本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟，头图来自：视觉中国

邱迟《与陈伯之书》

将军勇冠三军，才为世出。

弃燕雀之小志，慕鸿鹄以高翔！

一、甲方泛技术团队的困境

各大ToC互联网企业曾经养起了奢华的技术团队，但随着自家业务遇冷和IT行业演进，甲方（特别是大互联网）技术团队逐渐走入迷途。

1.1 数字殖民的时代结束了

2019年，以P2P暴雷后追回员工薪资为契机，我写文章警告大家，各种抱团垄断、大数据杀熟、程序化骗钱，就是用数字殖民的方式劫掠百姓。但是疫情带来的线上服务、在线教育和社区买菜火热，给互联网从业者的信心续命，大家都忽略了这篇警告文章。

2021年，国家全面整顿个人互联网行业，再也没有人敢吹嘘“先融资再抱团再垄断再杀猪”，这也让互联网技术团队，遭遇了巨大的成本压力。

1.2 后台技术团队的没落

甲方技术团队中，薪资最高最重要，最容易升技术VP的岗位，一直是后台支撑性技术专家。

这个原因也很简单，后台支撑技术是个通用技术，容易交流提高，容易跳槽拿高薪，跳槽也没行业限制，而且老板同事都无法对后台支撑技术做微操指导。

而职场规则就是，工程师薪资越高级别越高，老板和非技术同事说话越客气；工作细节越严肃神秘，升职考评时就越没外人插嘴。

只要市场足够大，通用技术需求就会逐渐普及，云厂商也愿意加快普及速度。

前台业务研发（和个人开发者）可以用公有云快速做一套“粗糙但够用”的网站和APP。

后台技术从创新停滞为取舍，就算偶尔有创新，甲方技术团队的执行力也比不过云厂商的大部队。

最近三四年，明星绯闻不再导致微博宕机，春晚红包也流畅发放，高清视频会议也不卡顿了，这些后台技术高手就变得尴尬起来了。

1.3 云的规模和指导优势

专家是自然人，而云厂商是一个不断进步的组织，虽然起点很低技术很挫，但是只要习得技能和发生进步，它就会永久占住这个山头，并且产生规模和指导优势。

先看性价比，专家对自家小群集做百分比性能优化，省下的服务器还不够薪资。

再看资源池，一个高可用技术大牛，面对单出口万兆公网接入，也防不住DDOS。

再看数据储备量级，当你在几百万张图上做鉴黄时，公有云厂商在几亿张图上做黄反广告联合识别。

最头疼的是外来的和尚会念经，不管云厂商的案例是真是假，老板找到了指挥技术专家的话述由头。

二、云厂商发展正好

当个人互联网焦灼混战到处处废土之时，IT企业服务就成了世外桃源般的新大陆，冒险家们来的越早越好。

除了疯狂烧钱的戏迷票友，整个toB行业没什么硬核难题，而现在动辄百亿的成本，票友们都不敢继续吹了。

2.1 行业增速依旧很快

很多从业者说云计算已经是个红海行业，理由是无法通过无脑烧钱来高速扩张。

我特地写了一篇《云计算成本危机》，分析这个巨大的行业利好。大家不能躺平赚钱滤食增肥，强者没有了目标困惑，可以路线坚定效率高超地去抢友商地盘了。

西班牙和哥伦布发现了美洲大陆，就开始躺平吃喝浪费机遇，还在三十年战争送钱送人头，然后英国顺着他们的航路占领了新世界。

2.2 云高管发起腾笼换鸟

云计算是快速迭代的产品、资源和服务，无论是找不到增长还盲目烧钱，或者毫无动作直接躺平，投资人和集团高层都会撕碎云厂商的管理层。

云厂商的管理层必须淘汰冗员筑巢引凤，现在腾笼的力度越大，新鸟看客就越高兴；被淘汰的倒霉蛋会嚷嚷着“红海天灾非人祸”，但他们留下的坑位也是真金白银香喷喷的。

前些年风口正劲，早鸟们占好了经理总监的位置，甲方大佬就算跳槽做云也是给他们打工。现在他们嚷着“云计算进入红海”了，就是想不管老板的死活，自己安心躺平。但各云的高管可不是傻白甜，高管同样不在意某些笨笨幸运鸟的死活。

