多员工关系的处理。像搜索业务,腾讯投资搜狗后裁撤了搜搜,要把相关人力和物力资产迁移到搜狗旗下。但腾讯是一线,而搜狗是二线,很多人不愿意,HR部门就要想办法搞定。”


“在腾讯干了1年多,我的主管跳到了淘宝,劝我也过去。跟那边聊了一次,感觉还不错,他们想让我做企业文化沟通与品牌,蛮有诚意的。但是,我在北京待久了,懒得动,想拒绝又怕驳了主管的面子,就故意提了个过分的要求——薪资翻倍。”


“结果,他们想都没想就答应了;我就去了杭州。当时,阿里刚在美国上市,开始打造企业文化,我负责的主要是‘五年陈’授戒仪式、家属开放日、员工大会之类的项目。”


当时真是阿里企业文化的黄金时期:公司的思路很开放,给了我们比较大的自主空间。那会儿钉钉还没出来,公司宣传企业文化的主要阵地是在‘来往’app,但来往的影响力还不够。”


“我们就在微信上开了个‘阿里味儿’公众号。那会儿,微信还是我们的死对头,在‘敌方阵地’做事,是一次很大的突破。放到今天,想都不敢想。”


“那我正好有个疑问:阿里和腾讯是竞争关系,苹果和谷歌也是竞争关系,但苹果系统里能装谷歌的app,为什么现在阿里就不能开公众号了呢?”


“因为2014年的阿里才15岁,是个无拘无束的‘少年’。但它慢慢长大,受到的外部挑战和监管越来越多,变成了沉稳内敛的青年,所以不像以前那么‘外放’了,逐渐‘收缩’到了自己的生态闭环里,在对外关系上采取了更保守、更稳妥的策略。


“我在那个部门干了1年半,对工作内容挺感兴趣的,但不太喜欢团队氛围。当时,杭州还不是移民城市,很多同事都来自长三角,总是感觉跟我们外地人隔着层东西。”


“同事们都是公司和家两点一线,但我习惯下了班开个新场子享受生活,跟团队风格有点冲突。在工作上也经常被怼,说我没有阿里味儿。我很好奇,反问啥是阿里味儿,结果对方也说不上来。”


“再加上可能是水土不服吧,我在杭州老生病。跟同事聊到这个话题,她们还会生气,认为我是在嫌弃她们的城市。我就会觉得团队文化不太包容。


“那时工作太忙,说是在杭州生活,其实没时间去熟悉这座城市,没有归属感。交不到什么新朋友,跟团队文化也不太合得来,所以每个月还回一两次北京,白天跟朋友聚一聚,晚上就住在朋友家里。后来,北京分公司一个边缘业务有转岗机会,我就回北京了。”


“我这人比较随遇而安,没有那么强的要性,跟阿里的文化有一点冲突。”田祺说,大学上选修课,他懒得去抢那些热门课,就选了佛教艺术和晚清军事史这样的冷门课,“其他同学要么逃课、要么睡觉,最后就变成了我和老师两个人聊天”。


“到了新团队之后,接手的第一个任务是推进两个员工解除劳动合同。但我了解后才知道,让他们走不是因为他们个人能力差,而是因为业务快死掉了。”


“主管为了给公司省补偿金,坚持要把锅往他们身上甩,那我只能按这个思路去聊。他们也不傻,坚持按法规来,不是我的一分不要,是我的一分也不能少。我又不想违心地强行甩锅,所以两边谈不拢,这事就一直拖着,主管很不高兴。”


“类似的事情出了几次之后,我觉得跟主管的价值观不太一样,两人关系比较紧张。他说我不太像个典型的HR,因为我不够‘圆融’。


“什么叫‘圆融’?”


