本文来自微信公众号：混沌学园 （ID：hundun-university），作者：混沌学园，头图来自：视觉中国

在读这篇文章之前，我想先问你几个问题：

• 你公司的现金流够撑几个月，6个月？9个月？12个月？18个月？你觉得安全吗？

• CEO必须亲自负责的四张表是什么？这四张表为什么如此致命？

  
  

• 你已经有预感公司的资金要出问题，是一口气大规模裁员还是安抚民心式细水长流的裁员？

  
  

• 你有对公司的产品部、研发部、销售部、运营部、市场部、财务部、人事部进行过压力测试吗？一旦公司到了危急时刻，他们必须要怎么做，要提前做哪些准备？

  
  

• 资本寒冬不是创业失败的根本原因，那什么才是？

  
  

• 创业团队最容易犯什么样的错误？

  
  

• 作为CEO，你认为在资本寒冬时“开源”和“节流”哪个是第一位的？

  
  

• 你应该采取的什么“过冬”措施？

最近，百度、腾讯、京东、阿里、美团纷纷被传大规模裁员，主流大厂无一幸免。风来的时候，总是如此强劲。一时间，大家心中又产生了这个疑问，互联网行业真的凛冬将至吗？

高榕资本创始合伙人高翔在混沌的课上说：创业寒冬通常每三到五年发生一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。

事实上，对于很多创业公司来讲，寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头，只有当行业巨头遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新公司。

寒冬过后会是什么情况？视频寒冬过去之后的两三年，在2011年前后，土豆、优酷、乐视分别上市，行业内出现很多并购。电商寒冬之后两年，在2014年上半年，聚美、京东上市。所以寒冬过后必然会有一个收获期。

资本寒冬从来都不是创业失败的原因。与其过分陷入悲观气氛，不如认真分析寒冬中蕴藏的未来机会。

如何应对危机，是每一个CEO的最应该学习的事情，其中至关重要一个方式是——以史为鉴。即使互联网行业诞生也只不过三十多年。关于寒冬下企业的生存逻辑，不经历险境，无以感同身受。

一、裁员“死”和裁员“生”

2016年，在混沌的课堂上，PPTV的创始人姚欣讲了一个血淋淋的故事。裁员“死”和裁员“生”，有时只是一念之差。

上面这张图，是红杉的报告里很著名的一张图，介绍的是2008年，两家不同类型的公司在面对经济危机时采用了不同的裁员措施，之后的发展趋势。

2008年10月份之前，两家公司的业务规模很接近，差别不到20%，2008年11月份经济危机一爆发，两家公司采取不同的措施。

差别在哪里？一个公司的创始人非常有经验，而另外一家非常年轻、毫无经验。

姚欣说：2007年后，视频行业迅速膨胀，至少5亿美金投入了这个行业，那时候我们在准备C轮融资。但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。

眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，同时，竞争对手在危机到来之前完成融资，业务流量从2008年开始，逐渐超过我们。