我来做个高手和业务成功率的量化假设。在行业爆发期，找高手成功率是90%，庸才尽忠的成功率是80%，找错人成功率是50%，因为商机足够多增量足够大，云高管没必要刻意去找高手。但到了行业稳定增长期，有高手参与到业务成功率是20%，佛系躺平的成功率10%，找到废物执行者是给友商送分，此时高手们就是高管们手里的王牌。

2.3 半熟行业最要引进人才

技术大佬们也习惯了第二茬来接班，过去做移动互联网也没喝上头汤。

在移动个人互联网增速远超100%的时候，工程师在公司的地位没有募资、运营和产品经理重要；大佬们看不清也不敢跳槽。

等到增速降低，没有新用户都是抢存量生意时，业务是否宕机，刷新是否流畅才成为用户感受的核心竞争力，技术大佬们才跳槽过来拿高薪。

中国历史上有的是前人趟雷后人成功的案例，陈胜起义身死并未吓住刘邦项羽，刘福通在北方和蒙元鏖战给朱元璋留足了发育空间。

2.4 这是殊途同归的选择

云计算大行业是“以工程师为最终用户的”toB企业服务的最佳承载方式。公有云、私有云、行业方案、多云管理、云上工具的从业者可以相互代理相互兼职相互补位。

比如某公有云推出私有存储，比如某存储推出容器化大数据平台都是产品演进不算跨界创新；

比如某司是做云原生数据库的，其完全可以将承载数据库的IaaS技术当作云主机、容器云来售卖；

比如IDC转型做云、公有云开始卖IDC、集成商和云厂商互套互换互持股收购等等……

“以工程师为最终用户”的这些产品的研发、架构和运维们，可以说实质上就是在做云计算。

三、何人借风上青云

本部分我们进入正题，云厂商欢迎哪些人跳槽加盟。

3.1 欢迎传统软件架构师

我指的是始终写代码看数据，有权指导、仲裁、约定中后台技术标准，为性能和稳定性承担责任的传统架构师，而非售前解决方案“架构师”。

这些软件架构师的工作和在甲方时变化不大，云厂商有大量的工作等着你们：

• 单组件性能优化和开销优化，新软件研发和新硬件应用。

  
  

• 多组件业务依赖解藕，降低运维压力，优化平台稳定性。

  
  

• 后台组件和后台资源的可视可量化可迁移，最终带来成本优化。

  
  

• 以自身技术权威性和影响力，促使整个IT业拥抱云计算。

3.2 欢迎后台研发和平台运维

后台研发和平台运维跳槽来云厂商，能做三方面的工作。

• 甲方最优秀的那些研发运维，不要转岗继续做技术，你们的实力远超某些“PythonAPI大傻”，你们加盟云厂商，能让技术主管们挺直腰杆、大口吃肉、大声说话。

  
  

• 云厂商需要大量技术型售前，运维做IaaS云售前，研发做PaaS云售前，其了解产品应用场景，能和客户无障碍沟通。传统软件售前是一个念说明书的网管，但是云售前是高薪急缺职位。

  
  

• 售后是诸多大云的技术和服务薄弱环节，售后薄弱了存量客户就会流失。现在云领导不重视售后，但如我后续4.4所述，《售后也是话事人》，这是个被低估的岗位。

在保证本职工作扎实可信的前提下，研发有编排主机、容器、大数据计量监控的经验，运维有管理过自建云、云迁移、多云互备的经验，跳槽来云厂商会更容易。

3.3 资源采购和资源运营

资源采购和资源运营所需人数很少，但确实是云厂商急缺，甚至是少数保证不仅加薪而且升职的岗位。

现阶段有大营收有话语权的云产品，都是以资源为载体的。随着云产品同质化，资源的成本合理和按期交付属于云厂商的核心竞争力，资源高效率错峰复用是最硬气的盈利来源。

云计算要保持大营收、低毛利和高净利的健康状态，离不开采购和运营经验，而且这些技能是经验和人脉积淀，培训难度很高，是个小圈子通用可跳槽技能。

我写过云资源运营方法论，但除非是在实操的从业者，其他读者都在临渊慕鱼，以震撼为主，但基本看不懂细节、埂头和暗喻。

现在云厂商发现必须善待、了解和利用供应商，供应链管理好，才能实现资源成本合理和按期交付。云厂商可以参考Intel、浪潮这类公司的大客户列表，定点挖掘采购人才。

随着云产品要确保净利润，资源运营工作变得重要稀缺。各大云都知道从CDN厂商挖单线带宽运营，但是从哪里挖BGP带宽运营、从哪里挖算力资源运营、存储和IO分配的高人哪？

