Rappi：拉美的“美团”站稳了吗？

本文来自微信公众号：海外独角兽（ID：unicornobserver），作者：Mario Gabriele，编译：Siqi，Jessie，Guangmi，题图来自：视觉中国，原文标题：《Rappi：拉丁美洲的“美团”，覆盖9个国家的超级App》

拉丁美洲是个不容忽视的新兴市场：2021 年，拉美地区整体 GDP 达到 4.6 万亿美元，这一数字是中国 2021 年 GDP 总量的 26%， 超过了 GDP 排名世界第 4 的德国（3.8 万亿美元）以及同为新兴市场的印度的（3 万亿美元）。分地区来看，作为金砖国家，巴西拥有 1.7 万亿美元的 GDP，位居全球 13 ，其次是墨西哥，为 1.3 万亿美元，排名全球 15。

诞生于哥伦比亚的 Rappi 是拉丁美洲的“美团”，几乎覆盖了和本地服务有关的一切，还延展出电子支付、电商网站、OTA 等业务，是一款 All-in-One 的超级 App。 外卖和日用百货的即时配送是 Rappi 目前最主要的两个业务板块，为 Rappi 贡献了约 75% 的收入。

Rappi 刚推出的时候并没有将自己局限在特定某个品类/场景，它选择用开放性的文本框取代“菜单列表”，以便尽可能多地收集用户的各类需求。除了食物、电子产品、药物、衣服外，Rappi 还收到过诸如“为一场足球比赛带去一名裁判”的奇怪需求，Rappi 都一一满足了。

创立 6 年后，Rappi 的业务已经覆盖了拉丁美洲的 9 个国家（哥伦比亚、墨西哥、哥斯达黎加、秘鲁、厄瓜多尔、智利、阿根廷、乌拉圭和巴西），100 多个城市。

Rappi 最新一轮融资发生在 2021 年 7 月，估值为 52.5 亿美元。其历史总融资规模高达 22 亿美元，与此同时，它的盈利性却受到质疑。尽管 Rappi 坚定地表示亏损是战略上的选择，仍然无法解除二级市场投资人对其盈利能力的担忧。

除了直接竞争对手，随着拉美创业生态的不断成熟，大而全的 Rappi 还必须直面每个垂直领域的新兴强者， 当 Rappi 不断叠加自己的功能，它的竞争对手清单也在不断丰富。

继续坚持 All-in-One 成为一个巨无霸，还是进行取舍性的精简，强化核心业务和盈利能力，避开和各领域专家型产品竞争带来的消耗？这是 Rappi 所面临的现实问题。

有消息称，Rappi 计划 2022 年上市。要获得二级市场的认可，控制获客成本、找到更高利润的业务增长点以及在拉美最大市场巴西站稳脚跟，对于 Rappi 来说变得尤为重要。

一、起源：老友重逢成就 Rappi

Rappi 的两位联合创始人是高中校友，高中毕业前他们都生活在哥伦比亚第三大城市卡利（Cali）。毕业后，Borrero 留在哥伦比亚，而 Mejia 搬到了欧洲。在 Mejia 看来，他和 Borrero 二人经历的多样性正是 Rappi 诞生以及成功的前提之一：海外的生活经历帮助 Mejia 建立了全球化的视野，Borrero 则因为一直在拉丁美洲工作和生活，形成了对当地市场的深刻洞察。 

2007 年，Borrero 先一步创业，在波哥大（Bogota）创立了 Imaginamos，为企业提供电子商务解决方案，包括建立网站、设置 CMS 或 ERP 在内的一系列服务。很快，Imaginamos 就发展成为一个拥有 300 多名员工的团队。主营业务之外，Borrero 和他的团队还开发了一款 App，从这款 App 的 demo 中，可以看到 Borrero 设想的用户体验：在这个货架形态的购物界面中，用户只需通过拖拽将商品放入购物车。

图片来自 La Repubblica

Mejia 此时也恰好回到卡利度假并偶遇了 Borrero ，在此之前，Mejia 一直在纽约从事金融工作，正在寻找进入科技和创业领域的机会。

这次相遇后，他们在纽约合作创办第一家公司：Grability。Grability 的核心业务是将 Borrero 所开发的 App 出售给那些想要拓展线上业务的零售商。Grability 在当时累计完成了 200 万美元的融资，并成功和欧洲最大的百货公司 El Corte Inglés 以及智利零售巨头 Cencosud 达成合作。