“比如HR评价候选人,优势劣势都会写,然后给出适不适合的结论,而不谈对错。因为跟人打交道不是非黑即白。”田祺说,圆融需要权衡和协调利弊,比较消耗情绪和心力,“术语叫‘emotional exhaustion’”。


“阿里的工作强度本来就大,加上心累,我加完班坐地铁回家经常睡着坐过站。也不着急,默默下车,走到对面站台,再坐回来。有点像中年男人开车回家后,在车里抽根烟,坐半个小时缓一缓的感觉。”


“其实,我在腾讯做离职管理时更心累。我个人觉得,入职像恋爱,离职像分手。员工离职时对公司的态度,跟分手时对前任的态度本质上是一样的。离职管理的任务是尽可能把分手变成和平分手。”


“做离职回访时,大多数人的负面情绪都比较重。因为恋爱前期往往是甜蜜的,所以我会引导他们回忆刚入职时印象最深的事情和对他们帮助最大的人。他们会发现自己也被温柔地对待过,问题并不全是由公司造成的,负面情绪能消解很多。”


“从阿里离职时,主管给我做离职访谈,问我干得开不开心,我说不开心。他又问:什么能让你开心呢?我说去接触没有接触过的人和事,满足自己的好奇心,就很开心。他说我的想法不适合商业市场。


“我也不知道适不适合商业市场,只知道离职之后的状态好了很多。困了就睡,饿了就吃,反而把生物钟调整过来了:6点多自然醒,看书到8点,然后去买菜,中午睡一觉,下午看看电影、逛逛公园,晚上约朋友吃个饭,后面还去东南亚潜水了几个月。”


“然后就到猕猴淘了。因为公司的规模还小嘛,没有形成自己的文化,所以主要做HRBP,就是‘人力资源业务合作伙伴’,相当于连队指导员,深入一线,跟业务方协同作战。


“怎么个协同法呢?”


“HRBP需要了解业务,然后抽象出一种思考逻辑,来对业务方进行引导式提问。比如,很多主管是大锅饭、老好人思维,在绩效考核时,给所有下属的打分都差不多。我会问主管:A和B分数一样,他们的产出真的一样吗?”


“主管会向我解释A和B各做了什么。结果,我发现A做的是新业务,而B做的是老业务;那么两人的产出其实不一样,因为新业务更难做。从这个维度来说,A的分数应该比B高。”


“这不是常识吗?还需要你来引导?”


“那是因为你在拿阿里的同事作为参考。我在阿里时跟你的想法一样,结果离开后发现很多人不具备这种分析问题的能力。所以,大多数企业只是不好不坏地活着,像阿里这样发展壮大的是极少数。”


“那你干吗离开阿里来这儿呢?”


“灏哥跟我价值观比较接近,他也是那种看结果的人,不干涉下属的具体操作,而且他很尊重我。之前开人的时候,我坚持给足额补偿,他虽然不赞成,但最后还是支持了我的决定。”


“阿里的那个主管,坚决贯彻‘今天最好的表现是明天最低的要求’,从不肯定下属的工作。我们的业务都快死了,他还在喊口号,用‘唯一不变的是变化’‘认真生活,快乐工作’来激励我们,也拿不出实际对策。”


“我觉得这就是PUA嘛,但看破又不好说破。如果业务有好转,你PUA我也就算了,但业务一天天变差还要假装被洗脑,跟着喊口号,就没有任何意义了。”


“不过,阿里的企业文化建设还是很值得学习的。因为相较于业务,文化和价值观更能聚人。即使业务失败了,也有人会因为认可公司价值观而留下来。留得青山在,不怕没柴烧。”


“公司文化可以吸引三观一致的同类,不是一家人不进一家门。那些高端人才,经济基础打好了,开始追求上层建筑,对文化有自己的判断,而不仅仅看待遇。所以,吸引普通员工靠待遇,吸引高端人才靠待遇加文化。”


“而且,我觉得企业文化建设要越早开始越好。对于创业公司,企业文化就是创始团队的文化,而团队中每个人创业的出发点可能不一样,有人为了情怀,有人为了赚钱,有人为了兴趣。”