我也没有太好的资源运营人选，但我跟甲方容器云的朋友聊计算资源调度，我跟自建大数据的朋友聊存储和IO分配，比找云厂商同行聊的更顺畅清晰有条理，这也是我写好成本优化文章的基础。

因为培养困难责任重大，因为云资源的盘子更大，因为必须有独立话语权，因为所需人数很少，所以这俩岗位是少数不仅能加薪，大概率还能升职的岗位。

四、给候选人做云职场解谜

本章节我站在候选人的角度，解释一下云厂商职场的各种岗位，让大家拨开迷雾心里有数。

4.1 优选继续做技术

云厂商有个恶习，喜欢忽悠面试的工程师别做技术了，做产品售前销售多爽。这就是拿应聘者一辈子的职场规划，给自己做个点缀性赌博。

大家优选继续面试研发运维架构等岗位，无论自己手多痒心多疲，无论面试官怎么忽悠画饼，千万别脑子一热去做产品、售前、售后和销售。

来自集团母公司的管理惯性，大云里也是技术序列是嫡系自家人，非技术序列是外姓雇佣军，你能拿户口本为什么要拿暂住证？

如果你只是个普通工程师，你转了非技术岗就再没可能转工程师了，这是一趟不可逆的旅程，能拖一年是一年，没必要早早就让职场没得选。

在技术序列里瞎焦虑的工程师，大概率心智也比较平庸，离开工程师身份的保护和宽容，你们只会混得更惨。比如技术男想转销售，那我给你看一篇《技术为什么不敢转销售》。

4.2 不要转产品经理

技术工人总想做产品经理，体验一把只吃饭不干活、只指挥不动手的快乐。但如果甲方工程师跳槽来云厂商，千万要三思，你是不是精英和天才，有没有资格和必要转岗。

高端云产品经理都来自于优秀人才转岗，而非残兵养老安置。优秀人才指的是：

• 一斑窥豹一叶知秋的精英工程师，根据一个细节技术和环境变化，能推导出多层IT产品演进路线。

  
  

• 火线锤炼、赢得明白、输的清楚的售前销售，知道真实的战场环境，打磨优质弹药争取一剑封喉。

  
  

• 排除万难按期交付的项目经理，掌握内部资源特性和同事能动性，为结果负责。

普通工程师羡慕优秀产品经理，他们可以多挣钱、干活少，还能指挥工程师；但是人家做别的岗位挣钱也比你多，干活也比你少，也能随便指挥你；你们不要搞错了因果关系。

至于普通研发羡慕普通产品经理，你们只看猪偷懒没看猪挨刀。大部分产品经理挣钱比技术少、挨骂比技术多，调戏研发的那点低级快乐，根本无法弥补前景和钱景的硬伤。

4.3 解析销售的客户关系

首先，行业内充斥着《毒虫懒虫假销售》和划水售前，我严肃拒绝普通智商性格木讷的工程师转销售售前，这样做毫无收益只有风险。

但是云行业极端缺乏优质销售，对于性格活泼思维缜密的工程师，你们做销售能改变云计算大行业；这是一条机遇大于风险、收获丰盛优渥的明路。

工程师只能做专业型销售，总害怕自己竞争不过“关系型销售”，但实际上客户关系并不难，下文写的还是略带晦涩，但能看懂的朋友才能做好销售。 

我在老中青三代精英销售里都有朋友，他们都看透了“关系型销售”就是刻意制造秘密然后独享客户信任，未必会有利益交换和感情投资；“专业型销售”是靠打破信息差距后优先获得信任，最好的利益交换是帮客户物有所值、准时交付不出故障。

那些自称“很有客户关系”的销售大都是心虚的，没办法验证他到底有什么关系。真有客户关系的销售，不会透出底牌坑害朋友，不会用亲友的职场前途给自己挣提成，更不会满世界嚷嚷着刚给客户送过钱、刚和客户喝过酒。