而那时候，我还是一个不到28岁、刚刚创业四年的CEO，还在犯着非常基础的错误：裁员不当。

有两家公司A和B。

A公司是一家很年轻的CEO领导的公司，他的选择是，哎，市场不好了，我先适当收缩，比如把一些市场费用砍掉，节省开支，钱少花一点。

过了一个月之后发现，市场还是不行。董事会说你这不行，赶快给我盈亏平衡，赶快收缩。

CEO一看，的确是得收缩了，怎么办呢？裁员？不行，肯定会被外面知道的，士气大伤，而且公司还得招能人，都裁员了怎么招到人。

所以怎么办？干脆做一个绩效考核吧，以前的绩效考核都是年底做，今年提前到11月份，末位10%的先淘汰，这样可以压缩成本。

所以，忙了半天内部管理，一个月之后淘汰了，收缩了，但没到10%，因为各个部门都在往前冲，公司就舍不得砍，最后砍掉的，就是在公司没有根基的人，比如校招生、实习生。

收缩了一个月后，董事会一看，说，还是不行，现金流太差了，要继续砍，而且你必须在一个月之内砍到这个目标，不然根本不可能拿到下一轮投资。

于是只能硬着头皮再去砍，这一刀下去就狠了，就是大面积裁员，最重要的是，内部的传言越来越丰富了。

什么传言呢？我先给大家讲一个儿时看到的寓言故事：

一个年轻的猎人租住在一个房子的二楼，楼下的房东是个老太太，猎人每天都要出去打猎，晚上回家后当当当一路小跑到二楼，关上门咣当扔了鞋子，然后开始睡觉。

但是老太太受不了，她说每天晚上你这么大声地扔鞋子，太影响我休息了，以后你能不能轻手轻脚？

猎人说抱歉抱歉，明天一定不会了。

第二天猎人再去打猎，同样深夜10点多回家，然后当当当上楼，关上门咣当扔了一只鞋子，正准备扔第二只时，想起老太太的叮嘱，于是轻轻把鞋子放到地上就睡觉了。

过了一晚，早上不到6点，老太太就气急败坏地来砸门了，说你现在立马给我搬走，房子不租给你了！猎人一头雾水，说怎么了。老太太说，你知道吗？为了等你第二只鞋子落地，我一晚上没睡！

听起来很可笑，但是这就是A公司在缓慢调整时，员工的普遍心态。

这是公司进行裁员的一个大忌。

员工会想，第一刀美其名曰绩效考核，其实就是变相裁员。第二刀他已经控制不住，直接裁员了，有一有二，就有三有四，这么下去不知道还会怎么样呢。

基本上就是形成了员工-客户-市场对这家企业的预期：这家公司不行了 。那接下来就是进入到了“死亡螺旋曲线”。

那个时刻你会发现，已经有人主动辞职了，而且都是能人，他们说既然随时可能被裁掉，那我还是自救吧，主动去找别的工作。因为他随时可以找到更好的工作，外面很多人在找他。

留下的人，大部分都在消极磨工，在等什么时候能够支付违约金、赔偿金。

但是B公司却顺利地度过了那个冬天，就在于它的CEO更有经验，坚决地进行“大规模缩编”，一次性将人员调整、收入、产品等战略调整到位。用最坏的打算，做最大的努力，虽然损失惨重，但是逐渐在复苏。

这恐怕是令姚欣记忆最深刻的一件事。

二、寒冬里，永远是“剩”者为王

在混沌的课程里，元生资本创始合伙人、原腾讯副总裁彭志坚说：

创业环境从来都是很恶劣，寒冬时不时就来，然而一直有在寒冬里抓住机会、奇迹般增长的企业。寒冬不是坏事，寒冬是产生奇迹的摇篮。

怎么去把握寒冬里的新机会？在寒冬里创业公司怎么去生存、成长？

第一，成本控制永远是生存之道。

我先跟大家讨论一个问题。从投资角度来看，为什么很多公司拿到B轮或者是C轮的钱以后，就开始出现各种问题？按理说钱多了，应该发展得更好啊？

典型的原因就是大部分创业者没管过这么多的钱，也没管过这么多人。

大家都想做一番大事，融资的目的肯定是继续扩张。所以现在拿到B轮、C轮的钱，就朝着梦想前进，招聘，扩张，人不够加人，用户不够买用户。

这通常是创业公司要死的前奏。就像一辆汽车，螺丝还没拧紧，肯定没有冲到几百米就散架了。

创业者永远要记住一句话，一分钱掰成八瓣用。中国有句俗话，说一分钱掰成两瓣用，我说不够，要掰成八瓣用。

要花钱永远可以找无数个理由去花。举个简单的例子，我们投的一家公司，从外地搬到北京清华科技园。我一听就傻了，这是创业公司待的地方吗？上地每平米租金才四五块，清华科技园14块。我说你想早死就在清华科技园，不想早死就赶紧搬出来。