Grability  顺利发展的同时， Borrero 和 Mejia 也在思考更大的机会，他们认为，在电商化才刚刚开始的拉美或许蕴藏着更大的机会。

二、拉美市场的特殊性

Rappi 是 Copy from China 的典型，但这不是 Borrero 和 Mejia 的冲动决定。

具体到拉丁美洲是否完全适合这种模式、应该如何进行本地化，Borrero 和 Mejia 从以下四个维度分析了拉丁美洲市场环境的独特性：

1. 市场规模

2. 电子商务渗透

3. 平均订单价值

4. 劳动力成本

市场：尚未开垦的电商处女地

拉丁美洲或许拥有最优渥的电商创业土壤，是一个完美的新兴市场样本：不容忽视的 GDP 规模和较低的电商渗透率。

2021 年，拉美地区整体 GDP 达到 4.6 万亿美元，这一数字是中国 2021 年 GDP 总量的 26%， 超过了 GDP 排名世界第 4 的德国（3.8 万亿美元）以及同为新兴市场的印度的（3 万亿美元）。分地区来看，作为金砖国家，巴西拥有 1.7 万亿美元的 GDP，位居全球 13 ，其次是墨西哥，为 1.3 万亿美元，排名全球 15 。

Rappi 面对的行业规模大致为 1.1 万亿美元，分品类来看，里面包括了 880 亿美元的药品流通、2430 亿美元的外卖业务、3890 亿美元的日杂百货以及 3310 亿美元的零售市场。 

除中东和非洲外，拉丁美洲的电子商务渗透率是全球最低的，仅为 11%，远远落后于欧洲（16%）、北美（20%），远低于亚太地区（50%）。 

来自 Statista 的数据

Statista 的数据表示，未来 5 年拉丁美洲的电商渗透率将增长到 13%，但 Rappi 的态度则更为乐观，他们认为，拉丁美洲的电商渗透率在 2025 年有望达到 25%。所以如果按照上述 1.1 万美元的市场规模计算，则对应 1540 亿美元的线上 GMV，如果到亚太地区的电商渗透率，则对应 4290 亿美元的线上 GMV。 

优越的 AOV 模型

从更微观的角度来看，Rappi 的单位经济效益模型则让创始人对未来饱含信心。平均订单价值 (AOV) 和劳动力成本是影响 UE 模型的两个重要因素，和美国、亚洲的同行们相比，Rappi 拥有独特优势。

美国市场是高 AOV 的代表。而在亚洲，Swiggy 和美团这样的公司之所以可以承受较低的 AOV，是因为当地市场有大量的廉价劳动力，这一点让他们在配送成本上具有极大优势。

Rappi ，或者说它所代表的拉丁美洲市场，则具有高AOV、低配送成本的特征。

拉丁美洲的 AOV 平均接近 20 美元，Rappi 这一数字为 19 美元，远高于美团和 Swiggy。

拉美是世界上经济发展最不平均却在快速城市化的地区。20% 最富裕人口的平均收入是 20% 最贫穷人口平均收入的近 20 倍，庞大的低收入人群为中高收入人群提供服务，同时，绝大部分人口集中在城市（例如阿根廷有 92% 的人生活在城市地区），并且拉美地区人群崇尚及时享乐、主张超前消费。

这些特性造就了拉美可能超出预期的电商化潜力。比如拉美重要市场之一，拉美 GDP 第三的阿根廷人口总数为 4500 万，其中 1800 万人口会进行网购，平均每年在线消费为 350 美元。

高 AOV 指数也是这一趋势的体现。

Rappi 并不自建配送团队，选择雇佣社会上的自由职业者进行配送，他们被称之为 Rappitenderoe 。Rappitenderoe 们主要采用两轮交通工具进行订单交付。他们的收入主要来自配送费分成以及客户小费，所以送货员送达次数的多少决定了他的收入水平。这种雇佣机制在调动送货人员积极性的同时，也为 Rappi 省去了一部分人工成本。