云销售做客户项目，最难的不是协调客户利益，而是协调内部的资源。可能领导会信任支持关系型销售画的大饼，但是同事们只听得懂专业型销售的合理清晰执行要求。

工程师转新销售的真正阻碍在，如何避免分配个“猪倌型”销售主管？云高管会把销售猪倌们慢慢替换，但不知道你们的运气如何。

如果你就是对销售售前感兴趣，我有一篇深度分析参考《销售-售前-产品的打单铁三角》。 

4.4 售前是危险的过渡岗

售前并不是个好岗位，虽然雅称是“解决方案架构师”，但主要工作是给尸位产品和素餐销售补位。这种补位岗位很恶心，我打个比方：

• 你气喘吁吁背着个醉汉跑马拉松——产品资料你来编，项目推进你来做，闭着眼睛编方案。

  
  

• 醉汉尿你一背还吐你一头——它们发现最佳甩锅对象就是售前。

  
  

• 能否跑完全程主要看运气——销售签单一半看努力一半看运气，售前分配个什么销售也看运气。

从软件到硬件到IDC，曾经售前的薪资是很低的，现在是因为伺候一帮废物变成了高薪岗位。这些被补位的销售和产品早晚会修炼好内功，售前的重要性会降低，待遇也会缩水的。

售前可以作为“窘境中的萌新”进入云计算公司的跳板，这是一个很好的预热转岗岗位。

售前的离职率高导致人力需求大，工作憋屈导致入职待遇高，频繁接触产研和领导消息灵通，频繁补位也确实是在磨刀锻炼。

我亲眼所见，某10人精英售前团队，3年间转了3个产品经理岗和2个管理岗。

但是我也郑重警告诸位，评估好自己几斤几两，不要炒股炒成股东，跳板变成家乡，我上文说的精英售前团队并不是普遍现象。

4.5 技术型售后是可选项

甲方工程师还有一条路是做售后技术支持，运维转岗做IaaS售后，研发转岗做PaaS售后。

• 因为新签的订单远大于流失的订单，当前的售后部门就是安抚客户的受气包背锅侠，所以人才密度极低。

  
  

• 随着新客户开拓减缓和服务越来越重要，售后适合承担“因稳定性和技术缺陷而客户流失”的责任。

  
  

• 只有技术型售后能和客户技术部门平等沟通，只有技术型售后才能拿着客户的圣旨踩死产研蠹虫。

当前售后是冷门，未来售后会变成富矿，从业人员也没落下工程师身份，但技术需求又略微低了一点点，大家可以想想试试。

我为优秀的技术型售后写了一篇霸气全面的的分析，就是《售后也是话事人》。 

但是技术型售后的发展前景不大，其的职业高点是跳回甲方技术团队做中层，少数改行做产品或者做管理。

如果你的技术能力很不错，你还是呆在技术团队里，可以轮岗和对口支援售后。

4.6 给技术高手的补充建议

我和高手交朋友都是掏心掏肺的真诚，对于有兴趣参与云计算大潮的顶级技术高手，我要多唠叨几句：

A. 各大云的高级人才极度缺员，大资源池缺高手，技术创新也缺高手。

早期公有云都在用资源冗余去填性能和稳定性的坑，但盘子大了以后，堆资源太费钱了，而且堆资源也解决不了逻辑架构问题。

前几年云厂商与其说是搞产品创新，不如说是“按图索骥”和“查漏补缺”，比如实习生做云硬盘，产品参数和定价抄友商，软件实现抄Ceph就行。

如果现在做云硬盘创新，必须是专家高手用新硬件新算法新架构；就算没发现创新方向，专家们也能叫停某些面向工作年报（混日子缺常识）的伪创新。

B. 面对早期云技术从业者，保持信心和礼貌即可，他们没积累什么外界无法揣摩和无法超越的经验。

自2014年云行业发展的这8年，云计算技术上就是一个大胆实践、用脸着地、够用就好的冒险试错过程。

在个人层面，云计算工程师有的是可歌可泣的拼搏努力，但是努力替代不了天赋，PythonAPI程序员只能做到“够用就好”+“日后再说”。

从宏观技术需求来看，公有云既没有硬核场景需求也没有专供的软硬件，就不会产生独特的新技术和新经验。我在《公有云和私有云对比转换》中也做了很详细描述。

C. 找对云计算面试官，不卑不亢保持礼貌，要钱要权都别客气。

以我牵线搭桥的经验，高手总怕遇到技术不行眼光不好的面试官。但是千里马常有而伯乐不常有，而且慧眼识人多主管只会给你合理偏低的待遇，伯乐能珍惜名马，但不会溢价支付。

遇到自身技术不行，而且聊的不顺的面试官，高手们不要对牛谈琴了。他们缺的是技术天赋，但不缺幸运儿的狂傲，这就是个运气概率，换一家再试试。

我写文章很少定点嘲讽具体群体，但上文中用了“PythonAPI程序员”，就是某高手对某云硬盘技术面试官的精炼吐槽。但是我给该面试官推荐了另一个高手，俩人聊嗨了差点当场结拜。