他说只有在清华科技园这种地方，我们才能招到人，这样才有吸引力，去偏的地方谁来啊。我说等到发不出工资的时候，你就是在清华大学里面，都没人理你。这些表面的浮华的东西，在你顺的时候有点吸引力，在你没钱时，谁会看？

还有一家公司，拿到A轮之后在杭州租了一个400人的办公室，但是公司只有30人。他说，我们过一段时间是B轮，年底要到400人，需要未雨绸缪。

我说你B轮拿到手了吗？他说没有。我说，你怎么知道你能拿到B轮？他说没事儿，杭州房子很便宜的。我说等你没有粮草的时候，这可能就是你的救命钱，多活三个月就能拿到下一轮融资。

数着钢镚花钱，好钢用在刀刃上，成本控制永远是创业公司的生存之道。

第二，一定要专注、专注、再专注。

这个事情大家都知道，但是做到很难，寒冬就是能逼着你做到。

每个创业者都有很多的梦想，想做一个伟大的公司，恨不得有一千个产品，有钱的时候自然会做，没钱的时候想做也做不了，逼着你去专注。

行业里面有一个很经典的案例，就是酷讯和去哪儿。酷讯拿到了B轮钱之后大肆扩张，从火车票到机票、餐馆、房地产等等搜索都出来了。

但是去哪儿当时的CEO是Fritz，是个外国人，资本寒冬时融资非常困难，因为没有人相信这个中文都讲不好的老外能够在中国做好互联网公司。他们融不到钱，就只能做机票搜索这一件事，其他的都做不了。

被迫专注和极致，这是寒冬赐给我们每一个创业者最大的礼物。

第三，打造顶级产品。

有钱的时候没有用户怎么办？买流量，做广告。但是别忘了，买来的用户是非常不忠诚的，更重要的是会误导你。

你看着数字很高，其实产品非常烂。但是你并不知道这个事实，因为快速的用户增长掩盖了产品的缺陷。

没有钱买流量时怎么办？把产品做好，不停给用户惊喜。寒冬逼着你去精雕细琢，把产品做到极致。

寒冬也是磨练团队的好机会，因为你没有钱招人，所以一个人顶三个人用，在非常残酷的环境下，才能打造优秀的团队。

第四，要有自主造血的能力。

除了节省，还要有造血的能力。寒冬时融不到钱很痛苦，就想方设法自己去赚钱。

阿里在经历第一次互联网寒冬的时候做了两件事，第一个事情是疯狂裁人，全世界几十个办公室，裁到只剩上海、杭州两个办公室，一大批的老外全部裁掉。

第二件事情就是想办法赚钱。据说当时阿里全公司所有人都在讨论一件事情就是怎么赚钱，他们后来看到一家公司叫Global Market，这家公司做的事情就是把很多中国供应商的名字、业务范围、联系方式等，印在小册子上，在全世界参加各种商业会展，送给参加会展的人，并且向供应商收年费，当时年收入能做到1.5到2个亿，非常了不起。

受到了这个思路启发，阿里做了“中国供应商”这个产品，这是他们早期最赚钱的产品。

第五，控制好融资节奏。

还有一个就是融资节奏。一家好的公司，成功的融资节奏非常重要。每一次融资都要想清楚融资是干嘛的。A轮和B轮要干什么，在一个点上打通，验证产品和团队，跑通业务。在B轮、C轮的时候开始扩张，到C/D轮的时候开始做到增加收入。