高 AOV 基础上，Rappi 又能够实现几乎和亚洲一样的订单配送成本，大约为 1.50 美元/单。除了当地劳动人力成本较低外，从委内瑞拉涌向哥伦比亚、巴西、秘鲁的难民群体更是为 Rappi 这类平台提供了大量廉价劳动力供给。

这种组合的结果是：像 Rappi 这样的公司可以获得接近北美价格的 AOV，而每个订单需要支付的成本与美团、Swiggy 等亚洲地区的玩家差不多。因此 AOV 和配送成本之间的比例具有极大优势。 

印度 AOV 数据是 Zomato 和 Swiggy 的平均值，中国 AOV 取自美团，北美取自 Doordash

三、多元化的产品策略

从一开始，Rappi 的创始人就想在哥伦比亚建立一家比单纯的外卖服务平台更大的公司。正如我们在前面提到的，团队在早期通过文本框的形式来收集用户需求，并极力满足几乎所有需求。

通常情况下，大部分公司都会选择“垂直聚焦”，例如，Uber 创立六年后，才选择将送餐服务叠加到其核心拼车业务中。Rappi 最早期的一位投资者指出，Rappi 从创业之初就选择多元化、全场景的战略，这反映了对当地市场的成熟理解。

2015 年，Rappi 刚刚建立时， 拉美地区移动手机用户规模为 4.39 亿，手机普及率 72%，高于全球手机的覆盖率（51%），但智能手机普及率仅为 24%，低于全球智能手机普及率（38.5%），并且智能手机的发展也尚处于早期，内存和功能都有限。因为设备限制，用户会更倾向于下载一个“All-in-One”的 app，一个满足大多数需求的单一应用，不需要占用太多手机内存。

超级 App 的魔力还体现为 Rappi 的两位创始人对 LTV 和 CAC 的关系理解上：支付一个用户单位的获客成本，带来的是这个客户在多个业务上的收入贡献，多业务线、多场景地满足用户需求又能拉长 LTV，即便多个业务线会增加产品开发、运营等中后台支出，但也带来了更多新的收入。

注：LTV，Life Time Value，生命周期总价值，是指用户终身价值，公司从用户所有的互动中所得到的全部经济收益的总和、一个用户从注册到卸载整个生命周期带来的全部利润。

CAC，Customer Acquisition Cost，是指用户获取成本，即是你花多少钱获取一个客户。

事实证明，这一选择是对的。有第三方数据表示，超过 90% 的 Rappi 客户至少会使用它的两项服务，并且随着用户和平台交互的时间拉长，他们使用 Rappi 的频次也在提升：2-3 年后，用户的平均使用频率每月增加 3-6 倍，5 年后，每月增加 11 次。目前 Rappi 的主要用户每月使用次数多达 20-30 次。

随着时间的推移，Rappi 已经开发了一系列产品和功能组合，包括杂货店、药店、食品配送、网上购物、电子产品、酒类、便利店商品、婴儿护理、美容产品、鲜花、航班预定等等，甚至还可以帮助用户处理遛狗、银行业务、取包裹等所有事情。

从 Rappi 的产品设计上也可以看到，Rappi 成功地将 CashApp（电子支付）、DoorDash（外卖）、Instacart（百货配送，可以看作是国内的物美多点、盒马）、PillPack（药品配送）、Mercado Libre （电商购物）以及 goPuff（本地即时电商）合并到一个App 中。

Rappi 的综合性帮助了它在拉丁美洲的扩张。考虑到每个国家地区的市场竞争环境和用户偏好差异，多元的服务组合让 Rappi 能够更加灵活地调整自己的竞争策略，这一点在巴西市场的竞争实践中体现得尤为典型（后文会详细提及）。

在哥伦比亚推出后，Rappi 转向更大的墨西哥市场。如今，Rappi 已经发展到另外七个国家：巴西、阿根廷、乌拉圭、巴拉圭、厄瓜多尔、秘鲁和哥斯达黎加。

四、增长的制胜法宝

考虑到不同地区的生活习惯、文化、市场成熟度、城市布局甚至政治局势，Rappi 必须因地制宜选择不同的竞争策略。但总体上， Rappi 在竞争中一定会遵循下面几项原则：