如果高手面试时，遇到技术一般但聊的很好的面试官，他才是你的溢价伯乐，才是你的彩虹桥和新机遇。

我在几次组局现场，面试官对高手候选人羡慕嫉妒佩服的五体投地，两眼放光如刘备遇到了孔明。

某高手入职半年后，他的领导私下跟我说，“我要有他一半的技术天赋，我就不转管理了，你看看人家，只靠写代码就值这么多钱”。

五、跳槽并不得罪甲方

云厂商总是担心挖了甲方的技术大佬会得罪甲方管理大佬，但只要不出严重操作失误，这种人才流动还会拉近双方的关系。

5.1 甲方无法阻止这种流动

云厂商能提供远超甲方的待遇和发展空间，后台非业务IT技术人员，从甲方流动到云厂商这里是大势所趋。

对于无法阻止的事情，情商在线的人都会选择一面祝福，一面想应对方案，而不是幼稚的威胁和沮丧。

5.2 甲方无意阻止这种流动

A. 从公司整体的角度看，引入技术供应商减少自家技术投入是大趋势。

• 曾经视频不卡顿、拜年红包不宕机是甲方的核心竞争力，但是现在云厂商在把相关技术攻克和普及了。

  
  

• 对于并非核心竞争力，高人力成本，高管理开销（闲不住）的技术团队，外包比自研更合适。

  
  

• 如果公司给预算不够，养不起供应商就更养不起自有团队。从公司角度，项目预算也比人力预算更容易通过。

B. 技术主管们团队缩小会降低其内部话语权，但也减少了内部风险。

• 公司管理IT供应商的技术难度很大，而且要充分信任技术评估决策人，这让技术主管的位置不可或缺甚至更加稳定。

  
  

• 甲方主管可以让多个供应商博弈，比管理自家团队还有趣有益有面子，还能规避团队内斗和人才谋反，减少为下属背锅的概率。

C. 靠谱权威的IT供应商应发挥“外来和尚会念经”的作用，帮甲方技术团队提高内部话语权。

我在下文举的这几个例子，如果甲方自有技术团队就必须免费加班彻底背锅，但找个聪明的云厂商能相互协作交替前进。

• 比如出现严重故障，供应商冲上去背锅道歉，让甲方技术从当事人变为仲裁者，兴许还能偏转成甲方需要追加IT预算。

  
  

• 比如甲方业务团队提出不合理需求，供应商可以说必须加钱或延期，甲方技术团队其实是暗爽不已的。

  
  

• 比如甲方多技术团队博弈，某些重要证据和背景知识，由权威供应商给技术说明，这是终结无效头脑风暴和业务意淫的好方法。

• 某造纸厂的IT负责人说：“可千万别说某模块免费送给我啊！你说卖，责任在与业务没提需求老板也没批钱，你说送那就是我太懒了”。 

5.3 可控的流动也是甲方福利

同事跳槽去云供应商总好过跳到互联网同行那里，这是一种相对可控的人员流动。

当甲方的晋升空间有限时，可以跳槽到云供应商，这对“成长过快留不住”的人才是一种隐性福利。这些人才离开留下的预算和职位，领导们可以分给留在团队里的心腹嫡系。

我甚至在想，如果甲方能给可控的人员流动附上推荐信，这种福利都能显性化和制度化。

5.4 朋友传递着信任

我一直认为云客户的要求真的不高，他们人挺好也挺可爱的，被云厂商欺负得甚至有些卑微，各种苛责和砍价是频繁被害后的尖刺防御，希望大家通过甲方的亲友流动，逐步认同我的观点。