“当公司继续发展,合伙人开始各自组建小团队时,各团队的出发点就会产生分歧,只是为了当下的共同利益集结在一起。如果没有统一的企业文化作为支撑,当利益发生冲突时,就容易出现内讧。


“这就是为什么部队非常强调思想统一、步调一致。一段长期关系里,如果三观不合,往往就只能同甘、不能共苦,这样的团队是没有战斗力的。”


聊到快4点,田祺提议去附近的“五指生”做个推拿。这个品牌的按摩店消费不低,最普通的全身调理,75分钟,要价300元,几乎高出很多社区按摩店一倍。



按摩完轻松了不少,他提议去通州吃烤鸽子。“平常太累了,我周末一般过得比较松散,睡大半天,按摩一下,再吃点好的。”刚准备离开,按摩师问他是不是修过眉,说这样的男生在北京很少见。我调侃他:“搞得这么精致,为什么还没有女朋友呢?”


“我在感情上不太靠谱。”他说自己已经单身很多年了,上一个女朋友还是在腾讯时谈的同事。“她追的我。当时,我已经接了阿里的offer,还有一个月就要去杭州了。但她觉得异地没问题,我们就在一起了。”


“她比较黏人,每天都要跟我视频。但我刚去阿里,压力挺大的,时间精力有限,就有点敷衍。而且我时不时需要独处一阵子‘回血’,不能给她持续的关怀和温暖,有点忽冷忽热。”


“那她就会闹,觉得我是不是变心了、出轨了啥的,还会审问我,问我到底爱不爱她。后来还要我把微信号给她查岗,我觉得有点过分,受不了,就主动提了分手。”


“听起来也没啥原则上的问题呀?有点可惜啊!”


“其实,底层价值观的分歧还是很大的。对大多数人来说,婚姻是必选项,只是时间早晚的问题。而对我来说,婚姻是可选项,不一定非要结婚,所以我和她交往时不够坚定。


田祺说他交往前把对婚姻的态度明确告诉了前任,对方口头上也答应了;但一段时间之后,发现她实际上还是想谈以结婚为目的的恋爱。因为分歧在交往中不断放大,所以最后这段关系没有继续下去。


“这个女生是南方人。其实,我还是更喜欢北方姑娘,普遍比较独立,对男生没那么依赖。我也有用力喜欢过一个大学同学,她住在东三环的别墅区,家里有酒窖,从没坐过公交车,是有专车接送的那种大小姐。”


“我爱得太卑微了。有一次约她去蓝港玩,看到个要价200块钱的小手工包包,她随口说了一句好看,我就非要买了送她。结果,她说这个包是个晚宴包,用到的场合不多,不该买,有点不领情。”


“其实,那个包的要价顶我一周的伙食费。她走之后,我连水都买不起了,坐在亮马河边啃馒头还噎着了,觉得很委屈,就哭了。婚姻对这个女生是可选项,所以她的感情也比较淡,我应该是受了她的影响。”


“你同学啥背景啊,家里这么‘壕’?”


“我是人大人力资源管理专业的,这个专业是全国第一。‘华为基本法’的框架就是我们专业几个名气很大的教授搭建起来的。我这届100多个人,‘壕’的不少,还有人开着600多万的宾利来报到呢。”


刚来人大时,我有点自卑。我高中住校一个月的伙食费只要200,有菜有肉,吃得很好,但到了大学要1k。我妈的工资才不到3k,压力蛮大的。”


“那有一个很现实的问题,就是如果你想留在北京的话,家里在经济上帮不了什么忙吧?”


“其实,我毕业时本来想回福建入伍的,当时那边的部队在招文职;但不是谈了个北京女朋友嘛,就没去。我家比较支持我,本来想把宅基地卖了给我凑个首付。但我一想到那样他们住哪儿,而且要背30年的房贷,每个月一万多也不知道怎么还,就算了。”


“那你考虑换城市吗?”