1. 和优质品牌签约独家合作协议

2. 丰富供给

3. 卓越的服务 

4. 极具竞争力的价格

得益于 Grability 期间积累的 to B 销售经验，Rappi 具有出色的商户 BD 能力，从而能够和很多知名餐厅、连锁企业达成独家合作协议。例如，Rappi 对墨西哥市场的占领和它与 7-11、Dairy Queen、Shake Shack 等公司签订的平台独家合作有关。 

这些品牌“自带流量”，可以帮 Rappi 吸引到不少客户，另一方面，大量的商户入驻也帮 Rappi 丰富了自己的平台供给。Rappi 的策略是让客户可以使用其 app 购买任何东西，所以无论是从用户体验角度还是商业层面考虑，尽可能多地扩大平台供给都十分重要。

例如，一位巴西的用户使用 Rappi 订购到了心仪的披萨，但如果他下回在 Rappi 上找不到符合自己需求的寿司店，那么就会转向 iFood 这样垂直的餐饮外卖平台。Rappi 内部数据显示，供给丰富度和用户流失率之间呈线性关系。 

这也反映出，除了要面对直接的竞争对手外，大而全的 Rappi 还必须直面每一个垂直领域的强者，随着 Rappi 不断叠加自己的功能，它的竞争对手清单也在不断丰富。

Rappi 的卓越服务也显然优于其他企业，这帮助它赢得了市场份额。在厄瓜多尔，Rappi 的“投诉率”不到 1.5%，这意味着 100 个订单中只有不到 2 个收到了客户投诉。与此同时，Rappi 还在不断地优化服务，例如他们推出类似于闪送的 Express ，主打 35 分钟内送达。

最后，Rappi 通过价格竞争来吸引客户，这一点充满了争议。

一直以来，Rappi 都依赖于烧钱，用比竞争对手更低的价格去争夺用户。这并不见得是好策略。尽管资本充足，但与 Uber 这样的竞争对手相比，Rappi 的资金储备相形见绌；另一方面，用烧钱换取市场份额的故事已经上演过无数次，以不可持续的方式获客带来的伤害多于帮助。如果 Rappi 要取得长期成功，这是它必须正面解决的问题。

五、投资者：软银的重注与重压

软银在 2019 年投资了 Rappi 10 亿美元。此前，Rappi 已经获得了来自 Y Combinator、a16z 、红杉、Delivery Hero 和 DST 的一系列投资支持。

如果 Rappi 的创始团队在面对软银数十亿美元时能保持克制，也许他们会走上一条更加理智和可持续发展的道路。但对于企业家而言，疯狂的乐观往往是一种优势，正是这样的野心让 Rappi 相信它可以征服整个拉丁美洲，让这三人觉得他们可以充分利用好软银的这一针“兴奋剂”。 

但 Rappi 并没有避开“软银魔咒”。和其他所有接受软银投资的公司一样，Rappi 也开始“烧钱换增长”，通过一系列低价补贴措施来吸引新用户，例如在补贴后以 2 美元的价格出售一个本应花费 5 美元的汉堡等。尽管这一方式让 Rappi 的新用户增长在短期内看起来不错，但这部分用户很难对 Rappi 有长期、持续的收入贡献。

软银的投资似乎也对 Rappi 的文化产生了负面影响。一位前员工指出，资本流入的同时却并没有给予什么指导，投资者对于结果的高要求让 Rappi 内部精疲力竭。

至今，Rappi 的盈利能力问题仍然存在，软银的投资也给 Rappi 披上了低效资本配置者的外衣：每收到 1 美元的融资，Rappi 仅创造了 2.40 美元的估值增值。 

Rappi 尚未回应其盈利能力的问题，但从最近的举措来看，很明显该公司开始想办法增加收入和扩大利润率。  

六、找寻利润增长：“开源节流”