现在的云厂商和甲方之间缺乏互信，本质上是云技术在功能和可靠性上丢人现眼，云销售在需求传递时鸦噪蝉鸣。

随着自家高手充实了云计算团队，甲方对云厂商的实力会减少顾虑，就算出故障和延期了，依旧可以相信云厂商的服务诚意。

随着来自甲方、熟悉甲方场景需求的技术人员入职云厂商，云厂商也打来了一扇自信通畅的沟通之门，朋友之间有信任有容错的协作，才能达到最高效率。

六、人才流动对云是新希望

IT技术的核心载体就是顶尖人才，这些顶尖人才流动，对云计算行业演进、云计算产品和服务化是极大利好。

6.1 充实产品竞争力

现在的公有云太像附赠软件的资源租赁了，核心原因是缺乏核心技术和产品竞争力，客户上云只是图方便和便宜。

只有顶尖高手们来到云计算公司，让某些技术只有公有云能研发、某些业务只有公有云能承载，让公有云真的成为有理想、有战力的高新技术企业，最终才能有益于社会，才能走向世界为全人类提供云服务。

6.2 解锁产品演进的人为障碍

计算机发展史一直是大规模、平民化、廉价化的低端软硬件先做大规模，然后追补自身效率和改变用户习惯，最终淘汰老式象牙塔技术。

甲方对云产品各种细节毛刺的需求，拒绝使用更通用的软件架构，重复造轮子不看通用工具，做无聊调优和扯淡评测，嘴上说是自家需求特殊，但本质上还是因为甲方技术团队人太多太闲了。

• 以CDN为例，厂商间为了几毫秒延迟而舍命PK，每个甲方都要定制计费日志和访问接口。这些零和博弈猫鼠游戏的最终买单者还是甲方，还不如甲方直接谈降价来的痛快。

  
  

• 对象存储是承了4G普及数据爆发的东风，甲方没时间自研HTTP存储，用标准对象存储产品也一直在支撑业务。某些甲方也给对象存储提过定制需求，但云厂商就是不做的功能，甲方忍忍也就习惯了。

随着IaaS云向PaaS云演化，随着各种云化管理工具的普及，旧有的甲方从业人员逐渐疏散和更替，云产品的演进发布才会更加畅快。

• 十年前，大网站的运维都会自建Squid和Varnish，频繁讨论图片存储的优化技术，但是随着CDN和对象存储的普及，企业里极少有存储和缓存工程师了。

  
  

• 十年前，每一家成熟的互联网企业都有独创且贴身的业务编排和发布规范，一帮架构大佬根本不会正眼瞧K8S。但是移动互联网公司根本没有资深架构师，一些实习生架构师发现“Wow！谷歌发布了这么先进的架构”，然后K8S就普及成行业标准了……

所有的软件、所有的方案，肯定都是贴身定制的效率最高，这也是精英工程师们固守待援的理由。

云厂商敞开胸怀，接纳了这些精英工程师，留下的小朋友和管理者才会用开放的心态减少定制，用常规云产品，以云原生为标准。

6.3 切实降低成本

如我在《公有云成本危机》中所提，如大家此时感到的行业温度，云厂商不可能几十上百亿地盲目烧钱了。

众多降本增效手段中，招揽高手能从两个方面降低成本，分别是提高产品质量和精简团队。

a. 精英工程师写出来的软件，不会只有用户功能，他们还会完善三类能降成本的技术：

• 提高稳定性，各种自愈和快速恢复的容错能力，有效减少备件冗余开销和维护人力开销。

  
  

• 提高性能，减少分布式协商浪费的性能，减少不合时宜的软件锁定和系统限制。

  
  

• 提高资源利用率，通过主动通报、敏锐探测、平滑迁移等方式精准调度资源。

b. IaaS云和PaaS云的核心研发团队，本来就无法用人海战术；云研发团队搞这么大就是试错赛马。

• 假设某云有10000名普通研发，每人年开销是50万，这就是50亿。

  
  

• 假设该云改为2500名精英研发，每人年开销是100万，这就少了25亿。

  
  

• 找2500个精英研发确实是个难题，但这就是技术负责人的本职工作。

七、结语：为何写本文

我写的职场发展文，都是结交朋友的一片诚心。

这些文章既不是焦虑宣泄，也不是开心鸡汤逗粉丝；每一篇文章我都思索数月，且和前文一脉相承，我和我的一度人脉也都在践行这些道理。

下图是我原创的解释，为什么要有云计算这个行业。在我眼里，云计算就是IT圈的人力替代，所以我时刻关注着我在替代和服务哪一群人。

本文来自微信公众号：云算计（ID：gh_0068c4e23a81），作者：曹亚孟