想过,但肯定不回老家了。因为我家是漳州下面农村的,漳州对我来说也是个陌生城市,跟其他城市没区别。福州、厦门也没啥好机会。”


“深圳可以。我在腾讯时本来有机会调回总部,但是劳动关系这个岗位,我们HR跟法务部门的同事相比没啥优势,很容易被替代,在项目中的重要性也没那么大,所以就没去。而且在深圳买房的难度跟北京差不多,只有有比较好的机会,我才会过去。”


“广州的话,不会讲粤语比较难融入,暂时不考虑。上海也不适合我,感觉这个城市人情味不浓。之前去出差时在小店吃饭,老板把饭菜端上来就走了,也不说话;不像我在长沙吃饭,老板还会主动跟我聊天。”


“那去长沙可以吗?”


“可以啊!我觉得长沙烟火气很浓,很接地气,陌生人都很热情;成都也是。但饮食方面可能是个问题,我吃辣一般。不过,这两个城市我都只是出差去过,跟实际生活的体验可能还是不一样,所以找工作时没有刻意考虑过。”


“相比起来,我还是更偏向北京。而且我跟北京比较有缘分。”田祺说,老家现在还留着一张字条,其中有句话是“将来起码进京城”,“我妈说,在村里为我摆满月酒时,一个邻村的大仙路过,就请她一起吃,这张纸条就是她当时帮我算命写下的”。


“我高一时物理比较好,还得过奥赛奖。后来觉得理科比较枯燥,就转了文科,但是题海战术的学习方式保持下来了,结果高考时发现很多题都见过,最后考了福建省文科前50。”


“当时,省里组织报志愿咨询会,列了几个文科类的top(顶级)院校。清华和复旦太难进了;去北大的话只能读历史,但我不知道这个专业怎么找工作。人大可以报工商管理,但要学数学;也可以报自然资源管理,感觉还不如北大历史系;最后还剩个人力资源,就选了它。”


“我还是挺喜欢北京的。这个城市包容性比较强:二环是老城区;三环是科技公司,当然现在很多外迁了;四环是高校。历史、艺术、人文、科技,在这里都有所体现。唯一的缺点是空气和自然环境稍微差一点,但我感觉也还好。”


“那你不靠家人留得下来吗?”


“按现在的情况肯定是不行的,实在留不下来去二线城市也可以呀。走一步看一步,到时候再说呗!我在生活中不是一个很有规划的人,过得比较随意。


“前几年春节,我都会随便找一个日本小众城市,独自去旅游。我一般不安排行程,就是慢下来体验生活。去年去了金泽,每天睡到中午,找家小拉面馆吃饭;下午买张公交通票到处乱转;晚上再去酒店附近的居酒屋跟陌生人聊聊天。”



“为啥一个人去呢?”


“我觉得跟其他人一起出去的话,大家节奏不一样,要赶行程啥的,不自由。而且我很享受独处。小时候,我爸妈比较忙,经常一大早出门,很晚才回家,我习惯之后觉得一个人看看书、玩一玩也很好。”


“我离开金泽那天,居酒屋的老板打印了一张合照,请所有顾客签名,然后送给我。我觉得,一个人在外,只要心态是开放的,即使语言不通,也可以通过各种方式交流,结识新朋友。


“我比较喜欢看闲书,去没有去过的地方体验生活。在阿里时,主管还怼过我,说这些东西不能构成生产力。我跟他说这就是我的生活方式,他说我这是对工作不负责。”


“我对在工作上取得多大的成就、赚多少钱,看得比较淡。”田祺说,考上人大后,高中为他拉横幅,村里为他摆酒,是他的大喜;初恋自己爱得太卑微,是他的大悲。“我大喜大悲都经历过,所以活得比较佛系。”



今天分公司新入职的同事来北京出差,中午田祺在公司旁边的湘菜馆给他接风。同事说他们上午在试吃供应商10元价位的月饼,有抹茶、蔓越莓等口味,问田祺喜欢哪种。



“我觉得添加剂有点多,档次不高。按灏哥的意思,我们起码要定 20 元价位的那种才拿得出手。”