总体上，Rappi 的收入来源分为以下 4 个板块：

• 佣金：即 Rappi 向商家收取市场销售的佣金。

• 配送费：对于每个订单，消费者向 Rappi 支付固定的配送费，再由 Rappi 向快递员付款。

• 广告收入：如果有餐厅或者品牌方想要在 Rappi 上获得更好的展示位置，需要向 Rappi 付费。

• 会员收入：Rappi 有一个名为 Rappi Prime 的订阅会员资格，为客户提供订单免费送货等服务。

外卖和百货配送是 Rappi 目前最主要的两个业务板块，为 Rappi 贡献了约 75% 的收入，剩余 13% 来自商家广告 、2% 来自电商业务、10% 来自会员订阅“Rappi Prime”。

占据收入大头的外卖和百货配送两部分业务的利润空间都很低。

在外卖业务板块，Rappi 对每个订单的平均抽拥率为 5%，可以粗略等同为每个订单的净利润为 5%，但在日用百货的配送服务上，Rappi 则很难获得和外卖业务一样的的 5% 利润率。在用户端，因为这些商品价格是透明的，所以 Rappi 几乎没有任何加价空间，而在上游，因为 Rappi 对接的不是品牌方而是终端零售点，可分配的利润空间也较为有限。

所以在日用百货板块，为了增加利润点，Rappi 改为自营的前置仓模式（类似于叮咚买菜、盒马超市，海外的代表公司是 goPuff，外卖平台 DoorDash 也推出了类似业务 DashMarket），通过取消中间环节、以自营的方式来拉高利润空间。

2021 年，Rappi 已经在哥伦比亚开设了 60 家暗仓，Rappi 还计划在 2022 年底前在巴西开设 150 家暗仓，在墨西哥开设 60 家，在秘鲁和智利开设 40 家。

另一个解决方案是增加新的收入来源。

Instacart 是一个可以参考的案例，Instacart  提供的服务是日用百货的配送，但主要通过出售其 app 上的促销广告位来获得利润，广告收益占到了 Instacart  GMV  5-10% 的水平，并使得 Instacart 在其核心业务上实现了收支平衡。 

Rappi 目前已经开始在上面两项主要业务中推出广告服务，目标是到年底将其边际贡献提高 15%。Rappi Travel 也很适合收取广告费。 

除了广告，Rappi 还像亚马逊那样，推出了自己的“Prime”产品，即会员费，通过每月支付一定的会员订阅费，用户可以获得包括会员专属优惠、全天候的客户支持、信用卡支付免运费等更多的客户服务。截至 2021 年底，Rappi 有 200 万 Prime 会员，超过占到了日活用户的 1/3 。

Prime 产品中还包含信用卡服务，这意味着 Rappi 开始涉足金融科技。

金融服务是被其他几乎所有超级 app 验证过的模式。借助自身庞大的用户规模以及拉丁美洲大量尚未拥有银行账户的人口红利，Rappi 也许可以在这一领域取得一些进展。

目前，它已经与 Interbank 和 Davivienda 等银行达成合作推出“Rappi Card”。Rappi Card 是一种免费的信用卡，用户使用该信用卡在 Rappi app 上购物、订酒店、租赁汽车等可享受 5% 的返现。截至 2021 年底，Rappi Card 的持卡人达到了 100 万。

Rappi 也在积极借鉴 SEA Group 的经验。SEA 被称作是“东南亚小腾讯”，这个东南亚巨头通过游戏化购物体验，迅速在巴西及其他地区推广其产品：Shopee app。用户在 app 内玩游戏可获得 Shopee 奖励，这一玩法提高了转化率、 app 使用时间和使用频率。Sea 的游戏部门 Garena 创造了一系列大受欢迎的游戏，游戏化的玩法对他们而言轻车熟路。

有了 SEA 的成功经验，Rappi 也正在尝试将这些功能添加到自己的产品中来提升用户体验， 例如游戏化任务，虽然有点牵强，但 Rappi 仍希望通过这些产品获益。

七、关键市场：巴西之战

Rappi 长期的成功和它在巴西市场的表现息息相关。

巴西是拉丁美洲最大的市场，作为金砖国家，巴西贡献了拉美总 GDP 中超过的 1/3 的份额，而 Rappi 在巴西市场目前所处的行业位置并不理想。

Rappi 的几个最大的竞争对手有巴西的 iFood、墨西哥的 Uber Eats 和阿根廷的 PedidosYa。整体上，Rappi 在它所覆盖的国家中都处于市场前三名：哥伦比亚是  Rappi 的大本营，市占率第一，Rappi 在秘鲁、阿根廷和墨西哥处于第二，在巴西地区仅位居第三，还在和 Uber Eats 争夺市场第二名的位置。