说到融资，找到对的投资人非常重要。对的投资人当然是能给你带来最大价值的，比如投资人本身有行业的背景、产品的背景、行业的人脉。

如果找不到这样的投资人，那些虽然不能帮上忙、但也不捣乱的投资人也不错。

最差的是没有相关的经验和能力，却要给你当副驾驶的那些人，要给你“把方向盘”和“踩刹车”的那些人。

而且很多投资人心态非常急，恨不得今天给你钱，明天就能三五倍的回报。错误的投资人，不但帮不上忙，甚至可能扼杀你。

最后，寒冬里，永远是“剩”者为王。

寒冬是一个投资的好时机，前两年一个大的波浪，培养了一批种子，我们看看哪些苗子留下来了，这是很重要的。

在寒冬的时候，你要能够坚持下来，别人拿不到钱的时候你拿到钱了，别人赚不到钱的时候你赚到钱了，别人不能成长和扩张的时候，你还有钱成长和扩张，那等春天来的时候，就是你开始蓬勃发展、收割的时候了。

三、从过去找到穿越寒冬的钥匙

下面这个故事，来自一个真实的投稿，同样是关于企业如何“渡劫”。

我第一次创业的时候，做的是ERP系统，虽然不到120人的团队，结果还是被团队给拖死了。那时我创业只有2年多，初涉管理，相对而言十分稚嫩。公司当时的项目确实不错，也进入了资本考虑的范围，拿到了一些钱。

但就是不懂得招人和管人，基本只抓技术。直到后来我才发现，公司里可以说养了一些“废物”，有踢三下动两下的，有认知太低做什么都抓不住重点的。为什么养他们呢？这些都是前期跟我一起创业的好兄弟，对我也很尊敬，也是因为当时钱好赚，所以就没处理这帮人，睁一只眼闭一只眼。

后来，就悲壮了。当遇到资本寒冬，公司毛病全都暴露出来，就被拖死了。没错，我就是那个裸泳的人。

第二次创业也是各种问题无果而终。

2021年初，我开始准备三次创业了。这次，我学“精”了，创业不是说有好项目就行，需要避开太多的坑。

创业，开创的是作为CEO的认知，尤其是在当前的环境下，寒冬说来就来。我能做的，首先就是整顿思想，一点浮躁都不能有，扎扎实实搞懂真正的商业理论，认认真真搞出好产品。

去年一整年，我都在听李善友的《第二曲线创新》《第一性原理》、卫哲的系列课、俞敏洪的《领导力24讲》等等，确实涨了很多见识 。

PPTV的裁员的案例也被我翻出来听了两遍。就在三个月前，我也遇到了同样的危机，风口过去，行业原形毕露，裁员也成了我们公司必须要做的选择。

我们几乎是照着PPTV的案例来进行的。最后决定：公司原有126人，含泪裁员63人，让现金流能坚持11个半月，高管全部停止领薪，也算是暂时化险为夷。真是慈不掌兵，义不掌权。

一切历史都是当代史。过去的创业者走过的路，也将是我们会走的路，相信行业积累的规律，相信过去的经验。

回到开头的的最后一个问题。姚欣带领大家重回至暗时刻，他问：你认为我应该采取的什么过冬措施？

他用生死抉择的亲历，来给大家分析：

• 加强内部管理，管理能力不是一天能够练成的，在危机来临的时候才想着去强身健体已经晚了，内部管理很重要，但这个功夫是在平时练成的，而不是危机来了才想起来；

• 组织战略大讨论，战略讨论是需要有大量的信息输入来支撑的，特别是对于市场&竞争&资本领域的信息，往往只有CEO才能够了解，再加上战略讨论只适用于小部分才有全局思考与规划的能力，建议是小范围内完成战略研讨之后，每周开全员大会，向全员进行信息透明、宣讲公司在做的每一步工作，在危机时刻进行信息同步是非常重要的；

• 研发部门大裁员：这是一个短期手段有必要，但一定会牺牲企业未来的长久竞争力；

• 加大销售激励：这是在危机时刻最需要做的事情，只有这样才能够快速让公司的现金流状况得到改善，让员工看到收入才看到公司持续经营的信心；

• 强化市场品牌：这也是非常有必要的开源手段，在没有资本支持的情况下如何完成市场&品牌工作，这个时候更能够激发出团队的创造力与战斗力，同时也能够真正形成“铁杆粉丝群体”，而不是买回来的流量与“僵尸粉”！

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