“那一盒月饼光成本就快200了吧?对你们创业公司来说还是有点奢侈啊。”


“200?包装盒都是定制的,300都打不住!我也觉得太贵了,但灏哥的原话是‘公司穷归穷,面子该讲还是要讲’。其实,月饼跟周年庆一样,只能锦上添花。业务发展得不好,发啥都没用。”


同事觉得有点尴尬,赶忙岔开话题:“今年就业环境不太好。现在市场上人才供过于求,国际局势不稳定,经济受影响,大家都希望招来的人可以立刻上手干活,不需要培训,所以很多公司都不招应届生了。”


前两天,我刷朋友圈时,得知阿里在内部系统中隐藏了P级,这样不认识的员工在打交道时就不会“见级下菜碟”了。我问他们这个事在HR圈子里的解读,同事刚想开口,就把话咽了回去,望向田祺,那眼神的意思应该是“领导先说”。


“这是管理模式的选择,符合互联网去中心化、扁平化的趋势。另外,现在的年轻人对层级的观念越来越模糊,比较适应‘没大没小’的环境。公司人才构成越年轻化,就越倾向于扁平化。


“但是,我听说华为的层级非常鲜明,而且华为发展得比阿里要好。那到底是扁平化好还是层级化好呢?”


“我认为,华为和阿里所在的行业和所处的阶段都不同,要分开看。华为是早期中国企业家族式管理大环境下的第一个变革者,在科学管理基础上制定的‘华为基本法’到现在还具有很强的影响力。我相信当有一天华为需要转型时,还会是变革者。”


“随着工业革命后社会分工的细化,基于血缘的家族式管理转向科学管理、科层制管理,更强调层级和边界。随着互联网兴起,扁平化、网状结构的组织又推动管理模式产生新的转变,HR变成了现在所谓的‘COE + HRBP + SSC’三支柱模型。


“COE是‘专家中心’,相当于‘总参谋部’,在后方统筹规划;HRBP跟业务同在一线,为业务提供支持;SSC是‘共享服务中心’,主要通过标准化的方式提高HR事务处理效率,比如面试接待安排、缴纳五险一金等,相当于‘总后勤部’。”


“归根结底,业务和组织在发展,管理模式也要与时俱进。在很多公司,HR只是个招聘专员。其实,HR的任务是通过各种方式,为企业长远发展提供组织和人才保障,帮助企业完成管理模式的转变,重要性比很多人想象的大。


吃完饭,同事上楼了,田祺拉我去取快递。“这是我订的《读库》,睡觉前看看书,算是对日常情绪消耗的弥补。干HR,尤其是在创业公司干HR,是一件特别消耗情绪的事。



“为什么大多数创业公司最后都会死掉?因为很多创始团队来自大公司,战术层面很熟练,但没怎么做过战略决策,对公司发展过程中存在的组织问题没有预判,踩坑的时候摔得比较重。当业务增长放缓时,内部互相甩锅和办公室政治问题就都出现了。”


“而且,并不是所有人都能一直往上走。当公司发展到一定阶段后,创始团队的管理和操盘能力不一定跟得上。这个时候很考验CEO的认知和格局——你有没有意识到自己已经hold不住了?你愿不愿意引进职业经理人来管理公司?”



9月的第一天,田祺告诉我,公司这两个月的重心是控制成本,今天要正式启动裁员计划了。中午,他没顾得上吃饭,5点多忙完了,才下楼买了点关东煮。


“这周准备优化的一个老员工,工资很高,一个顶别人好几个,但是他负责的业务快死了。我很早就跟他的主管通过气了,让他帮忙打打预防针,不然别人很难接受。”


“结果,今天跟这个主管一聊,才知道他竟然给这个老员工的二季度KPI打了100分。我问他为什么,他说对下属重情义,坦诚点,下属就会理解公司的处境,才能心平气和地离开。”