长期来看，由于平台的双寡头效应，Rappi 要在巴西站稳脚跟的前提是它至少占领巴西市场的第二名位置。这对 Rappi 而言是一个巨大的挑战，一方面是和葡语国家巴西有文化和语言差异，另一方面其本土王者 iFood 也来势汹汹。

iFood 成立于 2011 年，其用户量是 Rappi 的 11 倍，城市覆盖率是 Rappi 的 100 倍，并且已经有 15% 左右的利润率。

去年初，Rappi 对外表示已经签约了约 2.8 万家巴西商户，并预计在接下来的一年内，这一数字将增加 2.7 倍。Rappi 的一份内部文件显示其目标是签约 4.5 万家餐厅，仅在圣保罗就有近 2 万家。

目前来看，由于 iFood 在巴西市场表现强势，所以 Rappi 在当地的外卖业务进展似乎低于预期，好在 Rappi 的多业务线并行策略，对比之下， Rappi 的日杂百货配送服务则表现得更好，而这又得益于 Rappi 和大型连锁店的合作以及与优质品牌专卖店的独家合作协议，2021 年一年内，Rappi 在巴西地区这部分的 GMV 同比增长了 300%。

日杂百货配送服务的成功可能会让 Rappi 在巴西站稳脚跟。随着时间的推移，该公司还希望将这部分用户转化到外卖业务来削弱 iFood 在巴西统治地位，尽管还有很长的路要走，但 Rappi 的实力也不容小觑。

八、全球化视野下的管理文化

Borrero 是 Rappi 的灵魂人物，Uber 的竞争对手 Tappsi  的创始人 Gutierrez 称赞他“谦虚、勤奋、执着、理想远大，并且足够聪明，可以在他周围建立一个伟大的团队”。Mejia 是创始团队中最外向的，魅力四射、口齿伶俐，专注于新业务。Villamarin 主要负责产品和技术。

注：Tappsi 是由 Gutierrez 创立的线上打车平台、Uber 的竞争对手，后来衍生出了电子支付平台 Tpaga。Tpaga 是哥伦比亚的“蚂蚁金服”，将二维码支付、账单支付、国际汇票接收、提款和基金投资整合到同一个生态系统中的电子支付平台。

总的来说，这三人在 Rappi 形成了一种扁平、开放（ego-less）的文化。在 Rappi 之前，拉丁美洲已经诞生了  Mercado Libre 和 Nubank 这样的上市公司，但有评论认为，Rappi 在管理理念和风格上是“最靠近硅谷”的一家。

一位 Rappi 的员工表示，每一位员工在加入公司后都能够得到三位核心管理层的个人手机号码，并可以随时给他们发短信或打电话交流想法，而初级员工也有权向高级员工提出任何问题或建议。正如这位 Rappi 员工所言：“我从来没有在 Rappi 听到有人说‘我的老板’。这里有管理者，但没有老板。”

Rappi 另一个文化上的优势是它“没有不起眼的工作”的心态。Rappi 一位中层管理人员举例表示，在一次订单“爆仓”的时候，办事处的所有人都兼任去做了送货员以保证订单及时送达，这也让 Rappi 在员工之间建立了一种友情和使命感。 

此外，Rappi 在企业管理上也充分具有现代思维，体现了创始团队的全球视野。有员工表示：Rappi 是拉丁美洲第一家向其员工提供股票期权的公司，还在内部使用 OKR、Slack 这些先进管理工具。

九、争议与风险

对于规模如此之大的 Rappi 来说，四个风险特别值得注意： 

1. Rappi 可能做的太多了

2. 它可能会失去巴西

3. 可能很难证明其盈利能力

4. 品牌可能会恶化

Rappi 多场景、多业务线并行的战略会给公司直接带来管理上的问题。也许外卖业务和同城配送之间存在一定逻辑相关性，但它进入到金融服务领域不见得是明智的选择。当 Rappi 在其核心业务板块很难获得利润时，会有充足的精力和资源投入到金融 app 上吗？