“太天真了,这人一个月几万块钱拿着,一天啥事不干,还没人管,谁愿意走。你去跟别人谈,别人一句话可以把你怼死:我得了100分你都要赶我走,凭什么那些拿90分的可以留下来呢?这又给我出了个大难题。”


“跟那几个打卡作弊的员工聊了一下,反应都很激烈:一是不认为这个事很严重;二是觉得刚忙完周年庆促销就踢他们走,是卸磨杀驴。总监也过来求情,说减员会削弱战斗力。”


“如果这时候没人当坏人,姑息养奸,公司的原则性和组织文化就会越来越差,管理者自身的影响力也会越来越弱。”


“按今天的情况,估计裁员比招人还难。今年疫情减免了五险一金,每个月公司可以省几十万。如果政策取消了,控制成本的压力更大,到时候要通过裁员来挤出这笔钱,还不知道怎么推进呢。”


“跟灏哥说了一下这个事,他说那月饼就不做了。但我觉得是捡了芝麻丢了西瓜。首先,你传递给员工的信息就是公司不行了,连个月饼都要省。其次,你刚给老员工发了比月饼更贵的纪念徽章,让连月饼都没有的新员工怎么想。”


“你们公司已经困难到这个地步了吗?”


“没有,这不是为了财务数据好看嘛!之前还出过另一个方案:管理层集体降薪,不拿绩效工资。被他们否了。其实,从这个角度来看,公司效益不好也可以解释了——上市的成本都从员工这省,上市的好处都让高管来占,那就不要怪员工干活敷衍了,人家又不傻。”




晚上9点21,田祺下班了。他点燃一根烟,说还没叫车,想先透口气。“下午又有个主管找我,让我帮忙劝退一个新人,因为这个人负责跟天猫对接,但业务不熟练。我问他这人是怎么招进来的,他说他们团队之前没有这样的角色,不知道怎么面试。”


“直接从天猫挖一个人过来不就完了吗?”


“工资开不起。也不是开不起吧,说白了还是为了控制成本。我们现在被上市搞得动作变形了,有点拔苗助长。但是,如果不设个高一点的目标逼自己一把,公司可能就这样了。”


我觉得,如果按猕猴淘现有的用人策略继续推进,田祺会不断陷入新人不给力、裁人难推进的恶性循环。他表示同意:“我现在就是治标不治本。但是没办法,底层问题不是我一个人能解决的,就只能每天忙忙活活,到处救火。”


好的HR应该尽量通过系统化、制度化的方式把组织和用人问题在前期规避掉。像这样不去解决核心问题,而是case by case(逐案)地去解决个体问题,看上去很忙,其实做的都是无用功。我现在知道姗姐为什么只干了1年就走了。我也先干1年吧。”


他又点燃一根烟:“我有个朋友在阿里深圳分公司当总监,是我从康佳挖的,来北京出差都会找我喝酒聊天。他说可以帮我推荐深圳的工作。如果这家公司做得不好,我可能会考虑去深圳。”


“几个关系不错的前同事都劝我别折腾了,年纪不小了,应该安定下来了。但我觉得还是要有些少年气,不然当初就不来创业公司了。我发小在老家银行工作,一眼望到头,跟退休差不多,我过不了那种日子。”


他深吸一口烟:“我专业里有个‘双因素理论’,说‘满意’的反义词不是‘不满意’,而是‘谈不上满意’。‘不满意’的反义词也不是‘满意’,而是‘没有不满意’。”


“我对现在的自己就是这种感觉,谈不上满意,也没有不满意。但我还不想妥协,还想去探索这个世界,还愿意为了过上自己喜欢的生活换工作、换城市,那股少年气还没有泄掉。”


北京的秋夜有点凉了。可能是因为工作耗费心力,也可能是因为话题太沉重,田祺的声音压得很低。世间安得双全法,既然选择不妥协,就要拥抱不确定。他点燃第三根烟,不再说话。



本文选自:《互联网人》,作者:沙梓社,本文为系列的第三篇,前文请见:《手游从业者罗培羽》《产品经理刘畅

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