Tappsi  和 Tpaga 的创始人 Gutierrez 对 Rappi 的做法持怀疑态度： 

“Rappi 需要面对如何在建立核心业务的同时建立移动银行。如果 Rappi 已经是在某一业务领域占据主导地位的超级 app，比如微信，那它完全可以这样做，显然 Rappi 距离这一步还很遥远，我认为 Rappi 并没有意识到建立一个有价值的挑战者银行比‘看起来’要困难得多。”

所以同时拥有多个业务线的反面是，它为 Rappi 留下了被各个垂直领域竞争对手取代的空间。例如，街角商店可能会抢夺百货配送的份额；Nubank、Albo 和 Tpaga 可能会封锁银行业务；iFood 可能进一步侵占其食品配送业务。

“超级 app”的概念在其他市场已经奏效，但在拉丁美洲未必那么顺利。 

iFood 是尤其会给 Rappi 带来威胁，考虑到巴西 GDP 占到了整个拉丁美洲的 32%，如果 Rappi 无法在巴西获得一定规模的市场份额，那么它的发展规模将受到严重阻碍。Rappi 的零售业务看起来进展顺利，但 iFood 也在这个领域提供服务，去年收购了 SiteMercado 以加强其产品能力。并且 iFood 只在巴西、阿根廷、哥伦比亚和墨西哥运营，能够更好地专注于其国内市场。 

杂货/便利公司 JOKR 在巴西子公司 Daki 也是不容小觑的竞争对手。LinkedIn 数据显示，Daki 在当地有近 150 名员工，与 Daki 合并后，JOKR 于去年 12 月的 B 轮融资中，以 12 亿美元的估值融了 2.6 亿美元，投资方包括 Tiger Global、软银、纪源资本等。值得一提的是，JOKR 的核心创始团队和领导层主要来自软银或软银的被投公司，所以 JOKR 大概率会延续“软银系”的竞争策略，将市场竞争带入到价格战。

理想状态下，经过长期的、竞争激烈的市场战斗， Rappi 也许会在一定时间内实现盈利，但 Borrero 有意选择增长而不是盈利，从某种程度而言，这也是正确的举措。它使 Rappi 能够从顶级资本那里吸引资金，将顶尖人才招至麾下，改进产品、走向国际。

和其他所有地区的本地电商玩家一样，“平台和人”的关系议题也为 Rappi 带来了企业声誉风险。Rappi 遭到了许多关于“外卖员”的批评。去年，外卖员抗议 Rappi 及其竞争对手，要求最低工资、福利和更好的保护。

这是一个复杂的问题。尽管从事配送服务的工作人员面临困难和危险的工作条件，尤其在疫情期间，但 Rappi 无疑对其所在的国家产生了积极的经济影响。委内瑞拉的难民危机也推动了 Rappi 的成功，截至 2019 年 7 月，已有超过 130 万委内瑞拉人逃往哥伦比亚。由于许多新移民难以找到正常工作，Rappi 使他们快速获得了一份有保障的收入。

总的来说， Rappi 是一家希望在新兴的拉美市场为客户带来优质服务的企业。如果 Borrero 带领 Rappi 在电子商务渗透率仅为 11% 的拉丁美洲市场中就能达到 52.5 亿美元的估值，那么在渗透率进一步提升的情况下，Rappi 的成绩可能要更加惊人。

拉丁美洲最大的电商平台 Mercado Libre 目前拥有 800 亿美元市值，如果 Rappi 可以成功在它所处的本地电商领域站稳脚跟，那么 Mercado Libre  也许会是 Rappi 可以触及到的未来，而这还不包括它在金融科技、游戏或其他方面可能会取得的成功。

Reference：

https://www.readthegeneralist.com/briefing/rappi

Sebastian Mejia， co-founder of Rappi， on building for multi-verticality in on-demand

本文来自微信公众号：海外独角兽（ID：unicornobserver），作者：Mario Gabriele，编译：Siqi，Jessie，Guangmi